Страница 3

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

4. Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников.

Здесь необходимо отметить, что эти сотрудники оказались в непростой ситуации выбора – остаться в прежней должности или попытаться заняться чем-то другим. Те, кто находил в свое время возможность расти профессионально, имел шанс занять новую, более интересную для него должность. С такими сотрудниками проводилось обсуждение индивидуальных задач и перспективы, определялись критерии оценки для карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность эти сотрудники участвовали в конкурсе наряду с кандидатами со стороны, и не все смогли такой конкурс выдержать. Некоторые сотрудники могли поменять сферу деятельности, оставив «за собой» только один вид деятельности (например, сотрудник, отвечавший раньше за продажи и таможню, стал менеджером по продажам, а таможенные задачи перешли к другому сотруднику). C сотрудниками, которые не захотели остаться в прежней должности, а другой должности не соответствовали, пришлось расстаться.

Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной должности.

Зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет составляется кадровой службой совместно с руководителем соответствующего подразделения. В нем содержатся следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степень ответственности на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т.п. характеристики. Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п. Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.

Определение способов поиска кандидата.

· использование банка данных;

Очень часто кадровики компаний в поиске нужной кандидатуры, прежде всего, просматривают свой банк данных. Это имеет как свои достоинства, так и недостатки. Во-первых, кандидат мог уже найти работу, во-вторых, неизвестно, насколько описание кандидата соответствует действительности, в-третьих, проверка достоверности дипломов, сертификатов и т.п. потребует значительных усилий.

· публикация объявлений в средствах массовой информации, интернет, радио, телевидение;

· обращение в районные центры занятости;

В районных центрах занятости окажут содействие в профессиональном подборе квалифицированных специалистов, занесенных в банк данных по предварительной заявке работодателя; в организации подготовки, переподготовки и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников; разместят сведения о потребности предприятия в кадрах, в некоторых средствах массовой информации.

· обращение в рекрутинговые компании;

Опыт работы с кадровыми агентствами позволил вывести одну закономерность: важными являются не имя фирмы, ее известность или обороты, а добросовестность и профессионализм менеджеров, которые работают в рекрутинговой фирме. Очень важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои «приемы» выяснения потребностей клиента, так как иногда заказчик сам не очень хорошо представляет, что он хочет. Следует отметить, что в разных случаях нужно прибегать к услугам разных агентств, так как одни «сильны» в поиске менеджерских или секретарских кандидатур, другие – в технических специальностях и т.п. Сильные и слабые стороны агентств выясняются обычно в процессе сотрудничества, и таким опытом менеджеры по персоналу компаний обмениваются между собой. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и обязательно рассказать про корпоративную культуру предприятия, психологический климат, стиль руководства и тех сотрудников, с которыми будет ежедневно общаться будущий специалист. Агентство обычно интересуется карьерной перспективой кандидата и пакетом социальных благ, полагающихся помимо зарплаты, а также выясняет особенности деятельности предприятия в России и его перспективы.

Факторы, препятствующие личностному развитию.
Видимо, невозможность достичь равновесия на другом, новом уровне жизненного пространства может быть препятствием на пути к развитию человека. К.Левин отмечает: 1. Любая фиксация достаточно большой части целого в неизмененном состоянии должна вести к регрессии. Насыщение может возникать в ситуации, в которой одна и та же деятельность по...

Мотивация выбора профессии. Вековые этапы профессионального самоопределения
Принцип развития в психологии подтверждает, что будь какое мотивационное образование в конкретный момент времени на определенной фазе его формирования. В зависимости от этой фазы процесс мотивации протекает на разных уровнях и в разных аспектах. Как отмечает Б.С. Волков, профессиональное самоопределение начинается в раннем возрасте в иг...

Формы и фазы насилия в алкогольной семье. Типичные особенности жертв семейного насилия и насильников.
Насилие в алкогольной семье бывает: явным (физическое и сексуальное), скрытым (психологическое), которое проявляется в запугивании, притеснении, эксплуатации, депривации, фрустрации и обструкции /5/. Спецификой алкогольного насилия является его повторяемость, цикличность, то, что насилие развивается во времени и паттерне оскорбления...

Квалификационная карта -- набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Обычно подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 22.

Профессионально составленная квалификационная карта упрощает процесс отбора кандидатов, поскольку значительно легче оценить работника с точки зрения квалификационных характеристик, чем возможности возложить на него конкретные функции. Она позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнить претендентов друг с другом. Но следует помнить, что квалификационная карта в основном сосредотачивается на технических, в большей мере формальных, характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные особенности и его потенциал развития.

Карта компетенций: ее примерное содержание, назначение, сфера применения

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт с высококлассным профессионалом, то для такого специалиста следует лишь определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, и этого будет достаточно для реализации им управленческого решения. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты. В противном случае эти отрицательные навыки могут перевести сотрудников в разряд людей, которым безразлично, что делается, но очень важно, как делается. Обычно это кончается тем, что они делают не то, что нужно, но делают очень хорошо. Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения.

Компетенции , в самом общем виде представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому могут переноситься с одного рабочего места другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике, для того чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Система платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является исключительно важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании невозможно скопировать. В то же время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации труда отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и применяя систему оплаты за знания при их периодическом повышении. Во-вторых, данная система нейтральна по отношению к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, так как она вознаграждает потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованных, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.).

Ответственность менеджера (специалиста) по персоналу

Права менеджера (специалиста) по персоналу

Должностные обязанности менеджера (специалиста) по персоналу

Общие положения

1.1. Менеджер по персоналу относится к категории специалистов.
1.2. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.
1.3. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно генеральному директору компании / директору по персоналу / начальнику отдела кадров.
1.4. На время отсутствия менеджера по персоналу его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.
1.5. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование - высшее или неполное высшее, стаж аналогичной работы от года.
1.6. Менеджер по персоналу руководствуется в своей деятельности:
- законодательными актами РФ;
- Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
- приказами и распоряжениями руководства;
- настоящей должностной инструкцией.

Менеджер по персоналу выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
2.2. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
2.3. Проводит собеседования, тестирования и другие мероприятия с целью определения профессиональных навыков и социально-психологических качеств работающего персонала и кандидатов на вакантные должности.
2.4. Проводит мероприятия по введению в должность и адаптации новых сотрудников.
2.5. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
2.6. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
2.7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
2.8. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
2.9. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
2.10. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
2.11. Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Менеджер по персоналу имеет право:
3.1. Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач.
3.2. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию (отчеты, объяснения, пр.).
3.3. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании.
3.4. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании.
3.5. Принимать решения в пределах своей компетенции.

Менеджер по персоналу несет ответственность:
4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа

Целью первого этапа является определение параметров и критериев отбора кандидатов на должность .

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта , подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника и метода подбора претендентов .

Внутренний источник

1. Объявление о найме в средствах информации фирмы.
2. Просмотр картотеки личного состава кадров.
3. Опрос родственников и знакомых.
4. Запрос сотрудников.
5. Альтернативы найму – изменение трудовых отношений путем:
сверхурочной работы;
совмещения должностей;
временного наема кадров;
переноса отпусков;
многосменного режима работ.

Внешний источник

1. Объявления в средствах массовой информации.
2. Вербовка.
3. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии).
4. Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства.
5. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях.
6. Наем студентов во время каникул.
7. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ.
8. Лизинг персонала.
9. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.

Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа

Целью первого этапа является определение параметров и критериев отбора кандидатов на должность.

Квалификационная карта - набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Обычно подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции

Профессиограмма - описание особенностей конкретной профессии, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к человеку. Различают два вида профессиограмм: профессиокарты - это краткое описание характера деятельности работника, результатов его труда и их значения для людей
и полные профессиограммы - с описанием производственно-технических, соц.-экон. условий трудовой деятельности и психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку.
Профессиограмма описывает психологические, производственные, технические, медицинские, гигиенические и другие особенности специальности, профессии. В ней указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.

Внутренний источник

4. Запрос сотрудников.
сверхурочной работы;
совмещения должностей;
временного наема кадров;
переноса отпусков;
многосменного режима работ.

Внешний источник

2. Вербовка.

8. Лизинг персонала.

Основные источники и методы подбора персонала.

Методы подбора

Внутренний источник

Достоинства

1. Снижение затрат на привлечение персонала.
2. Более полная информация о возможностях кандидата.
3. Наглядное развитие карьеры.
4. Меньший срок поиска претендентов.

Недостатки

1. Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе.
2. Меньший выбор кандидатов.
3. Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны).
4. «Семейственность» => застой идей.
5. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.

Внешний источник

Достоинства

1. Большой выбор кандидатов.
2. Возможность появления новых идей и приемов работ.
3. Меньшая психологическая напряженность в коллективе.
4. Удовлетворение количественной потребности в персонале.

Недостатки

1. Большие затраты на привлечение персонала.
2. Большой срок поиска.
3. Длительный период адаптации кандидата.
4. Отсутствие полной информации о возможностях кадров.
5. Возможность ухудшения рабочего климата – «обида» среди давно работающих.

15. Процедура отбора кандидатов на должность.

1. Заочное знакомство с кандидатом (анализ резюме). Цель – первоначальный отсев кандидатов, которые явно не могут претендовать на замещение вакантной должности.

2. Анализ анкетных данных. Сложилось 2 главных варианта соотношения анкеты и основного собеседования.

§ Предпочтение подробной, развернутой анкете. В этом случае собеседование становится формальным дополнением к анкете.

§ Подробное, развернутое основное собеседование. В этом случае анкета приобретает дополнительный, формальный характер.

3. Основное собеседование. В том случае, если работодатель использует сокращенную форму анкеты, сценарий основного собеседования во многом аналогичен подробной развернутой анкете, рассмотренной на предыдущем этапе. В этом случае анкета будет носить формальный, вспомогательный характер. При использовании развернутой анкеты, основное собеседование позволяет работодателю дополнительно оценить навыки общения кандидата, умение формулировать ответы, внешний вид и т.п. Естественно, что эти моменты оцениваются и при развернутом собеседовании.

4. Наведение справок о кандидате. Целью данного этапа является уточнение данных, полученных в ходе анкетирования или собеседования, а также выявление данных, получение которых лично от кандидата работодатель считает не совсем корректным. К подобного рода сведениям можно отнести: задачи сотрудника, выполнение которых вызывало затруднения, данные о коммуникабельности и общительности кандидата и т.д. Данные, которые как правило работодатель желает уточнить: задачи, которые сотрудник выполнял наиболее удачно; причины ухода с работы; оплата труда.

5. Медицинское освидетельствование. В том случае, если состояние здоровья претендента не позволяет ему выполнять служебные задачи, по практике зарубежных компаний работодатель отказывает кандидату в работе. Если состояние здоровья может сказаться в дальнейшем на профессиональном развитии кандидата, зарубежный работодатель предупреждает его об этом.

6. Проверочное испытание (тесты на умственные способности, тесты по оценке качеств личности и ее интересов, тесты на достижения, тестовое рабочее задание).

7. Собеседование с непосредственным руководителем. Многие фирмы на данном этапе предоставляют будущему непосредственному руководителю пакет документов на нескольких лучших кандидатов, из которых он делает непосредственный выбор. Кроме того, на данном этапе руководитель уточняет круг обязанностей кандидата, режим труда и отдыха, нюансы организации рабочего места.

8. Прием на работу.

16. Проверка профессиональных и личностных качеств претендентов на работу.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформленыРекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

Полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

Применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты.

Пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

17. Собеседование (интервью) с кандидатами. Виды собеседования. Фазы собеседования.

Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре.

Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.

Ситуационное собеседование строится вокруг обсуждения реальной или гипотетической ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

Неструктурированное (проводимое в свободной форме);

Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

Панельное (проводимое специально созданной комиссией); Панельное интервью может быть организовано на основании разделения обязанностей между членами комиссии.
Преимущество панельного интервью состоит в том, что с кандидатом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для данной должностной позиции. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

Групповое (интервью с группой кандидатов);

Квалификационная карта карта компетенций. Подбор кандидатов на вакантные должности

Квалификационная карта карта компетенций. Подбор кандидатов на вакантные должности

Карта компетенций: ее примерное содержание, назначение, сфера применения