1. Введение…………………………………………………………….……….1
2. Особенности новых инструментов управления качеством……………....2
3. Диаграмма сродства…………………………………………………….......34. Диаграмма (график) связей………………………………………………...5 5. Древовидная диаграмма, или дерево решений……………………...…….76. Матричная диаграмма, или таблица качества………………………….....87. Стрелочная диаграмма……………………………………………………...88. Поточная диаграмма процесса…………………………………………....109. Диаграмма процесса осуществления программы (process decision program chart – PDPC)……………………………………………………..1110. Диаграмма Ганта…………………………………………………………...1211. Матрица приоритетов (анализ матричных данных)…………………......13
12. Схема программы процесса решения…………………………………….15
13. Заключение………………………………………………………….……...1614. Список литературы…………………………………………………….…..17
Введение
В настоящее время разработан очень полезный набор инструментов, позволяющих облегчить решение проблем управления качеством при анализе различного рода фактов, представленных преимущественно не в численной, а в какой-либо другой форме, например, в виде словесных (устных) описаний. Информацию, представленную в виде словесных (устных) описаний, часто называют вербальной информацией. К этим инструментам относятся:· диаграмма сродства · диаграмма (график) связей · древовидная диаграмма, или дерево решений · матричная диаграмма, или таблица качества · матрица приоритетов (анализ матричных данных)· стрелочная диаграмма · поточная диаграмма процесса и диаграмма процесса осуществления программы (process decision program chart – PDPC).
· схема программы процесса решения
· диаграмма Ганта Их особенности, свойства, примеры совместно со схемами будут представлены в данном реферате.
Особенности новых инструментов управления качеством
[Большинство простых инструментов основано на анализе численных данных. Это вполне соответствует принципу менеджмента качества: "Принятие решений, основанных на фактах". Однако факты не всегда бывают численными по своей природе. Принятие решений в этом случае должно базироваться − на знании закономерностей поведения людей (поведенческой науки); − на знании операционного анализа; − на знании статистики; − на знании теории оптимизации.]
Инструменты управления качеством (УК) - набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов. Новые инструменты управления качеством (УК) обеспечивают понимание сложных ситуаций и позволяют облегчить задачу управления качеством путем улучшения процесса проектирования продукции или услуги. Инструменты УК усиливают процесс планирования благодаря их способности:
· уяснять задачи;
· устранять недостатки;
· содействовать распространению и обмену информацией между заинтересованными сторонами;
· использовать бытовую лексику.
Диаграмма сродства
1 . Диаграмма сродства - инструмент, позволяющий выявлять основные нарушения процесса путем обобщения и анализа близких устных данных. Порядок построения диаграммы:
Определение темы
Сбор данных (во время «мозгового штурма»), фиксация данных на карточках
Группировка родственных данных по направлениям различных уровней (сортировка карточек), построение иерархии
Определение направленности каждой группы, т.е. сродства групп данных.
Достоинство диаграммы - раскрытие родства между различными частями информации. Процедура создания диаграммы сродства позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды. Недостаток - при наличии большого числа объектов (начиная с нескольких десятков) инструменты творчества, в основе которых лежат ассоциативные способности человека, уступают инструментам логического анализа. Ожидаемым результатом является новое понимание требований и проблемных вопросов, и новые решения старых проблем.
Диаграмма сродства (Рис.1) - первый из инструментов управления качеством, который способствует выяснению более точного понимания проблемы и позволяет выявлять основные нарушения процесса путем сбора, обобщения и анализа большого числа устных данных на основе родственных (близких) отношений между каждым элементом.
Рис. 1 Диаграмма сродства
Диаграмма связей
2. Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния. Задачей этого инструмента является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных, например, с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют решения. [В основе диаграммы лежит примерно тот же подход, что и при построении диаграммы сродства:
Формируется команда из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме;
Формулируется проблема, которую необходимо разрешить, или результат, которого следует добиться;
Определяются звенья, которые связывают отдельные факторы, оказывающие влияние на проблему, и строится диаграмма связей;
Правила построения диаграммы связей:
Каждую проблему записать на карточке. В центре листа следует расположить карточку с формулировкой проблемы, которую необходимо разрешить, выделив ее каким-либо образом. Далее на этом же листе необходимо разместить основные причины, влияющие на результат. Родственные причины следует размещать рядом друг с другом.
Затем следует выявить связи между причинами и результатами, задавая вопрос: "Имеется ли между этими двумя событиями связь?" Если имеется, то следует уточнить: "Почему это событие является причиной возникновения другого события?"
При рассмотрении проблемы, имеющей большое число причин, следует сначала установить связи между родственными причинами. В случае, когда причин, вызывающих проблему не так много, связи между всеми причинами и формулировкой проблемы рассматриваются в произвольной последовательности.
Все выявленные связи обозначить стрелками, показывая направление влияния.
После выявления взаимосвязей между всеми событиями, подсчитывается число стрелок, исходящих из каждого и входящих в каждое событие.
Событие с наибольшим числом исходящих стрелок является исходным. Обычно выделяют два или три исходных события и решают, на каком из них следует сконцентрировать усилия в первую очередь. При этом учитываются различные факторы, например, имеющиеся ограничения, ресурсы, опыт. Достоинство диаграммы связей (Рис.2)- наглядность, простота освоения и применения. Процедура создания диаграммы связей позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды. Недостаток - низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов. Ожидаемым результатом является выявление логических связей между причинами возникновения проблемы и определение звеньев, которые ведут к решению проблемы.
Рис.2 Диаграмма связей
(на примере, раскрывающим причину появления ошибок при наборе текста)
Древовидная диаграмма (дерево решений) 3. Диаграмма дерева - инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем. Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, составными частями которой являются различные элементы (причины, средства, способы) решения проблемы. Древовидная диаграмма (Рис.3) применяется для выявления и показа связи между предметом (проблемой) рассмотрения и его компонентами (элементами, причинами), например, в следующих случаях: – когда неясно сформулированные пожелания потребителя в отношении продукции преобразуются сначала в установленные и предполагаемые потребности, а затем в технические условия для этой продукции; – когда необходимо исследовать все возможные части (элементы, причины), касающиеся рассматриваемого предмета (проблемы); – когда краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, например, на этапах планирования продукции, проектирования продукции.
Рис. 3. Древовидная диаграмма
Матричная диаграмма
4. Матричная диаграмма - инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей. Обычно используются двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами a1, a2,., b1, b2. - компоненты исследуемых объектов.
Рис. 4. Матричная диаграмма
Стрелочная диаграмма
5. Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий планировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать. Используется на этапе составления оптимальных планов тех или иных мероприятий после того, как:
· определены проблемы, требующие решения;
· намечены необходимые меры;
· определены сроки и размечен ход осуществления запланированных мер.
Стрелочная диаграмма (Рис.5) обычно графически представляет ход проведения работ. [Из стрелочной диаграммы должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов работы. Одновременно этот инструмент обеспечивает уверенность, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов является оптимальным при достижении конечной цели.] Стрелочные диаграммы широко применяются не только при планировании, но и для последующего контроля хода выполнения запланированных работ, в частности, при проектировании и разработке, а также при планировании и контроле производственной деятельности.
Рис.5 Стрелочная диаграмма
Поточная диаграмма процесса 6. Поточная диаграмма процесса - этот инструмент представляет собой графическое представление этапов процесса, удобное для исследования возможностей улучшения за счет накопления подробных сведений о фактическом протекании процесса. Рассматривая связь различных этапов процесса друг с другом, часто удается выявить потенциальные источники неприятностей. При использовании поточной диаграммы для описания существующего процесса рекомендуется: – идентифицировать начало и конец процесса; – наблюдать процесс целиком от начала до конца; – определить этапы процесса (действия, решения, входящие и выходящие потоки, операции контроля, ведение записей и очередность их выполнения); – построить черновой вариант поточной диаграммы; – рассмотреть этот черновой вариант с сотрудниками, участвующими в осуществлении процесса; – улучшить поточную диаграмму на основе этого рассмотрения; – сверить диаграмму с фактическими этапами процесса; – отметить на получившейся поточной диаграмме название и местоположение процесса, дату составления диаграммы, сведения об участниках работы по составлению диаграммы и любую другую информацию, достойную внимания.· начало или окончание процесса,· действие, операция (очередной этап процесса),· решение (разветвление процесса),· инспекция (контроль качества или количества),· документ (регистрация данных о качестве),· комментарий (помогает чтению карты процесса, но не является действием/этапом процесса),· линии со стрелками (указывают направление протекания процесса). PDPC -диаграмма 7. Диаграмма процесса осуществления программы (process decision program chart – PDPC) обычно отображает последовательность действий и решений, необходимых для получения желаемого результата. PDPC-диаграмма может быть использована для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы, например, в соответствии со стрелочной диаграммой Ганта, как до их начала, так и в процессе выполнения этих работ (с возможной корректировкой сроков их выполнения). Поточные диаграммы процессов PDPC-диаграммы широко используются при решении сложных проблем в области научно-исследовательских работ, при проектировании и разработке новых видов продукции, при выполнении крупных производственных заказов.Диаграмма Ганта
8. Диаграмма Ганта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма) - это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов.
Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом (Henry L. Gantt, 1861-1919) в 1910 году.
Диаграмма Ганта представляет собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня». Диаграмма Ганта - это один из наиболее популярных способов графического представления плана проекта, представляет собой изображение календарного графика задач в проекте.
Диаграмма Ганта позволяет:
Визуально оценить последовательность задач, их относительную длительность и протяженность проекта в целом;
Сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;
Детально проанализировать реальный ход выполнения задач.
Матрица приоритетов (анализ матричных данных)
9. Матрица приоритетов - инструмент, для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный. Он требует статистических сведений. Наглядно представляет данные матричной диаграммы.
Матрица приоритетов позволяет:
Анализировать процессы производства, тесно связанные между собой;
Анализировать причины несоответствий, которые связаны с большим объемом данных;
По результатам рыночных обследований выявлять требуемый уровень качества;
Постоянно определять характеристики, способные изменяться под влиянием каких-либо условий.
Выполнять комплексные оценки качества;
Анализировать нелинейные данные.
Результаты анализа статистических данных могут быть представлены графически в виде схемы предпочтений в зависимости от важнейших компонент данных, отложенных соответственно на осях абсцисс и ординат.
Достоинство матрицы приоритетов – наглядность, а недостаток - требует серьезных статистических знаний. Поэтому этот инструмент управления качеством значительно реже применяется на практике, чем другие инструменты, входящие в состав семи методов управления качеством. Ожидаемый результат - принятие решения на основании анализа матричных данных.
[На образце (рис.6) представлены результаты исследования взаимоотношения эффективности и воздействия на внутренние органы пациентов болеутоляющих средств. В частности, из примера следует, что аспирин «Generic» малоэффективен как болеутоляющее и может дать побочные эффекты, а «Tylenol» значительно эффективнее и легче переносится организмом.]
Рис. 6. Анализ матричных данных
Блок-схема процесса принятия решения
10. Блок-схема процесса принятия решения (Рис.7) - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планирует каждый мыслимый случай, который может произойти, перемещаясь от утверждения проблемы до возможных решений.
Рис. 7. Схема программы процесса решения, описывающая как обеспечить выигрыш заказа
Заключение
Таким образом, инструменты УК позволяют вырабатывать оптимальные решения в кратчайшие сроки. Диаграмма сродства и диаграмма связей обеспечивает общее планирование. Диаграмма дерева, матричная диаграмма и матрица приоритетов обеспечивает промежуточное планирование. Блок-схема процесса принятия решения и стрелочная диаграмма обеспечивает детальное планирование. Новые инструменты контроля качества относятся к методам обработки главным образом словесных (описательных) данных. Применение этих инструментов особенно эффективно, когда их используют как методы наиболее полной реализации планов на основе системного подхода в условиях сотрудничества всего коллектива предприятия. Эти инструменты были составлены обществом IUSE (Союз японских ученых и инженеров) в 1979 году.
o Новые инструменты УК обеспечивают средства для понимания сложных ситуаций и соответствующего планирования, формируют согласие и ведут к успеху при коллективном решении проблем.
o Некоторые из них используются в работе не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями и требуют понимания концепций семантики для обнаружения и сбора основных данных.
Список литературы
1. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2000. 255с.
2. Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. М.: Изд. Стандартов. 1990. 200с
3. Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика. 1998. 640.
4. Системы качества. Сборник нормативно-технических документов. М.,1989.
5. Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. М.: Изд. Стандартов.1990. 325с.
1.Введение…………………………………………………………… 2
2. Диаграмма сродства……………………………………………… 4
3. Диаграмма связей……………………………………………… ....6
4. Древовидная диаграмма…………………………………………...8
5. Матричная диаграмма……………………………………………..9
6. Стрелочная диаграмма……………………………………………10
7. Диаграмма принятия решений……………………………………11
8. Матрица приоритетов……………………………………………..12
9. Заключение…………………………………………………………15
10. Список литературы……………………………………………….16
Введение.
В современном мире чрезвычайно важное значение приобретает проблема качества продукции. От ее успешного решения в значительной степени зависит благополучие любой фирмы, любого поставщика. Продукция более высокого качества существенно повышает шансы поставщика в конкурентной борьбе за рынки сбыта и, самое важное, лучше удовлетворяет потребности потребителей. Качество продукции - это важнейший показатель конкурентоспособности предприятия.
Качество продукции закладывается в процессе научных исследований, конструкторских и технологических разработок, обеспечивается хорошей организацией производства и, наконец, оно поддерживается в процессе эксплуатации или потребления. На всех этих этапах важно осуществлять своевременный контроль и получать достоверную оценку качества продукции.
Для уменьшения затрат и достижения уровня качества, удовлетворяющего потребителя нужны методы, направленные не на устранение дефектов (несоответствий) готовой продукции, а на предупреждение причин их появления в процессе производства.
Годами упорного труда специалисты выделяли из мирового опыта по крупицам такие приемы и подходы, которые можно понять и эффективно использовать без специальной подготовки, причем делалось это так, чтобы обеспечить реальные достижения при решении подавляющего большинства проблем, возникающих в реальном производстве.
В итоге была выработана система практических методов, рассчитанных на массовое применение. Это так называемые семь простых методов (инструментов), которые и будут рассмотрены тут.
Эти инструменты получили название семи инструментов управления качеством или семи новых инструментов контроля качества.
Хотя их объединяют все вместе, называя новыми, эти методы используются в разной мере различными компаниями. Наиболее часто они находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, в отличие от других инструментов, находящих наиболее частое применение на этапе производства. Я буду использовать эти инструменты на примере дизеле - сборочного предприятия ПАО “ЗВЕЗДА” Эти новые инструменты особенно подходят для совершенствования качества путем улучшения процесса проектирования продукта или услуги и включают следующие:
1. диаграмма сродства - диаграммы сродства группируют большое число идей и показывают их взаимосвязь;
2. диаграмма связей - диаграмма связи выделяет центральную проблему и определяет её связи с оказывающими на неё влияние факторами;
3. древовидная диаграмма - древовидная диаграмма разбивает задачу на базовые элементы и показывает логику и последовательность связей между ними;
4. матричная диаграмма - матричные диаграммы, которые могут иметь форму L и форму Т, выделяют зависимости между функциями в легко прослеживаемом виде;
5. стрелочная диаграмма - стреловидные диаграммы совместно с графиками Ганта применяются для анализа выполнения проектов;
6. диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart –PDPC) - диаграмма процесса осуществления программы показывает события и возможные варианты на пути от постановки задачи к её решению;
7. матрица приоритетов - матрица приоритетов или матричный анализ данных перегруппирует информацию, представленную в матричной диаграмме, таким образом, чтобы подчеркнуть силу корреляционной связи между переменными.
Инструменты я буду применять для своего предприятия. Предприятие называется ПАО «Звезда», специализирующееся на изготовлении дизельных двигателей для военных кораблей и локомотивов.
Кратко о предприятии ПАО “Звезда”
ПАО «Звезда» является одним из крупнейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, российским лидером по производству легких высокооборотных дизельных двигателей различного назначения.
Рынки ПАО "ЗВЕЗДА" сегодня - это судостроение, железнодорожный транспорт, промышленные объекты и малая энергетика.
Продукцией предприятия оснащено более 2000 скоростных пассажирских судов с динамическими принципами поддержания, за годы работы произведено более 5000 дизель-генераторов, более 8500 тепловозных двигателей.
Диаграмма сродства.
Диаграмма сродства предназначена для группирования и упорядочивания большого количества качественных (не числовых) данных. Группирование происходит по принципу родственности информации, которая связана с определенной темой. Каждая группа данных представляет собой группу, выделенную по некоторому признаку, характерному только для этой группы.
Данный инструмент качества относится к инструментам управления (к семи новым инструментам качества) и является «творческим» методом. Объединение информации в группы происходит в основном не за счет логической связи между этой информацией, а скорее за счет ассоциаций.
Применяется диаграмма сродства, когда необходимо сопоставить большое количество разрозненных фактов или идей, когда трудно сразу охватить и осмыслить связь комплексных данных или в ситуации, когда выполняется командная работа и команде трудно прийти к согласию в принятии того или иного решения.
Мы будем исправлять причину несвоевременную сборку дизелей, которые достаточно медленно производятся на ПАО “Звезда”.
Всевозможные причины, полученные методом мозгового штурма.
Итоговый вариант диаграммы сродства.
| Проблема | Группа недостатков | Идеи |
| Некачественная продукция | Условия работы | Климат на рабочем месте, Столовая, Время перерыва, Время суток, Задымленность помещений |
| Сотрудники | Командный дух, Опыт работы, Комментарии технологов, Квалификация сотрудников, | |
| Контроль | Частота контроля ОТК, Переработка брака, Периодичность контроля | |
| Безопасность | Отсутствие техники безопасности, Индивидуальные средства защиты | |
| Обеспечение | Оборудование, Некачественные заготовки, Материал заготовки, Ошибки в тех процессе, Отсутствие нужных инструментов, Отсутствие транспортировщиков, Ошибки в поставках, Связи между цехами |
Диаграмма дала мне в простом и наглядном варианте предоставленные варианты. Информация стала упорядоченной и проще её осмыслить. Все факторы объединены по группам. Можно принимать решения командой.
Диаграмма связей.
Диаграмма связей – это инструмент управления качеством, основанный на определении логических взаимосвязей между различными данными. Применяется этот инструмент для сопоставления причин и следствий по исследуемой проблеме. По своей цели применения диаграмма связей несколько похожа на причинно-следственную диаграмму Исикавы.
Различие в том, что в диаграмме Исикавы изначально заданы факторы, относительно которых рассматриваются причины возникновения проблемы. Эти факторы упорядочивают причины в логические последовательности. Когда составляется диаграмма связей такие факторы отсутствуют.
Как правило, диаграмма связей используется совместно с диаграммой сродства, т.к. позволяет выстроить выявленные с ее помощью причины в логическую цепочку. Другой сферой применения диаграммы связей является решение комплексных проблем, в ситуации, когда действует множество взаимосвязанных причин (применяется совместно с древовидной диаграммой), а также выявление связей между различными идеями, которые возникают в результате мозгового штурма.
 |
|||||||||||
 |  |
||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |  |
НЕКАЧЕСТВЕННЫЕ
ДЕТАЛИ
 |
|||
 |
|||
Диаграмма связей обеспечивает структурированный подход к анализу комплексных взаимодействий. Она помогает подходить к решениям проблемам комплексно.
Древовидная диаграмма.
Древовидная диаграмма – инструмент, предназначенный для систематизации причин рассматриваемой проблемы за счет их детализации на различных уровнях. Визуально диаграмма выглядит в виде «дерева» - в основании диаграммы находится исследуемая проблема, от которой «ответвляются» две или более причины, каждая из которых далее «разветвляется» еще на две или более причины и так далее.
Древовидная диаграмма применяется для выявления и показа связи между предметом (проблемой) рассмотрения и его компонентами (элементами, причинами), например, в таких, когда:
неясно сформулированные пожелания потребителя в отношении продукции преобразуются сначала в установленные и предполагаемые потребности, а затем в технические условия для этой продукции;
необходимо исследовать все возможные части (элементы, причины), касающиеся рассматриваемого предмета (проблемы);
краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, например, на этапах планирования продукции, проектирования продукции и т. п.
 |
Древовидная диаграмма достаточно простая к понимаю и наглядна. Кроме того, стало легко оценить применимость результатов различных решений проблемы.
Матричная диаграмма.
Матричная диаграмма – это инструмент, позволяющий определить наличие и важность связей между элементами - задачами, функциями или характеристиками объекта рассмотрения. Она представляет собой таблицу, включающую элементы, между которыми необходимо установить связь. Часть ячеек таблицы содержит исследуемые элементы, а в других располагаются символы или числа, указывающие наличие и силу взаимосвязи.
Наиболее полезным и эффективным инструментом матричная диаграмма является в случаях, когда необходимо установить взаимосвязь по принципу «многие ко многим». Если же между рассматриваемыми элементами существует только простая связь «один к одному», то применять данный инструмент качества не имеет смысла.
Δ – слабая связь
ü – существенная связь
– средняя связь
? – очень сильная связь
Матричная диаграмма предоставила нам наглядное графическое представление взаимосвязи между различными элементами, возможность быстро оценить силу взаимосвязи, возможность проводить многомерное сравнение элементов.
Стрелочная диаграмма.
Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов. Этот инструмент используется для обеспечения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов по достижению конечной цели является оптимальным. Инструмент применяется как для планирования, так и для контроля работ.
Схема производства детали на станке с ЧПУ.
1 – транспортировка заготовки к станку
2 – установка заготовки в станке
3 – проверка программы, оборудования, заготовки и т.д.
4 – проверка программы, оборудования, заготовки и т.д.
5 – проверка программы, оборудования и заготовки и т.д.
6 – исправление недочетов и ошибок
7 – начало работы / производство детали
8 – вызов коллеги для совместного решения проблемы
9 – совместное решение проблемы
10 – снятие детали и отправка её в ОТК.
Такой график позволил увидеть все варианты производства детали на станке, увидеть их взаимосвязь.
Диаграмма принятия решений.
Диаграмма принятия решений (Process Decision Program Chart) строится для определения потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие действия).
Если представить план работ схематично (например, в виде древовидной диаграммы или диаграммы Ганта), то риски и соответствующие предупреждающие действия добавляются к задачам плана.
На рисунке ниже, представлены этапы задачи «Обновления и замены технологического оборудования».
С помощью данной схемы видны возможные риски на различных этапах замены оборудования, а так же схема дает варианты решения и возможность корректировать дальнейшие действия.
Матрица приоритетов.
Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных.
Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных наборов элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.
Метод консенсуса:
Матричный метод:
Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.
Заключение.
Рассмотренные семь инструментов контроля качества - простые и надежные средства для систематического решения большего количества (до 95%) проблем, касающихся контроля качества в самых разных областях.
Применение новых инструментов качества позволит грамотно спланировать и управлять процессом обеспечения конкурентного преимущества, крайне важным в условиях повышенной конкуренции на рынке.
При осуществлении контроля качества производится обязательный сбор данных, а затем их обработка с помощью статистических инструментов контроля качества. Овладеть ими обязан каждый менеджер по качеству, и пользоваться ими после соответствующей подготовки могут все участники процесса.
Методы применяются как непосредственно в производстве, так и на различных стадиях жизненного цикла продукции. Причем необязательно в процессе решения задачи должны использоваться все семь методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в самых различных случаях.
Все 7 новых инструментов качества, позволили моему предприятию на этапах проектирования, решить проблемы некачественного изготовления деталей, а также достаточно медленного процесса их производства. Инструменты подошли мне для усовершенствования качества и исключения возможности ухудшения качества на предприятии ПАО “Звезда”.
Список литературы.
1. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин; Под ред. О.П.Глудкина.-М.: Радио и связь, 1999.-600с.
2. Управление качеством: Том 2. Принципы и методы всеобщего руководства качеством Основы обеспечения качества, Под общей редакцией Азарова В.Н. М.: МГИЭМ, 2000.-.356с. ISBN5-8125-0085-1.
3. Г. Вандер Вейк. Benchmarking //Управление наукой в странах УС. Том 3/Наука.-М.,1999. 112-118С.
4. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2000. 255с.
5. Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. М.: Изд. Стандартов. 1990. 200с
6. Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика. 1998. 640.
7. Системы качества. Сборник нормативно-технических документов. М.,1989.
8. Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. М.: Изд. Стандартов.1990. 325с
Похожая информация.
В.И. Галеев, К.В. Пичугин
Сложность и многогранность деятельности по описанию и анализу процессов любой организации легко проиллюстрировать на простых примерах. Все примеры методов описания в этой статье базируются на одном очень простом процессе - приготовлении яичницы с курицей. Насколько простым кажется этот процесс, настолько сложным может оказаться его описание и анализ.
Итак, рецепт .
Взять два яйца, 100 г вареной курицы, немного масла, 1 головку репчатого лука, соль.
1. Очистить и нарезать лук.
2. Нарезать курицу.
3. В сковородку налить масло и поставить на огонь.
4. После того, как сковородка нагреется, положить в нее лук и курицу.
5. Поджарить, помешивая, до румяной корочки.
6. Вбить два яйца и посолить.
7. Жарить до готовности.
8. Подать на стол.
С чего начать анализ данного процесса?
Начнем с концепции процессов, заложенной в стандарты ИСО серии 9000. Читаем в ГОСТ Р ИСО 9000-2001: "Процесс: совокупность: входов в выходы". Сначала определим процесс в целом. Название процесса - важный этап. Как процесс назовешь, так он и будет выполняться. А точнее сказать, название определяет цель и границы процесса. Если назовем процесс "Завтрак с яичницей", то явно выйдем за рамки действий, перечисленных в рецепте. Если назовем процесс "Приготовление яичницы", то восьмую операцию надо вывести за рамки этого процесса. Так и поступим.
Теперь разберемся с входами и выходами процесса. Возьмем достаточно широкое трактование входов как "все и вся, что и кто влияет на процесс", а именно: "люди, материалы, оборудование, методы, измерения, среда" 1 . Выход - результат нашего процесса. Опять широко: "на что или на кого воздействует процесс". Нарисовав совокупность видов деятельности как некий "черный ящик" (пока не разбирая, что внутри него), пририсовав к нему вход и от него выход, для нашего процесса получим схему 1.
А что же
внутри "черного ящика"? Внутри, конечно, действия в
определенной последовательности. Далее попробуем разобраться и
с этим. Помогут нам многочисленные методы описания и
визуализации процессов.
Текст рецепта определяет
простую последовательность необходимых действий. Поэтому
сначала попробуем применить один из самых распространенных в
области менеджмента качества методов - диаграмму
последовательности
(flow chart). Суть метода - графическое
изображение последовательности действий рассматриваемого
процесса. Используя нехитрые символы (овал, прямоугольник,
стрелка), получаем первое графическое представление действий
нашего процесса (схема 2).
В данной
диаграмме последовательность действий исключительно временная,
т. е. стрелка показывает, какое действие надо выполнить
следующим. Иногда такой подход называют алгоритмированием
процесса
.
В отличие от
входов и выходов процесса в диаграмме последовательности
появились начало (старт) процесса и окончание (финиш)
процесса. Это - события, запускающие наш процесс и
прекращающие его, на диаграмме они в овалах. Никакой связи
входа (на схеме 1) с началом процесса (на схеме 2), а также
выхода с окончанием не наблюдаем.
Как можно анализировать
процесс (обсуждать его), используя диаграмму
последовательности? Например, после первых опытов по
приготовлению яичницы по данному алгоритму замечаем, что лук и
курица поджариваются с разной скоростью, т. е. для
оптимального результата их надо класть в сковородку в разное
время, к тому же можно сэкономить время, параллельно выполняя
некоторые действия. Диаграмма последовательности будет
выглядеть несколько иначе (схема 3). Этот улучшенный процесс
возьмем за основу для дальнейших рассуждений. 
Отметим, что
хотя диаграмма последовательности изменилась, описание
процесса с точки зрения "вход-выход" - нисколько.
Продолжим анализ.
Принципиальный момент в нашем процессе - румяная корочка
(действие 5). Он настолько важен, что заслуживает отдельной
контрольной операции. В диаграмме последовательности это можно
описать ромбом с вопросом внутри него: "Корочка румяная?".
Ответ на этот вопрос предопределит дальнейший ход процесса
(схема 4). 
Пытливый
читатель увидит подвох: "Почему такой ромб не поставить после
действия 3 с вопросом "Сковородка прогрелась?" или после
действия 7 - "Яичница готова?" и т. д.
Здесь требуется комментарий.
Ромб в диаграмме последовательности предназначен прежде всего
для выбора дальнейшего пути процесса. Проверка достижения
какого-либо результата - частный пример альтернативы с общим
вопросом: "Результат достигнут?". Если ввести в алгоритм такой
вопрос как обязательный, то после каждого действия надо
ставить такой ромб. Например, после действия 6 хорошо бы
убедиться: "Яичница в меру соленая?". Но в этом случае по
всему алгоритму мы нагромоздим массу ромбов с обратными
связями или подпроцессами исправления ошибок, что значительно
снизит информативность общей картины процесса. Поэтому правило
следующее: если выбор решения критически важен для получения
результата, или ошибка на этом этапе повторяется часто, тогда
рисуем ромб, если нет, то выполнение требований к операции
рассматриваем только при декомпозиции процесса по этой
операции, как показано на схеме 5. 
Теперь
рассмотрим процесс с точки зрения времени. В данном процессе
оно нас волнует по двум причинам: первая - длительность
процессов термообработки критична (яичница или ее ингредиенты
могут получиться сырыми либо подгоревшими); вторая - яичница,
как правило, блюдо быстрого приготовления, и время,
затрачиваемое на весь процесс, имеет важное значение.
Со временем можно
разобраться с помощью двух других методов: карты процесса и
сетевого графика.
Хотя под
картой процесса часто понимают различные способы его описания,
отметим главное отличительное свойство карты - двумерность
изображения. Наша карта процесса
- та же диаграмма
последовательности, только элементы диаграммы расположены в
плоскости с двумя координатами, одна из которых - время.
Другая ось выбирается, исходя из особенностей и целей анализа
процесса. Обычно вдоль второй оси располагают исполнителей
(участников) процесса.
В
нашем случае яичницу делает один человек, поэтому выберем в
качестве второй оси место действия, которых у нас три:
разделочный стол, газовая плита и обеденный стол (схема 6).
Сетевой
график
(Activity Network Diagram
) - один из семи
инструментов менеджмента качества - у нас в стране известен
давно как один из методов планирования работ и необходим при
значительном ветвлении процесса, выполнении большого числа
параллельно проводимых операций.
Главный результат анализа
процесса с помощью сетевого графика - критичный путь, т. е.
последовательность операций процесса от его начала (старта) до
завершения (финиша) с наибольшими необходимыми затратами
времени.
Каждое действие в
данном методе разбивается на временные интервалы (схема 7),
которым соответствуют пять цифр:
Схема 7
Сетевой
график для нашего процесса будет очень похож на диаграмму
последовательности, но с некоторыми особенностями (схема 8).
Критичный
путь нашего процесса выделен на схеме. Видно, что если мы
хотим завершить процесс за 16 мин, то действия критичного пути
должны быть выполнены не позднее намеченного срока. А вот
выполняя действия, не находящиеся на этом пути (действия 2 и
4"), мы имеем запас по времени, равный разнице между ПН и БН
(или ПЗ и БЗ).
Со временем
разобрались.
Еще один метод
описания процессов - диаграмма потоков
. Иногда эта
диаграмма отождествляется с диаграммой последовательности. В
простейших процессах (линейно протекающих, когда все потоки
начинаются с первого же действия процесса) эти диаграммы могут
совпасть, но это не касается таких сложных процессов, как
приготовление яичницы. Рассмотрим для начала лишь материальный
поток нашего процесса, при этом в прямоугольниках будут те же
действия, а вот значения стрелок - уже другое (схема 9).
Временной
аспект на диаграмме потоков никак не отражен. А вот
материальный - соответствует общей схеме процесса (см. схему
1).
Материальный поток
наиболее важный во многих процессах, но не единственный. С ним
тесно связаны другие потоки: финансовый, информационный,
управленческих воздействий и др.
В МС ИСО серии 9000 особое
внимание уделяется как раз информационным и управленческим
потокам. Так, на схеме модели системы менеджмента качества
(СМК), основанной на процессном подходе, не показан
материальный поток (начинающийся от внешних поставщиков
организации), однако показаны потоки информации, связанные с
потребителем (требования потребителя, информационные потоки на
уровне руководства организации, информация по обратной связи с
потребителем).
Таким
образом, рассмотрев модель СМК и приведенный в методических
указаниях по процессному подходу к СМК пример сети процессов
организации на макроуровне, можно сделать вывод, что при
планировании и описании процессов СМК на макроуровне акцент
должен быть сделан на потоки (материальные, информационные и
др.), а не на последовательность действий. Попробуйте,
например, описать последовательность таких действий:
периодически проводимые опросы потребителей, результаты
которых попадают на вход периодически повторяющихся проектов
выпуска новой продукции. А вот с помощью диаграммы потоков это
сделать просто.
Следует
предостеречь и от попытки объединить эти две диаграммы
(последовательности и потоков) в одну. Это может получиться
только для простейшего процесса. Если те, кто берется описать
процесс, не договорятся о том, какую диаграмму они строят, то
впоследствии это будет причиной разногласий.
Более сложная методика
описания процессов с помощью диаграммы потоков - это
IDEF0
. Эта методика приведена в рекомендациях Р
50.1.028-2001 (Информационные технологии поддержки жизненного
цикла продукции. Методология функционального моделирования) и
используется для функционального моделирования в рамках
CALS-технологий. Она представляет собой метод описания
процессов на различных уровнях декомпозиции с отражением сразу
нескольких потоков.
Введя
еще один уровень декомпозиции процесса, фактически получим три
уровня: А-0, А0, АX (листы: А1 и А2). В итоге наш процесс
будет описан на четырех листах (схема 10 а-г). 
В рамках
методологии моделирования IDEF используются и другие методы,
схожие с уже описанным:
IDEF1 - информационная
модель системы (или процессов) 2 ;
IDEF2 - динамическая модель
системы;
IDEF3 - диаграмма
последовательности работ (аналог диаграммы
последовательности);
DFD
(Data Flow Diagramming) - диаграмма потоков данных.
IDEF0 - типичный пример
диаграммы потоков, что объясняет популярность этого метода при
построении и описании процессов СМК. Следует однако отметить,
что все перечисленные методологии были разработаны в рамках
программы интегрированной компьютеризации производства (ICAM),
а следовательно, адаптированы под задачи компьютеризации -
бросается в глаза излишняя формализация диаграмм, что
усложняет метод. Упростить работу по применению
вышеперечисленных методов IDEF можно, используя
соответствующее программное обеспечение для компьютера.
Все, о чем говорилось выше,
касалось процессов, заранее определенных и по составу, и по
последовательности действий, и по времени, и др. Таких
процессов в любой организации большинство, но есть процессы,
которые невозможно с необходимой степенью подробности описать,
используя перечисленные методы. Примерами неопределенных
процессов являются:
Большинство из этих процессов происходит впервые, а многие из них - единственный раз.
Другой вариант - процессы, которые должны проходить постоянно и одинаково, но внешние обстоятельства заставляют менять их ход для достижения запланированного результата.
Можно ли спланировать такие процессы? Да, но методы описания будут другие.
Рассматривая методы описания таких процессов, можно предложить диаграмму последовательности или диаграмму потоков, но при этом слишком много будет условий: ромбов с вопросом, ответ на который определяет дальнейший ход процесса. В пределе наша диаграмма последовательности может превратиться в вопросник - каждому действию будет предшествовать ряд вопросов-условий, при которых выполняется это действие.
Один из методов описания таких процессов - диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart - PDPC, представляющий собой один из числа "семи новых инструментов менеджмента качества"). Такая диаграмма представляет собой иерархическую структуру в виде дерева, на самом нижнем уровне которого ("корни дерева") конкретные решения поставленной задачи.
Вернемся к нашему примеру и введем в процесс неопределенность - нам предстоит приготовить яичницу:
Цель процесса осталась прежней - приготовление яичницы. Все, что мы продумали раньше, не пригодится: диаграмма последовательности нам не поможет, так как она составлена для условий нашей кухни и нашей плиты; сетевой график не поможет потому, что время выполнения операций будет явно другим, и т. д. Может помочь диаграмма потока, но только в том случае, если с ингредиентами все в порядке.
Отметим, что неопределенности процесса сказались на нашем планировании действий по достижению поставленной цели. Так, если на той кухне, где мы будем готовить яичницу окажется кухонный комбайн, то можно нарезать лук на нем, если нет, то придется поплакать.
Диаграмма процесса принятия решения позволяет спланировать возможные варианты событий и действий, которые должны произойти, чтобы достигнуть целей процесса. Оставляя "за кадром" правила построения "дерева", приведем его фрагмент (схема 11).
Все действия, которые мы собираемся осуществить в процессе, присутствуют на диаграмме в виде "ветвей дерева", некоторые из них в нашем примере показаны номерами операций. В качестве примера для двух действий процесса (2 и 6) рассмотрены события и действия, которые должны последовать в ответ на непредвиденные события.
Следующая возможность описать для анализа неопределенный процесс - использовать метод описания процесса как системы объектов и прерываний (заимствовано авторами из методов программирования в компьютерной области).
Этот метод будет полезен в тех случаях, когда известны действия (возможности процесса), но не известно, какие и в какой последовательности необходимо совершить для получения запланированного результата.
Типичным примером такого процесса может быть написание подобной статьи с использованием компьютера и соответствующего программного обеспечения, если рассматривать процесс с точки зрения работы компьютерной программы. Нельзя заранее предсказать, какие функции текстового редактора Word потребуются автору статьи (в данном случае он выступает как внешнее воздействие на процесс, вносящее в него неопределенность). Нельзя предсказать и последовательность их применения. Однако в итоге должен появиться результат - файл с текстом статьи. В данном случае процесс можно рассматривать только как ответные действия программы на события, определяемые человеком (нажатие клавиш на клавиатуре, перемещение "мышки", нажатие клавиши на "мышке" и т. п.). Такие действия должны прерывать ожидание программы или присутствующий постоянно "фоновый" процесс, и программа должна выполнить действия, соответствующие произошедшему событию (в ответ на нажатие алфавитно-цифровой клавиши Word должен вывести соответствующий символ на экран монитора).
Характеру события и связанного с ним действия (прерывания) обычно соответствует определенный приоритет. Действия, на которые нужно отреагировать незамедлительно, имеют высший приоритет, и после запускающего события приостанавливается выполнение действий с низким приоритетом.
Не все так просто и с яичницей.
Имея набор действий, о которых говорилось ранее, не стоит забывать о прерываниях описанного ранее процесса. Эти прерывания могут появиться на самых неожиданных этапах нашей диаграммы последовательности, и придется на них отреагировать.
Например, нарезая курицу (см. действие 2 схемы 11), в то время, когда лучок уже начинает подрумяниваться на сковородке, мы вдруг почувствовали запах газа. Конечно, можно продолжить наши действия согласно диаграмме последовательности, но, как известно, к добру это не приведет, и результат процесса достигнут не будет. Мы должны отреагировать на это событие своими действиями.
Многие процессы состоят исключительно из таких действий в ответ на событие. В сфере разработки программных средств данный подход называется объектно-событийным программированием. В нем рассматриваются объекты, участвующие в процессе, и события, которые порождают действия, вносящие изменения в объекты. Таким образом, весь процесс - это наблюдение (мониторинг) за событиями и изменение объектов в соответствии с этими событиями.
Введя некоторую неопределенность в процесс приготовления яичницы, получим следующее объектно-событийное описание процесса (таблица).
| Объект | Свойства | Допустимые значения |
| 1. Лук | 1.1 Очищен | 1.1 "Да" или "Нет" |
| 1.2 Нарезан | 1.2 "Да" или "Нет" | |
| 2. Сковородка | 2.1 Kоличество масла в сковородке | 2.1 От 0 до 100 граммов |
| 2.2 Сковородка на плите | 2.2 "Да" или "Нет" | |
| 2.3 Лук в сковородке | 2.3 "Да" или "Нет" | |
| 2.4 Kурица в сковородке | 2.4 "Да" или "Нет" | |
| 2.5 Яйца в сковородке | 2.5 "Да" или "Нет" | |
| 3. Газовая плита | 3.1 Газ горит | 3.1 "Да" или "Нет" |
| 3.2 Уровень пламени | 3.2 От 1 до 6 усл. един. | |
| 4. Kурица | 4.1 Приготовлена и соответствует нашим требованиям | 4.1 "Да" или "Нет" |
| 4.2 Нарезана | 4.2 "Да" или "Нет" |
Фрагмент объектно-событийной модели показан на схеме 12.
При этом отметим три момента:
1) важно четко описать свойства объектов, так как действия будут направлены на изменение этих свойств;
2) важное значение для процессов такого рода имеет наблюдение (мониторинг) за происходящими событиями (как хорошо, что в случае с яичницей, один из органов человека, отвечающий за мониторинг окружающей среды, вовремя подал нам сигнал о событии "пахнет газом");
3) возникает необходимость расставить приоритеты для всех событий и связанных с ними действий (приоритет прерываний), так как мы должны быть готовы к ситуации, когда два события происходят одновременно, или происходит событие в то время, когда мы отрабатываем другое. В нашем примере приоритеты определяются по трехбалльной шкале:
1 - высший приоритет - действия произвести незамедлительно;
2 - средний приоритет - действия произвести, если отработаны все прерывания высшего приоритета;
3 - низший приоритет - действия произвести, если отработаны все прерывания высшего и среднего приоритетов.
Одна из разновидностей неопределенного процесса - процесс с определенным набором и последовательностью действий, проводимых по "наилучшему сценарию", и большим числом внешних и внутренних факторов, отклоняющих процесс от "наилучшего сценария". В этом случае целесообразно применять совместно несколько методов описания процессов, например, диаграмму последовательности + диаграмму процесса принятия решений или карту процесса с описанием прерываний.
Приведенные методы описания процессов - наиболее часто употребляемые на практике. Выбор того или иного метода для планирования и анализа процесса - задача разработчика процесса или его "владельца". 1. Неожиданный. Не пытайтесь применять все это для приготовления яичницы. Простые процессы можно описать просто текстом - это проще и понятнее.
2. Не пытайтесь анализировать сложные процессы без применения какого-либо инструментария - ваши действия будут малоэффективными.
3. Все перечисленные методы описания и документирования процессов необходимы, но не достаточны для проведения анализа и улучшения процессов. Они необходимы на определенных этапах выбранного метода проведения анализа и улучшения (например, на этапах цикла PDCA или метода "семь шагов улучшения") 3 .
4. Все перечисленные методы годятся для того, чтобы "определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества: определять последовательность и взаимодействие этих процессов:", что требует стандарт ИСО 9001:2000. Нет ни одного метода, более других подходящего для реализации этого требования, есть наиболее подходящие методы для конкретного процесса, в конкретной ситуации. В связи с этим - следующий вывод.
5. Выберете метод описания и анализа процесса в соответствии с особенностями процесса. Нет универсального метода для описания процессов, поэтому предлагаем некоторые комментарии по применению вышеупомянутых методов.
Диаграмма последовательности применяется, если в процессе четко определена последовательность действий или последовательность действий является решающим фактором достижения результата.
Сетевой график - то же + время выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Чаще всего для таких процессов решающим показателем является время, т. е. соблюдение сроков, установленных в планах или графиках. Типичный пример случая, когда поможет сетевой график, - это поставки точно вовремя (just in time).
Карта процесса применяется для процессов, одним из показателей которых является время выполнения. Чаще всего требование потребителя для таких процессов звучит как: "Чем быстрее - тем лучше".
Диаграмма потока применяется в процессе, ключевым моментом которого является движение материального или иного потока.
IDEF0 - применяется в случае, если система менеджмента качества в определенной степени автоматизирована и/или в перспективе установлены цели по ее комплексной автоматизации, а также имеются необходимые ресурсы для обучения персонала и приобретения необходимого программного обеспечения для построения диаграмм.
Диаграмма процесса принятия решения применяется для процессов, в которых много неопределенностей и возможно появление большого числа проблем, метод необходим для прогнозирования и планирования контрмер по возможным проблемам.
Объектно-событийное описание применяется для процесса с непредсказуемой последовательностью действий, но набор этих действий однозначно определен.
6. Подберите для выбранного метода соответствующее программное обеспечение для компьютера. Это позволит упростить создание документов. Например, диаграммы данной статьи создавались с помощью программы Visio 2000.
7. Если уж Вы выбрали метод для описания и анализа процесса, то освойте его, потренировавшись на простых примерах.
8. Попробуйте эти "рецепты яичницы".
2 В чем разница - см. Г.Р. Нив. Пространство доктора Деминга.
3 ВНИИС в ближайшее время планирует опубликовать свою методику анализа и улучшения процессов организации
Обзор подготовлен по материалам издательства
Теоретические аспекты
Блок-схема процесса принятия решения - PDPC – инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле.Применяется при решении сложных проблем в различных областях техники и бизнеса.
Цель - оценка сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы и их корректировка в случае необходимости.
Суть метода заключается в том, что блок-схема отражает последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата. Оценивая развитие событий и разнообразие возможных результатов, метод PDPC помогает определить, когда и какие процессы использовать, чтобы получить желаемый результат.
Эта диаграмма применяется для оценки сроков и правильности осуществления программы и возможности корректирования тех или иных мероприятий в ходе их выполнения в соответствии со стрелочной диаграммой в случаях решения сложных проблем в области научных разработок, в области производства при хроническом появлении брака, при получении крупных заказов со стороны и т.д. В этом случае вначале составляют программу и, если на промежуточных этапах ее реализации возникнут отклонения от намеченных пунктов, сосредотачивают внимание на мероприятиях, приводящих процесс в соответствие с программой. В тех случаях, когда в ходе выполнения программы складывается непредвиденная ситуация, которую совершенно нельзя было учесть заранее, необходимо составить новую программу, лишенную прежних недостатков.
В работах по корректированию процесса должны участвовать не только непосредственные исполнители, но и другие лица и подразделения, имеющие отношение к этой области. Это позволяет не упустить время и добиться наибольшего эффекта в реализации планов.
Диаграмма процесса принятия решения позволяет спланировать возможную цепочку событий, которые могут произойти, и действий, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть цели процесса.
Рис. 1.
Пример структуры диаграммы процесса принятия решения.
^
Алгоритм построения диаграммы процесса осуществления программы
Рис. 2.
Символы, применяемые на поточных диаграммах процессов.
Для описания существующего процесса:
Шаг 1. идентифицируйте начало и конец процесса;
Шаг 2. определите этапы процесса (действия, решения, входящие и выходящие потоки, операции контроля, ведение записей и очередность их выполнения);
Шаг 3. постройте черновой вариант диаграммы; рассмотрите черновой вариант с сотрудниками, участвующими в осуществлении процесса;
Шаг 4. улучшите диаграмму на основе этого рассмотрения;
Шаг 5. сверьте диаграмму с фактическими этапами процесса;
Шаг 6. отметьте на получившейся поточной диаграмме название и местоположение процесса, дату составления диаграммы, сведения об участниках работы по составлению диаграммы и любую другую информацию, достойную внимания.
При разработке нового процесса порядок составления аналогичен рассмотренному выше. Однако члены команды по улучшению качества при проектировании нового процесса:
вместо наблюдения существующего процесса должны мысленно представить себе этапы будущего процесса (действия, решения, операции контроля, ведения записей и т. п.);
после определения этапов и построения чернового варианта диаграммы должны рассмотреть этот черновой вариант с сотрудниками, которые предположительно будут участвовать в осуществлении процесса, а затем внести улучшения на основе этого рассмотрения.
Пример применения диаграммы процесса осуществления программы
Пример №1
Задание:
реализация методики работы, отвечающей требованиям МС ИСО серии 9000;
устранение, предупреждение и выявление проблем;
улучшение качества;
сокращение потерь трудовых и материально-энергетических ресурсов;
повышение культуры труда, развитие групповых (коллегиальных) методов работы;
документирование и тиражирование удачных решений;
совершенствование системы качества и системы управления производством;
улучшение психологического микроклимата и повышение ответственности исполнителей.
Ознакомиться с проблемой с точки зрения ее влияния и издержек, к которым она приводит, а также влияния и причастности к этой проблеме различных подразделений, служб и должностных лиц. Kраткое заключение (важность проблемы, издержки, каких результатов желательно добиться) изложить на бумаге. Подпись, дата
Создать небольшую инициативную команду из людей, обладающих знаниями и навыками в рассматриваемом вопросе. Выделить им время и наделить необходимыми полномочиями для решения проблемы и внедрения корректирующих действий. Назначить лидера (требования к лидеру: умение организовать работу коллектива, компетентность). Приказ или распоряжение; подпись, дата
Первоначально проблему рассмотреть в виде схемы Исикавы (схема может быть по каждому аспекту проблемы). После коллегиального изучения конкретно ее оценить: кто, что, когда, где, каким образом, почему, как часто и т. д. влияет на проблему и приводит к ее появлению. В виде краткого заключения. Прилагаются схемы Исикавы. Подпись лидера, визы всех членов команды, дата
Kоллегиально разработать срочные меры для устране-ния наиболее тяжелых последствий. В виде предложений с обоснованием. Подпись лидера, визы членов команды, дата ВНИМАНИЕ: иногда требуется финансирование
Издать приказ или распоряжение с указанием сроков внедрения и ответственных лиц
Использовать схемы Исикавы, при необходимости провести исследования с применением семи методов анализа. Kоллегиальное обсуждение. Письменное обоснование. Подпись лидера, визы членов команды, дата
Подтвердить основные причины дополнительными пробными экспериментами, сопоставить с описанием проблемы. Письменное обоснование. Подпись лидера, дата
Подготовить заключение в результате коллегиального рассмотрения всех полученных данных. Подпись лидера, дата см. пункт 8.
Разработать план мероприятий по устранению или уменьшению влияния основных и значительных причин. Можно включить малозначительные причины, если их устранение не требует значительных затрат времени и финансов. Указать сроки, ответственных исполнителей. Утверждающая подпись, дата
Провести проверки, позволяющие убедиться, что выбранные корректирующие действия решат проблему. Документирование проверок, регистрация результатов. Подпись лидера, дата
В
недрить оптимальные корректирующие действия. На определенный период времени ввести жесткий контроль с целью оценки эффективности устранения проблемы. Наблюдения регистрировать. Приказ или распоряжение, сроки, ответственные исполнители
Внести изменения в процедуры, технологии, документацию, систему управления, должностные инструкции для предотвращения повторений данной проблемы или подобных проблем. Основания для внесения изменений: предложения за подписью лидера команды, распоряжения руководителей соответствующих подразделений
Составить краткий протокол. Отразить: наиболее оригинальные и эффективные решения. Подпись лидера, дата
Отметить наиболее инициативных членов команды. Можно устроить чаепитие, вручить недорогие призы. ПОМНИТЕ: даже маленький праздник украшает жизнь, стимулирует к работе, сплачивает коллектив.
Пример №2
На рис. 3. показан пример PDCA для анализа процесса от момента принятия заказа от потребителя до момента установки у него готовой системы при минимально возможном времени, получившим название lead time («мертвое» время), в течение которого производитель не только не получает прибыль, а наоборот, вынужден расходовать свои средства, которые могут быть компенсированы потребителям, только после того, как продукт будет им приобретен.
Рис. 3.
Схема процесса выполнения заказа потребителя
^
1.1Матрица приоритетов
1.1.1Теоретические аспекты
Матрица приоритетов (анализ матричных данных) – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.Цель - выявление из большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, приоритетов.
Применяется в основном в тех случаях, когда возникает необходимость представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде.
Поэтому матрица приоритетов (анализ матричных данных) применяется значительно реже, чем рассмотренные выше инструменты управления качеством.
Оформление результатов анализа «матричных данных», собранных для оценки «эффективности» и «мягкости» действия различных болеутоляющих средств, приведен на рис. 1.
И
з рис. 1 видно, что обычный аспирин действует жестко и неэффективно. Наиболее эффективен экседрин, но он одновременно является одним из наиболее жестких средств. Тайленол наилучшим образом сочетает эффективность и мягкость.
Рис. 1.
Графическое представление результатов анализа матричных данных
^
1.1.2Алгоритм построения матрицы приоритетов
Шаг 1.
Участники группы выделяют те группы изделий (услуг), которые будут рассматриваться при анализе. Далее определяют две важнейшие характеристики и единицы их измерения и строят в соответствии с этим оси координат.
Шаг 2. Необходимо измерить группы изделий (услуг), стараясь получить объективную, непредвзятую оценку и нанести, получившиеся значения на карту анализа матричных данных.
Шаг 3. Данные группируются, например, по следующим признакам: группа подобных изделий (услуг), группа изделий, находящихся рядом на карте анализа матричных данных.
Шаг 4.
Анализ получившихся результатов. Особое внимание стоит обратить, если: изделия (услуги), которые должны иметь примерно одинаковые свойства находятся в разных частях карты анализа матричных данных и наоборот.
^
1.1.3Пример применения матрицы приоритета
Пусть, требуется определить 234 числовых данных, относящихся к 9 факторам, на которых может сказываться брак, для 26 видов изделий, изготавливаемых литьем по корковым формам, с целью снижения брака табл. 1.
Результаты анализа этих данных представлены на рис. 2. Разными по размеру черными кружками на рисунке показан процент брака для отдельных видов изделий.
Результат анализа показал, что к составляющим первого порядка важности относятся такие факторы, как вес, площадь заглушки, отношение веса к площади заглушки, диаметр выводной трубки, а к составляющим второго порядка важности – расход материала на единицу готовой продукции, форма.
Таблица 1. Исходные данные для анализа матричных данных
Из рисунка 2 можно сделать вывод, что процент брака высок для факторов первого порядка важности, матричные данные для которых оказались в отрицательных плоскостях. После проведения специальных мероприятий, направленных на снижение брака, процесс производства был стабилизирован.
Рис. 2. Пример представления результатов анализа матричных данных «оценка вклада составляющих 9 факторов в брак литейных изделий»: 1 - составляющие 1-го порядка важности, 2 - составляющие 2-го порядка важности, 3 – обозначение, 4 – процент брака.
Практические методы принятия решений
1.. Обычно возможные решения представляют в виде одного из видов графов – дерева. Строго говоря, это перевернутое дерево. Корнем является исходная задача 1. От него идут две ветви – к вариантам 1.1 и 1.2. От этих вариантов, в свою очередь являющихся задачами принятия решений 1.1 и 1.2, ветки ведут к вариантам
Задач принятия решений следующего порядка (рис. 3).
Рисунок 3 – «Дерево решений»
2. «
Рисунок 4 – «Матрица решений»
3. Диаграмма причинно-следственных связей Исикавы («рыбий скелет») . Такая диаграмма строится следующим образом: в правом блоке диаграммы указывается сама проблема, затем слева направо проводится прямая линия – «хребет» и формируются основные факторы, от которых завит возникновение указанной проблемы, затем указываются вторичные факторы, оказывающие влияние на основные и т.д. (рис. 5).
Рисунок 5 – «Рыбий скелет»
4. Основные этапы принятия управленческого решения
Рисунок 5 – Основные этапы принятия управленческого решения
|
Этап |
||||
|
1. Сбор информации о возможных проблемах |
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы |
|||
|
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы |
2.1. Описание проблемной ситуации |
|||
|
3. Формулирование целей решения проблемы |
3.1. Определение целей фирмы |
|||
|
4. Обоснование стратегии решения проблемы |
4.1. Детальное описание объекта |
|||
|
5. Разработка вариантов решения |
5.1. Расчленение задачи на подзадачи |
|||
|
6. Выбор лучшего варианта |
6.1. Анализ эффективности вариантов решения |
|||
|
7. Корректировка и согласование решения |
7.1. Проработка решения с исполнителями |
|||
Особенности, возникающие при принятии управленческого решения:
подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
5. Риск при принятии управленческих решений
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск:
общий (угрожает предприятию как целому);
специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.