Дата создания мотивационной теории ожидания врума. Теория ожиданий В

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одного качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но есть мнение, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. В таблице 3 представлены японские и американские теории управления.

“Человеческий капитал”

Малые вложения в обучение

Обучение конкретным навыкам

Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение

Общее обучение

Неформализованная оценка

“Трудовой рынок”

На первом месте - внешние факторы

Краткосрочный наем

Специализированная лестница продвижения

На первом месте - внутренние факторы

Долгосрочный наем

Неспециализир. лестница продвижения

“Преданность организации”

Прямые контракты по найму

Внешние стимулы

Индивидуальные задания

Подразумеваемые контракты по найму

Внутренние стимулы

Групповая ориентация

Таблица 3 - Японские и американские подходы управления.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.

Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении.

Ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О"Шонесси со ссылкой на А. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом;

Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности;

Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

Критический взгляд Дж. О"Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Мак Клелланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Мак Клелланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (проецируются) его мотивы. Мак Клелланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности в аффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Мак Клелланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

Хотя модель Мак Клелланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.

К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Мак Клелланда.

Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, "что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста".

В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:

Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают "страдания" или "психологический рост".

Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".

Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не являлись экспериментальными.

Дж. О"Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора.

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории "Х", а именно:

Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше;

Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили;

Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации;

Он от природы противится переменам;

Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги).

Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека:

Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации;

Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества;

Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории "У" особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории "Х"; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. "Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством".

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные1 группы.

Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности;

Показать группе невозможность достижения поставленных целей;

Посеять недоверие между людьми и, прежде всего к их лидеру;

Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика;

Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

1 Неформальные группы - это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определенных целей.

В чем заключается модель мотивации Виктора Врума? Каков его вклад в развитие менеджмента и повышение эффективности управления?

Виктор Врум - признанный авторитет в сфере психологического анализа поведения людей в организациях. На сегодняшний день его главный вклад в развитие науки об управлении заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. Совместно с другим ученым, Филиппом Йеттоном, он разработал модель выбора руководителем стиля принятия решений в зависимости от конкретной ситуации - знаменитую модель Врума-Йеттона.

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, а в 1958 - степень доктора философии в Университете штата Мичиган. В. Врум преподавал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги. В 1972 году его назначают профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета. В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Сферу научных интересов Врума составляют две разные области: менеджмент и психология. Впервые он применил принципы психологии при изучении организационной среды в своей докторской диссертации, которую защищал еще в 1960 году. В ней исследуется влияние личностных характеристик на процесс принятия решений. Впоследствии Врум развивал свои теории в книге «Труд и мотивация» («Work and Motivation», 1964) и именно тогда впервые применил к труду теорию ожиданий. Согласно данной теории наличие потребностей не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек должен также надеяться (ожидать), что выбранный тип поведения приведет к намеченной цели.

Дальнейшими исследованиями причин, заставляющих людей принимать те или иные решения в рабочей среде, Врум занимался совместно с Филиппом Йеттоном, и это сотрудничество в итоге привело к созданию знаменитой модели принятия решений Врума-Йеттона («Лидерство и принятие решений», 1973). Указанная модель определяет разные стили лидерства, подходящие для разных ситуаций. В частности, менеджеры могут использовать ее для оценки того, в какой степени им следует привлекать к процессу принятия решений подчиненных и других людей.

Впоследствии Врум доработал эту модель, но уже в сотрудничестве с Артуром Джаго, в результате чего была создана модель Врума-Джаго, описанная в книге «Новое лидерство: управ ление участием в жизни организаций» («The New Leadership: Managing Participation in Organizations»).

Основные идеи теории ожидания Виктора Врума

В книге «Труд и мотивация» Врум дает следующее определение главной задачи мотивации: «объяснение выбора, сделанного из различных вариантов спонтанной реакции». Чтобы понять, как делается выбор, он предлагает рассмотреть три концепции: валентность, ожидание и силы - и объясняет, каким образом они, работая в комбинации, определяют, как человек может решить действовать при условии, что выбранный им курс поведения приведет его к тем или иным конкретным результатам.

Валентность - предполагаемая ценность удовлетворения или не удовлетворения, возникающего в связи с получением (либо неполучением) вознаграждения.

Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая.

Например, если менеджер особенно сильно стремится к повышению и считает, что к этой цели его приведет успешное завершение проекта, валентность окончания данного проекта будет, с его точки зрения, положительной, и он получит мощный стимул к выполнению этой задачи, поскольку вознаграждение должно быть высоким.

Однако на поведение человека влияет не только его отношение к тому или иному результату, но и вероятность достижения нужного результата. Врум определяет ожидание как «кратковременную надежду на то, что конкретные действия обеспечат конкретный результат». Ожидание может варьироваться от нулевого значения (когда человек абсолютно уверен, что за определенным действием не последует нужный результат) до единицы (человек убежден: конкретное действие непременно даст ожидаемый результат).

Например, если кто-то хочет выпить чашечку кофе и знает, что может получить напиток в комнате для отдыха персонала, он отправится прямо туда. Данное действие имеет высокое значение ожидания. Но если человек, желающий выпить кофе, пойдет, скажем, в бухгалтерию, то это значение будет низким: там явно не получить желаемое.

Третья концепция, описанная Врумом, - это сила мотивации. Он утверждает: поведение человека - результат действия нескольких сил, каждая из которых имеет конкретное направление и величину. Математические, числовые значения валентности и ожиданий в отношении тех или иных действий в совокупности определяют гипотетическую силу мотивации, и мы обычно выбираем действие, обеспечивающее наибольший из этих показателей. А самый большой показатель силы мотивации обеспечивают действия с наиболее высокими показателями валентности и ожиданий.

Модель Врума можно представить в виде формулы

М = (О х В),

где М - это мотивационная сила, возникающ ая при наличии определенных ожиданий и валентности;

О - показатель ожидания, а В - валентность (воспринимаемая человеком ценность возможного вознаграждения за достижение конкретного результата).

На практике теория Врума используется в форме устных опросов либо анкет для оценки значений валентности и ожиданий людей. Проводящий исследование сотрудник на основании результатов опроса вы водит баллы, и балл ожидания умножается на балл валентности. Полученные по всем пунктам результаты, которые только может обеспечить конкретная поведенческая альтернатива, складываются, и их сумма дает ожидаемую ценность (ОЦ) той или иной альтернативы. Итак, к каждому возможному варианту действий можно приписать свою ОЦ, и эта модель позволит предсказать, что исследуемый объект, вернее всего, выберет вариант с самым высоким показателем ОЦ.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

Все материальные стимулы и любые льготы в компании надо напрямую увязать с действиями, гармонирующими со стратегией организации и способствующими ее успеху. Но следует помнить о том, что это нормативная модель; с ее помощью можно предсказать только то, как люди должны принимать решения относительно своих действий, но не то, как они фактически подходят к решению этой задачи. В реальности же очень немногие из нас проинформированы обо всех доступных вариантах выбора и обо всех их возможных результатах, чтобы абсолютно точно определить, какое наше поведение будет наиболее правильным и обеспечит самое достойное вознаграждение.

В 1968 году теория ожиданий Виктора Врума была расширена исследователями Портером и Лаулером; их идеи и концепции подробно описаны в книге «Управленческие установки и эффективность» («Managerial Attitudes and Performance»). Предложенная учеными модель основана на том, что на эффективность человеческого труда, помимо мотивации, влияют и многие другие факторы. Дальнейшие исследования были посвящены тому, чтобы показать, как модель ожиданий можно использовать для довольно точного предсказания выбора работниками карьерного пути, а также для оценки уровней их удовлетворенности собственным трудом и определения усилий, затрачиваемых на рабочем месте.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Другая модель, разработанная Врумом в сотрудничестве с Филиппом Йеттоном, описывает, как для решения разных типов задач используются различные стили лидерства. В книге «Лидерство и принятие решений» («Leadership and Decision-Making», 1973) исследователи разработали принцип определения уровня и формы участия работников в процессе принятия решений, позволяющий выбрать наилучший вариант для конкретной ситуации. Многие менеджеры-новички считают, что должны все решать самостоятельно, однако Врум убежден, что это не так. Он описывает разные методы принятия решений проблем, влияющих на рабочую группу менеджера и проблем, которые имеют отношение к нему лично.

В книге Врума «Лидерство и принятие решений» говорится о существовании трех типов управленческих методов разрешения групповых проблем.

Самостоятельные решения - принимаются менеджером без привлечения других людей. С1 - менеджер принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. С2 - менеджер принимает решение самостоятельно, но сначала получает необходимую информацию от подчиненных или других членов рабочей группы.
Консультативные решения - принимаются менеджером после консультаций с рабочей группой. К1 - менеджер по очереди обращается к нескольким работникам и выслушивает идеи и предложения. К2 - менеджер собирает нескольких сотрудников для обсуждения предложений, а потом менеджер принимает решение.
Групповые решения - принимаются группой при условии достижения консенсуса. Г2 - менеджер собирает нескольких работников; они обсуждают проблему и принимают совместное решение.

Чтобы упростить менеджеру выбор варианта решения, наиболее подходящего для конкретной ситуации, Врум и Йеттон создали дерево решений. Последовательно отвечая на ряд вопросов, требующих ответа «да-нет», менеджер продвигается по дереву решений и к концу опроса определяет, к какому из 14 выделенных типов относится проблема и выбирает наиболее подходящие для ее решений методы.

Поскольку проблемы некоторых типов можно решить не одним, а несколькими методами, менеджеру нужен способ, помогающий и тут сделать правильный выбор. В связи с этим Врум и Джаго в 1988 году пере смотрели описанную выше модель и высказали идею: важнейший фактор такого выбора - время. Поскольку расходы человекочасов связаны с определенными финансовыми затратами, зачастую наилучшим является быстро принятое решение; иногда сделать это надо немедленно, а участие в процессе его принятия других людей обязательно замедляет процесс.

Модель Врума-Йеттона после разработки неоднократно пересматривалась и дополнялась ее создателями. Они, в частности, исследовали следующие аспекты:

в какой степени участие людей в процессе принятия решений полезно для организации и обеспечивает ли это им возможность профессионального роста;
влияет ли на принятие решений позиция менеджера в организационной иерархии;
стили работы, используемые менеджерами-женщинами.

Идеи Виктора Врума: современный взгляд

Виктор Врум сделал серьезный вклад в развитие менеджмента и психиатрии. Его методы прошли проверку временем, были внедрены и дополнены; их создание и сегодня является одной из важнейших вех развития промышленной психологии. Врум исследовал и другие аспекты этой научной дисциплины, но две описанные выше теории стали наиболее значимыми и полезными. Модели, предложенные Врумом и Йеттоном, в значительной мере способствовали пониманию менеджерами поведения подчиненных, на учили их моделировать это поведение так, чтобы обеспечивать наиболее благоприятные для организации результаты.

Но пика своей популярности модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона достигла еще более четверти века назад, а управленческая мысль с того времени сильно ушла вперед. Сегодня все больше внимания уделяется расширению и распределению полномочий, «плоским» организационным структурам и матричному менеджменту - и все это серьезно влияет на выбор менеджерами стиля управления. Но Врум не остается в стороне от этих перемен и, по сути, использует их для того, чтобы еще раз подтвердить релевантность своих работ современному миру бизнеса.

На веб-сайте Йельского университета он написал следующее: «Менеджеры редко живут в статичном мире. Они меняют должности и организации, переезжают из страны в страну, переходят из одного сектора экономики в другой. Такие изменения… порождают новые задачи и новые преимущества, предъявляют к руководителям новые ситуационные требования… Если вы хотите эффективно реагировать на современные проблемы и возможности, от старых методов управления надо избавляться».

Согласно этой теории степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Согласно мотивационной теории ожиданий , мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий , которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Удовлетворенность трудовой деятельностью.

Взаимосвязь результативности труда и удовлетворения скрытых потребностей работника. Факторы удовлетворенности трудом по Аргайлу.

1. Удовлетворенность трудом — эмоционально окрашенное оценочное представление субъекта деятельности о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется.

Удовлетворенность трудом - результат трудовой мотивации

Мотивация персонала

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил , побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

теории содержания;
теории процесса.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события.

вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
желательность получения повышенной стипендии.

Мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты - результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания вознаграждения за полученный результат

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может и не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения

Валентность - это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда - низкими.

Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.
Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.
Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Склад Экспресс

Практический пример поможет понять, как работает эта формула. В компании было проведено комплексное анкетирование для выявления ожиданий сотрудников относительно того, как их усилия влияют на результаты и вознаграждение. Исследование показало такую картину:
1. По компоненте «З-Р»: 70 % сотрудников компании ожидают, что их усилия или успешная работа приведут к желаемым результатам. Вероятно, остальные 30 % – это категория людей, деятельность которых напрямую зависит от планов руководства. Они воспринимают рабочую ситуацию по принципу: «Простимулируй, потружусь!»
2. По компоненте «Р-В»: 44 % сотрудников считают, что результаты их деятельности приведут к адекватному вознаграждению. Получается, что 56 % работников не верят, что их труд может позитивно оцениваться и достойно компенсироваться.
3. По компоненте удовлетворенности вознаграждением: 56,3 % сотрудников отмечают его ценность, остальные, видимо, считают его недостаточным.
По аналогичной схеме при желании можно выстроить индивидуальный «профиль мотивации» конкретных сотрудников, а также выявить причины недостаточной мотивированности в работе, чтобы разобраться, в какой области заключена проблема: человек не верит, что его усилия приведут к результатам, или не надеется на вознаграждение, или оно его не удовлетворяет.
Не хлебом единым Анализ соотношения денежных и нематериальных мотивов труда привел к интересным результатам. Выяснилось, что в иерархии поощрений первые места занимают такие методы

Теория ожиданий Виктора Врума гласит: уровень мотивированности сотрудников той или иной компании к трудовой деятельности зависит от их представлений о собственных способностях к выполнению поставленных перед ними задач и реальности достижения целей. Этот американский исследователь внес неоценимый вклад в развитие мотивационной теории ожиданий. Согласно ее постулатам, стимулирующий эффект производят не сами потребности индивидов, а мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей и получения вознаграждения за это.

Расчет на достижение цели

Теория ожидания Врума включает утверждение о том, что усилия, предпринимаемые человеком, находятся в непосредственной зависимости от осознания того, что желаемого действительно можно достичь. В качестве классического примера в большинстве случаев приводят следующий: проходит подготовка студента университета к сдаче экзамена. Предположим, что это испытание является последним. За предыдущие экзамены оценки отличные, поэтому если и этот будет сдан на студенту станут начислять повышенную стипендию в течение всего последующего семестра. При этом на мотивацию данного индивида влияет следующее:

Уверенность в своих силах, осознание того, что экзамен действительно можно сдать на «отлично», как и все предыдущие;

Желание иметь больше денег.

Как утверждает теория ожиданий В. Врума, студент не имел бы побуждения к добросовестной экзаменационной подготовке при отсутствии веры в себя и стремления получать высокую стипендию.

Классификация

Теория ожидания Врума занимается рассмотрением двух типов предположений индивида, связанных с эффективностью его деятельности:

Кроме того, Виктор Врум отмечал, что в прямой зависимости от степени мотивированности находится привлекательность и ценность для индивида предполагаемых результатов.

Особенности

Ожидания в большинстве случаев рассматриваются как оценка конкретной личности вероятности наступления определенного события. Приведем пример: подавляющее большинство студентов уверены в том, что по окончании высшего учебного заведения им удастся найти приличную работу, а если при этом еще и трудиться с полной отдачей, то продвижение по карьерной лестнице не заставит себя ждать.

Многие современные процессуальные учения о мотивации, теория ожидания Врума в том числе, рассматривают побуждение как процесс самостоятельного управления выбором. Утверждается, что каждый индивид находится в непрерывном состоянии мотивации.

Боссу на заметку

Теория ожидания гласит: чтобы стать успешным руководителем, требуется показывать подчиненным, что все их усилия, должным образом направленные на реализацию задач организации, приведут к скорейшему достижению собственных целей.

Согласно рассматриваемому учению, сотрудники осуществляют максимально продуктивную деятельность, если у них есть уверенность в том, что оправдаются их надежды в трех направлениях:

Отношение «затраты - результаты» («З - Р»). Эта ступень представляет собой соотношение между затраченными усилиями и итогом труда.

- «Результат - вознаграждение» («Р - В»). Подобный расчет направлен на определенное вознаграждение либо поощрение как следствие достигнутого уровня результатов.

Третьим фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность полученного вознаграждения или поощрения.

Мотивация сотрудников

Рассмотрим три указанных выше направления подробнее. Что касается первого отношения - «затраты - результат», теория ожидания Врума дает следующее пояснение: когда человек задается вопросом о том, в какой степени он может ожидать, что его собственные усилия приведут к количественным и качественным результатам, которых требует руководитель, то ответ как раз и находится в плоскости этого отношения, «З - Р».

Второй мотиватор «Р - В» активизируется, когда сотрудник в полной мере оценивает реальность того, что он сможет достичь поставленной цели. В этом случае появляется вполне конкретный вопрос: «Если я хорошо выполню работу, какое получу вознаграждение, будет ли оно соответствовать моим ожиданиям?». Неуверенность может возникнуть тогда, когда сотруднику приходится полагаться на других в процессе раздачи обещанных вознаграждений. При определении уровня уверенности подчиненного в том, что начальник действительно выплатит бонус, важное значение имеют несколько факторов. Во-первых, доверие выше в том случае, когда обещания начальства не расплывчатые, а вполне конкретные. Во-вторых, огромную роль играет осознание того, что непосредственный руководитель наделен соответствующими полномочиями по обеспечению вознаграждения.

Ценность поощрения

Теория ожиданий Виктора Врума включает постулат о том, что даже если сотрудники уверены в собственных силах и получат желаемый бонус, у них все равно возникнет еще одни вопрос. Звучит он примерно так: «Если мне дадут желаемый бонус, будет ли он представлять для меня ценность, поможет ли он мне удовлетворить базовые потребности?». Согласно рассматриваемому учению, ответ на этот вопрос заключается в способе измерения ценности вознаграждения.

Важный момент

Ценность вознаграждения называют одним из главных элементов теории ожиданий. Однако, к сожалению, его принимают во внимание далеко не все руководители. Самое часто встречающееся затруднение, связанное с процессом определения ценности поощрения, связано с тем, что человек не всегда уделяет достаточно внимания и времени подробной оценке собственных потребностей. Более того, поскольку финансовые средства действительно позволяют приобрести множество благ, подчиненные часто находятся в заблуждении, будучи уверенными, что деньги на самом деле являются лучшей наградой. Впоследствии такие убеждения не приносят ничего, кроме разочарования и неудовлетворения. Люди, пытающиеся получить удовлетворение от своего труда только в виде денег, часто испытывают недостаток самоуважения и чувствуют невостребованность интеллекта, способностей и навыков.

Валентность

Для определения общего уровня потребностей индивида, удовлетворение которых будет обуславливать его поведение, Маслоу применял термин «доминирование». Однако каким образом руководителю можно определить актуальное на данный момент для конкретного подчиненного вознаграждение? Здесь на помощь приходит теория ожиданий В. Врума. Термин «валентность» используется для установления уровня предпочтения определенного поощрения. Как утверждал Врум, это понятие отражает меру приоритетности или ценности. Максимально положительная валентность - 1.00, минимальная - -1.00. И хотя данное понятие кажется довольно расплывчатым, оно позволяет людям производить сравнение своих запросов. Благодаря общетеоретическим постулатам появилась модель мотивации Врума. Ее можно представить следующим образом: ожидание «затраты-результаты» х ожидание «результаты-вознаграждение» х валентность (ценность вознаграждения) = мотивация.

Как оптимизировать деятельность сотрудников?

Обеспечить систематическое сравнение потребностей с вознаграждением.

Помочь процессу осознания связи между усилиями, результатом, поощрением и удовлетворением потребностей. Уверенность подчиненных возрастет, если они увидят, что руководитель обращает большое внимание на эту взаимосвязь.

Выявить наиболее эффективные для каждого подчиненного стимулы.

Демонстрировать собственные способности к эффективному руководству и достижению поставленных целей.

Заключение

Выше была рассмотрена теория ожидания Врума, кратко описаны факторы, влияющие на поведение подчиненных, а также раскрыты некоторые особенности поведения успешного руководителя.