КАЗАНСКИЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Контрольная работа по управлению персоналом

Оценка результативности труда персонала.

1. Цели и принципы деловой оценки персонала.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

· положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

· планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

· планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

· принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

2. Методы оценки результативности труда персонала.

Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

· сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

· ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° АТТЕСТАЦИЯ".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Методы оценки эффективности труда персонала

Концепция эффективности труда персонала. Наиболее важной задачей управления персоналом * фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

повышение эффективности работы персонала;

назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

принятие решения * , связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом * .

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 6.3).

Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

Результативность = f (компетенция? мотивация * ).

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

Управление * компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

оценку уровня компетенции сотрудников;

сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.

Исследования, проведённые на ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы - 93%; объём работы - 90%; знание работы - 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность - 87%; коммуникативность - 87%; надёжность - 86%.

Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

Результаты труда специалистов определяются, исходя из объёма, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.

К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:

оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;

приводить к достижению целей фирмы;

влиять по крайней мере на 80% результатов труда работников.

Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы * работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника, срока истечения контракта, периода рабочего цикла, существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п.

Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной (рис. 6.4).

Рис 6.4. Основные цели оценки результативности труда работника

Административные цели. Оценка результативности труда работника проводится для принятия административных решений:

повышения, понижения по работе;

перевода на другую работу;

поощрения, наказания;

направления на обучение, переподготовку;

прекращения трудового договора.

Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об относительном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать своё поведение.

Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Таким образом, оценка степени результативности труда каждого работника - обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.

В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:

четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;

формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;

комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;

оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);

создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т. е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т. п.;

создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;

создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

Методы оценки труда персонала . В большинстве фирм в оценке участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки работников.

В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки; метод альтернативного ранжирования; метод попарного сравнения; метод принудительного распределения; метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника; метод управления по целям.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии 1 .

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана на рис. 6.5, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.

АТТЕСТАЦИЯ ФИО работающего____________________ Должность____________________________ Отдел________________________ Номер платежной ведомости_______________ Причина аттестации: 1 Годовая 2 Заслуги 3 Неудовлетворительное исполнение обязанностей 4 Конец испытательного срока 5 Продвижение 6 Другое_____________________ Дата вступления в должность ___/___/___ Дата последней аттестации ___/___/___ Дата текущей аттестации ___/___/___ Инструкция: Тщательно оцените исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Проставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.
О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других. ОХ - очень хорошо - результаты четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно. Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей.	НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Необходимо улучшение. Н - неудовлетворительное - в целом результаты неудовлетворительные, и необходимо срочное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей.
Общие критерии оценки		Комментарии
Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы
Производительность - количество и эффективность работы, выполненной в некоторый период времени
Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе
Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи
Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и перекуров и общая посещаемость
Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него

Рис 6.5. Графическая шкала оценивания с местом для комментариев

Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные. На рис. 6.6 приводится форма оценки должности секретаря президента фирмы. В этой форме представлены пять главных обязанностей секретаря с указанием продолжительности каждой в процентах. В правой части формы предусмотрено место для комментариев и общей оценки исполнения обязанностей (своевременность доклада о проведенной работе, соблюдение режима работы).

Часть I. Общие данные ФИО__________________________ Должность_____________________ Период аттестации с_____ по_____ Тестирующий___________________ Должность тестирующего_________ Отдел_________________________		1. Не отвечает требованиям работы 2. В целом отвечает требованиям работы 3. Полностью отвечает требованиям 4. Отвечает требованиям работы с отличием 5. Превышает требования к работе

Должность: Управляющий секретарь Обязанности и ответственность
А. Машинопись и стенография 30%
Аккуратная печать на машинке в соответствующем формате со скоростью 60 слов в минуту из различных источников, включая: печать под диктовку и т.д.		Комментарии
Б. Прием 25%
Прием и запись первоначальных контактов персонально или по телефону и вежливая помощь звонящим и посетителям: ответы на телефонные звонки и т.д.		Комментарии
В. Составление расписаний 20%
Эффективное управление календарем, включая организацию встреч, совещаний, поездок и подобных мероприятий		Комментарии
Г. Управление файлами и записями 15%
Создание и поддержание соответствующих файловых систем и правильное расположение и поиск необходимого материала по требованию и т.д.		Комментарии
Д. Общие офисные услуги 10%
Выполнение необходимых обязанностей в офисе в соответствии с существующей практикой и предписанными процедурами		Комментарии
Часть III. Аттестационная форма
Является ли служащий на работу вовремя, остается ли на рабочем месте в соответствии с требованиями к работе? __ да ___ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Следует ли служащий инструкциям и соблюдает ли правила работы? ___ да ___ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Действует ли работник самостоятельно или сотрудничает с коллегами по работе? ___ да ___ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Опишите все необходимые действия, которые могут улучшить исполнение обязанностей работающим.
Резюмируйте общее исполнение обязанностей служащим, достигнутое при обсуждении.
Часть IV. Подписи
Этот отчет основан на моем изучении и знании сотрудника и его работы.	Моя подпись означает, что я просмотрел эту оценку. Это не означает, что я согласен с результатами.
Тестирующий Дата
Рецензент Дата	Работник Дата

Рис 6.6. Пример аттестационной формы

Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Лучших и худших работников легче определить в любом коллективе. Поэтому сначала по форме, представленной на рис. 6.7, необходимо записать наилучшего и наихудшего сотрудника по выбранным критериям. Затем процедуру повторить до тех пор, пока все сотрудники не будут проранжированы таким образом.

ШКАЛА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖИРОВАНИЯ

Характеристика

Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с N 1, а с наихудшим рейтингом - в строке с N 20. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с N 2 и наихудшего в строке с N 19 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. Работающий с наилучшим рейтингом

1._____________________________ 11.__________________________

2._____________________________ 12.__________________________

3._____________________________ 13.__________________________

4._____________________________ 14.__________________________

5._____________________________ 15.__________________________

6._____________________________ 16.__________________________

7._____________________________ 17.__________________________

8._____________________________ 18.__________________________

9._____________________________ 19.__________________________

10._____________________________ 20.__________________________

Рис 6.7. Альтернативная шкала ранжирования

Метод попарного сравнения - наиболее эффективен при аттестации. По избранным параметрам оценки компетенции, сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре. На рис. 6.6. представлен пример оценки методом попарного сравнения пяти сотрудников подразделения. При сравнении "+" ставится лучшему сотруднику из сравниваемой пары. На рис.6.8 видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артура высший рейтинг за творчество.

ХАРАКТЕРИСТИКА "КАЧЕСТВО РАБОТЫ"

ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО"

Ранжируемый работающий

Сравне-нии

Рис.6.8. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения

Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:

15% - отлично; 20% - выше среднего; 30% - среднее; 25% - ниже среднего; 10% - плохо.

На практике это означает, например, списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на "отлично", "выше среднего", и т.д.

Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчинённым. Эту работу выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.

Метод критических случаев даёт в руки руководителя неопровержимые факты о качестве исполнения обязанностей и поэтому позволяет объективно оценить работу сотрудника. Этот метод позволяет разработать для каждого работника набор критериев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы (см. табл. 6.9).

Т а б л и ц а 6. 2.

Примеры критических случаев менеджера * по продажам

Критический случай показывает, что менеджер позволил снизиться средней цене продаж на 5%. Этот факт является предметом для разговора об усилении внимания к уровню продажной цены в будущем. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.

Министерство образования и науки Российской Федерации

НИЖНЕКАМСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Кафедраэкономики и менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине "Управление персоналом"

Уровень образования: специалист

Вид курсовой работы: теоретико-практический

Тема: Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Руководитель _А.Ф. Сунгатуллина

Нормоконтролер А.С. Лопухова

СтудентТ.С. Мельникова

Нижнекамск 2010

Введение

2.2 Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей в Управлении ПФР

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в сфере управления трудом происходит смещение акцентов от государственного регулирования к коллективно-договорному. Возрастает роль социального диалога, партнерства.

Снижение во многих отраслях объемов производства, упразднение планово-централизованной экономики, переориентация на договорные основы хозяйствования наряду с другими обстоятельствами привели к высвобождению значительной части рабочей силы. В этих условиях, с одной стороны, появилась невостребованная рабочая сила, а с другой - работодателю представился дополнительный резерв кандидатов на вакантные рабочие места, что обусловило повышение его требований к претендентам на трудоустройство.

Одновременно, процессы международной интеграции, приоритетность показателей качества труда и производства, усиливающаяся конкуренция товаров (услуг) на рынках, изменили требования к работнику, повысили значимость высокого профессионализма и творческого отношения к труду. В результате стал более востребованным главный инструмент подбора кадров - оценка кандидата и его труда. Это, в свою очередь, повлекло адекватные изменения в принципах, подходах, способах, критериях, формах и социально-психологи-чесих аспектах оценки деятельности персонала. Усилился научный поиск наиболее приемлемых теоретических и методологических разработок по этой тематике.

Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. Многообразие и широта спектра профессий, а также различие квалификационных уровней составляют огромную систему областей человеческой деятельности. И каждое составное звено этой огромной системы, каждый вид деятельности, каждая профессия и специальность требуют соответствия личных данных работника конкретным функциям самого трудового процесса, его специфике и особенностям. Этим и обусловливается значимость оценки работника на разных стадиях его участия в труде.

Степень разработанности проблемы . Ученые экономисты, социологи, философы уделяют внимание рассмотрению вопросов методологии и методического обеспечения оценки труда персонала (ОТП). Проблемам научно-теоретического, методологического и практического исследования и мониторинга рынка труда, оценки труда персонала (ОТП) посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, среди которых: В.Н. Андреева, И.В. Би-зюкова, З.Ф. Бондаренко, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, Е.В. Галаева, В.В. Гончаров, М.В. Дорошева, В.А. Дятлов, Е.С. Зотова, А.Я. Кибанов, Ю.П. Кокин, Л.А. Костин, А.С. Лифшиц, Ю.Г. Одегов, Г. Санталайнен, В.А. Столярова, А.И. Турчинов, С.В. Шекшня, В.И. Шкатулла, Г. Шмидт, М. Биркенбиль, Э. Гроув и другие. Однако всесторонняя, многоцелевая оценка персонала, ее принципы, критерии, методы, а также алгоритмы использования результатов, как нам представляется, требуют дальнейшего научно-методического исследования и обоснования.

Достаточно широко исследованы вопросы оценки результатов трудовой деятельности. Этим вопросам посвящены работы А.Л. Жукова, П.В. Журав-лева, А.Д. Зайкина, А.Я. Кибанова, И.А. Полякова, К.С. Ремизова, В.А. Столяровой, Н.В. Ясаковой, Р.А. Яковлева и др. В меньшей степени изучены вопросы оценки труда персонала в процессе реализации трудовых функций. Деятельность работников исследуют Н.П. Беляцкий, Б.Г. Литвак, СВ. Шекшня, В.Н. Хлынов и другие.

Целью написания данной курсовой работы является изучение теоретических основ, анализ состояния и разработка направлений совершенствования оценки труда персонала организации в современных условиях.

Цель обусловила постановку и решение следующих задач :

изучить теоретико-методологические основы оценки результатов труда;

исследовать состояние и специфику оценки труда рабочих и специалистов, включая руководителей;

разработать направления совершенствования оценки труда персонала.

Объектом исследования является Управление Пенсионного Фонда по Нижнекамскому району и г. Нижнекамску. Предмет исследования - процесс оценки результатов труда персонала в УПФР.

Теоретической и методологической основой исследования послужили Федеральные законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, включая и локальные нормативные правовые акты, основные положения ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области экономики труда, управления трудом и производством, а также теоретические разработки в области воспроизводства рабочей силы, исследования социально-трудовых отношений на предприятиях, оценки личностных, деловых качеств и эффективности труда работников.

Эмпирической базой исследования послужили данные официальной статистики, материалы Министерства труда и социального развития РФ, Госкомстата РФ, правовой базы регулирования социально-трудовых отношениях в РФ (законы и подзаконные нормативные правовые акты), а также отчетные данные и материалы проведенного автором исследования по УПФР.

Структура работы . Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки труда персонала

1.1 Понятие и сущность оценки труда персонала

В теории экономики труда в доперестроечный период, понятие "персонал" применялось крайне редко. Этот термин чаще всего можно было слышать как обозначение коллектива лечебного учреждения (персонал больницы), в некоторых случаях этот термин применялся в обозначении постоянно работающей части кадров организации (штатный персонал, заштатный персонал). Ограниченность случаев применения термина "персонал" в то время явилась следствием невостребованности в тех социально-экономических условиях, а также обоснованным употреблением категории "трудовой коллектив". Деятельность трудовых коллективов регламентировалась соответствующим законом.

В условиях реформирования российской экономики в силу изменения отношений собственности, развития многоукладности экономики, многие термины, касающиеся экономики труда, управления трудом и производством были привнесены из научных и научно-практических источников зарубежных экономистов, исследующих теорию и практику развития рыночной экономики. В их числе такие термины, как "менеджер", "маркетинг", "персонал" и другие. Таким образом, термин "персонал" как экономическая категория вошел в последние годы в отечественную экономическую науку и практику, и обозначает в общем виде совокупность работников данной организации. Применяются и другие термины, как, например, "кадры", "работники".

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся понятия категорий персонал и кадры, а также определим их общие и отличительные характеристики (таблица приложения 1).

По нашему мнению наиболее удачной из числа приведенных трактовок термина "персонал" является вариант авторов Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базарова.

Ознакомление с экономической литературой отечественных авторов, а также научными исследованиями зарубежных авторов по рассматриваемой тематике, показывает, что трактовке экономической категории "оценка труда персонала" уделяется недостаточно внимания. Поэтому рассмотрим трактовку понятия "оценка труда персонала" более подробно.

"Оценку труда", - Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина рассматривают как - "мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства" .

Р. Марр и Г. Шмидт приводят понятие экономической категории "оценка работ" как: "сравнительная оценка рабочих мест в организации с точки зрения видов и высоты предъявляемых к ним требований, проводимая, прежде всего с целью максимального учета различий в степени трудности работ и их отражение в относительной величине заработной платы. Эта оценка производится на основе так называемого "нормального результата труда", и поэтому она не связана ни с субъективным индивидуальным восприятием степени трудности работ, ни с производительностью труда конкретного сотрудника, занимающего данное рабочее место " .

Ю.А. Цыпкин "оценку работы" понимает как: "формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты" . Такой подход к оценке работ представляется вполне достаточным, если его использовать в целях установления оплаты труда.

Кроме приведенных выше трактовок в экономической литературе приводятся понятия "оценка персонала". Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев считают, что "оценка персонала" является важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Оценка персонала является своеобразным "сквозным" видом кадровой работы, поскольку сопутствует решению многих задач .

персонал оценка труд результат

Ниязмамедов Р.Т. трактует "оценку персонала" как: "процесс эффективности выполнения работниками предприятия своих должностных обязанностей и реализации организационных целей" .

Нечаева И.И. рассматривает "оценку" как процесс и результат измерения, сравнения познаваемого объекта (персонала) с тем, что может служить эталоном .

Вышеизложенное свидетельствует о неоднозначности трактовки понятия "оценка". На наш взгляд у Ю.Г. Одегова и П.В. Журавлева рассматривается "оценка персонала" как вид кадровой работы. У Р.Т. Ниязмамедова акцент делается на оценку деятельности работника, а И.И. Нечаева представляет оценку в двух качествах: в качестве процесса определения оценки, а также в качестве самого показателя, то есть результата этого процесса. Существуют и другие подходы к определению понятия и сущности оценки.

А.И. Турчинов рассматривает оценку персонала как "результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать в качестве эталона, т.е. известного, познанного или представляемого человеком .

Изложенные выше различные варианты трактовки понятий "оценка персонала", "оценка работ" и другие приведены в таблице 1.

Таблица 1

Понятия социально-экономических категорий "оценка работ", "оценка персонала", "оценка результатов труда", "оценка труда"

№ п/п	Источник, автор, стр.	Трактовка
1.	Ниязмамедов Р.Т. Рынок труда и оценка персонала как фактор его развития (С.8)	Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения работниками предприятия своих должностных обязанностей и реализации организационных целей
2.	Цыпкин Ю.А. Управление персоналом (С.432)	Оценка работы - формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты.
3.	Нечаева И.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала (С.70)	Оценка персонала - это процесс и результат измерения, сравнения познаваемого объекта (персонала) с тем, что может служить эталоном.
Продолжение таблицы 1
4.	Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики (С.454)	Оценка работ - сравнительная оценка рабочих мест в организации с точки зрения видов и высоты предъявляемых к ним требований, проводимая прежде всего с целью максимального учета различий в степени трудности работ и их отражения в относительной величине заработной платы.
5.	Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов ЮГ. Технология управления персоналом (С.288)	Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
6.	Кибанов А.Я. Управление персоналом организации (С.476)	Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.
7.	Кибанов А.Я. Управление персоналом организации (С.257)	Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
8.	Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом (С.252)	Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
9.	Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики (С.230)	Оценка персонала - результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать эталоном, т.е. известного, познанного или представляемого человеком.

Они свидетельствуют об: отсутствии единого подхода к определению объекта и цели оценки; необходимости определения четких критериев оценки и единой методики; сложности (комплексности) ее определения в реальной практике. Существующее разнообразие трактовок понятий "оценка персонала", "оценка работ" и других вызвано различием подходов к изучению оценки.

1.2 Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов . Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.) .

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

В таблице 2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 2

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Темп роста прибыли Оборот капитала Доля предприятия на рынке
Линейные руководители	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров Количество вакантных мест Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Таким образом, оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны.

1.3 Формы и методы оценки результатов труда персонала

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в приложении 3.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Наряду с указанными оценками применяются оценки "уровня вклада", вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание "уровня вклада" осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.

"Матрица профессиональной зрелости" отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Например, по "коммерческому направлению деятельности" описание позволяет определить степень участия работника в подготовке заявок-предложений центра, на основе которых заключаются контракты с заказчиками и осуществляется финансирование. Так, работник будет аттестован по второй оценочной категории ("второй уровень вклада"), если он участвует непосредственно в подготовке заявок-предложений центра на исследования, в том числе самостоятельно пишет какие-либо их разделы. "Третий уровень вклада" предполагает, что специалист самостоятельно подготавливает такие заявки. Если работник в дополнение к перечисленному выше разрабатывал заявки по комплексным проблемам (с привлечением специалистов разного профиля и подразделений центра) и заявки под собственные научные идеи для увеличения финансирования заказчиками ведущихся исследований, то он должен быть аттестован по "четвертому уровню" .

Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года. В отличие от "оценок по соответствию целям", здесь нет частных, заранее оговоренных стандартов исполнения, поэтому особо важное место в процедуре оценки вышестоящего руководителя отводится обоснованию. В данном случае непременно нужно брать за основу фактический материал. Подтверждением правильности действий работника служат перечисление конкретных заявок, принятых к финансированию заказчиком, и объемы финансирования по сделанным заявкам.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их не-адекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста;

основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника .

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков .

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда;

качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей;

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника .

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства .

Глава 2. Практические аспекты оценки результатов труда персонала современного предприятия

2.1 Особенности оценки труда работников в Управление ПФР

Пенсионный фонд Российской Федерации осуществляет свою деятельность в соответствие с законодательством Российской Федерации и Положением о Пенсионном фонде Российской Федерации (России), утвержденным постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 27 декабря 1991 г. №2122-1.

Управление входит в структуру ПФР и непосредственно подчиняется Отделению Пенсионного фонда Российской Федерации по Республике Татарстан.

Руководство Управления осуществляет начальник, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом управляющего Отделения.

Управление является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении федеральное имущество, самостоятельный баланс, текущий и другие счета в банках, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Персонал имеет сложную взаимосвязанную структуру. Штатная численность сотрудников в Пенсионном Фонде составляет 139 человек. Текучесть кадров - ниже средней, в основном трудовой договор расторгают специалисты, работники с высшим образованием, и люди до 45 лет.

Для проведения аттестации работников в УПФР используют индивидуальные планы развития, личные цели и метод стандартных оценок. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. В УПФР применяется индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития (приложение 4) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.

Личные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана.

В УПФР также используется метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (приложение 5).

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

2.2 Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей в Управлении ПФР

Деятельность специалистов высшей категории и руководителей оценивается групповым методом. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого являются рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта. В состав экспертных комиссий включают обычно 3-5 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от занимаемой должности.

После обсуждения результатов экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (таблица 3).

Таблица 3

Перечень качеств, включаемых в анкету

№ п/п	Показатель	Баллы
1	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
2	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат	9
3	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения	8
4	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
5	Дисциплинированность и организованность	6
6	Инициативность	5
7	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей	4
8	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
9	Коммуникабельность	2
10	Способность проявлять интерес к смежным специальностям	1

Качества в анкете расположены в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

если всегда - 1,5 балла;

если в большинстве случаев - 1 балл;

если иногда - 0,5 балла;

если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10.31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n10. n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого,

где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5. П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5. n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср * Пср,

где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Анализ процедуры проведения оценки в УПФР и анализ литературы по проблеме определили необходимость проведения опроса работников УПФР.

В исследование принимали участие 16 человек: 5 человек - руководители высшего и среднего звена, 2 человека - члены аттестационной комиссии и 9 человек - рядовые рабочие, аттестуемые. Исследование проводилось в виде анкетирования (Приложение 6). Назначение аттестации определяется исследуемыми как обязательная необходимость, необходимость перестановки кадров, возможность перераспределения финансов предприятия. Ни один из испытуемых не воспринимает аттестацию как возможность повышения профессиональных качеств и/или продвижение по карьерной лестнице (рис.1).

Рис.1. Мнения респондентов о назначении аттестации

Большинство участвующих в опросе считают, что аттестация должна разрабатываться и проводиться специально обученными специалистами.

Рис.2. Ответы респондентов на вопрос "Должны ли проводить аттестацию специалисты?"

Из 16 опрошенных лишь 4 чел. специально готовятся к аттестации, остальные - как придется.

В качестве способов совершенствования технологии аттестации опрошенным предлагались: психологические тренинги, повышение квалификации аттестуемых и до и после аттестации, изменение методики проведения аттестации, проведение комплексной оценки.

Процедура оценки положительно воспринимается работниками УПФР, поскольку дает возможность проявить себя.

Анализ методики проведения аттестации и результатов опроса и анкетирования позволили сделать следующие выводы:

Перечисленные выше недочеты определяют необходимость пересмотра процедуры аттестации персонала для УПФР.

2.3 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой - выделить специфические качества для отдельных групп работников.

На основе проведенного анализа методик оценки персонала, применяемой в УПФР и методик, существующих в России и за рубежом, автором разработана авторская процедура оценки персонала, которая может быть внедрена в УПФР. Сущность предлагаемой методики составляет внедрение метода комплексной оценки персонала с использованием системы взаимодополняющих методик.

В первую очередь необходимо разработать проект аттестации персонала, пересмотреть критерии оценки согласно должностных инструкций и выбрать соответствующие методики проведения оценки персонала. Предметами оценки являются характеристики одной из следующих групп - особенности поведения, эффективность деятельности, уровень достижения цели, уровень компетенции.

Мы предлагаем ввести оценку всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих - по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) .

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости - привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценку следует проводить по следующим направлениям:

а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;

б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;

в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6-8 для рабочих до 15-20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы.

Необходима также система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие трех уровней, проектировщики, обслуживающие потребителей, конторские служащие и т.д.).

Деятельность работников управления характеризуется наличием навыков по следующим показателям:

планирование и координация;

управление в критических ситуациях;

администрирование;

обучение подчиненных;

контроль за деятельностью подчиненных;

делегирование полномочий;

мотивация подчиненных;

обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

умение эффективно общаться с сотрудниками;

способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации;

профессионализм и эффективное применение специальных знаний;

настойчивость в достижении целей;

приверженность целям и политике корпорации;

отношение к новому.

Каждый фактор следует определить развернуто. Например, эффективность общения подразумевает умение ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения, постоянный обмен информацией, необходимой другим работникам для достижения общих целей фирмы, снабжение полной, надежной и своевременной информацией вышестоящих руководителей. Способность к

мотивации подчиненных конкретизирована так:

поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

поручение подчиненным регулярных или разовых заданий, требующих использования всего потенциала работника;

воздействие на подчиненных личным примером сознательного отношения к делу.

Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы.

Для различных групп сотрудников, различных отделов и уровней иерархии компании должны быть разработаны специальные критерии оценки. В одном случае основным критерием служат компетентность и уровень знаний по специальности, в другом - количественные показатели деятельности, в третьем - умение быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Особое значение должно придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы предлагаем сформировать небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно проанализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители).

Наиболее оптимальным методом оценки профессионально и корпоративно важных качеств для персонала является метод групповой экспертной оценки. В качестве экспертов выступают начальники отделов.

Лучшим способом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая выявить стратегию поведения данного руководителя в повседневных и кризисных ситуациях.

Желательно использовать и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки можно использовать различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды - в начале и в конце аттестации. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены. Необходимо снизить воздействие всех объективных факторов, которые могут повлиять на результат. Важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы в реальной жизни, а старается понравиться, угадать ожидания эксперта.

Важным шагом для повышения объективности оценки является усиление ответственности начальников смен за подготовку подчиненных к аттестации. Помимо этого, одним из видов работы руководителей среднего и низшего звена с персоналом является психологическая подготовка к аттестации. На внутренних собраниях следует рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть вести пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса. Необходимо участие в кадровых подразделениях психологов для проведения психологических тренингов перед аттестацией и после нее.

В заключение аттестации целесообразно проводить опрос общественного мнения по выявлению степени удовлетворенности процедурой и технологией проведения аттестации в УПФР.

Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации - как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.

Характеризуя методологию оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. необходимости доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой. Считается, что "прозрачность" - одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки персонала.

Таким образом, наименее болезненным процесс аттестации делают такие основные мероприятия, как введение четких сроков обязательной аттестации; разделение сфер оценки и повышение ее объективности; более тщательная подготовка персонала, "пропаганда аттестации"; акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.

Исходя из предложенной методики оценки персонала, проведем экономический анализ затрат на организацию и проведение аттестации персонала в УПФР. Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. К единовременным затратам можно отнести зарплату организаторов аттестации. Эти затраты имеют место каждый раз при проведении аттестации. Она представлена в таблице 4.

Таблица 4

Смета зарплаты организаторов аттестации персонала согласно предлагаемой методике

Внедрение предлагаемой методики аттестации персонала позволит сократить сроки подготовительного этапа аттестации, применение компьютерных технологий модернизирует работу членов комиссии и сократит временные затраты, а также сократит сумму затрат на организацию аттестации.

Социальная значимость предлагаемой методики в том, что:

повышаются шансы использовать персонал в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

повышается обоснованность кадровых решений по перемещению персонала;

облегчается процедура аттестации персонала;

повышается уровень профессионализма персонала;

улучшается психологический климат самой процедуры, позволяющий кандидату продемонстрировать свои наилучшие характеристики.

Кроме того, применение предлагаемой методики позволит повысить мотивацию сотрудников, сделает процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала. Разделение сфер оценки избавит аттестуемых работников от необходимости сдавать этот "экзамен" целиком каждому из членов комиссии, значительно снизит психологическое напряжение персонала и упростит процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.

Заключение

Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. В условиях реформирования российской экономики термин "оценка труда персонала" как экономическая категория вошел в последние годы в отечественную экономическую науку и практику, и обозначает результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать эталоном, т.е. известного, познанного или представляемого человеком.

Анализ приведенных вариантов интерпретации понятий "оценка" свидетельствует также и о том, что при всех видимых их различиях, некоторые из них в сущностном плане совпадают.

На показатели конечных результатов труда работников влияет совокупность различных факторов: естественно-биологических, социально-экономических, технико-организационных, социально-психологических, рыночных. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. К показателям оценки труда работников относятся: качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

На практике при оценке результативности труда используются и косвенные факторы, к которым относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

Для оценки результатов труда применяются различные методы: управление по целям; метод шкалы графического рейтинга; вынужденный выбор; описательный метод; метод оценки по решающей ситуации; метод шкалы рейтинговых поведенческих установок и метод шкалы наблюдения за поведением.

Наряду с указанными методами применяются оценки "уровня вклада", вносимого работником в деятельность организации; "Матрица профессиональной зрелости". Для большинства современных компаний традиционными являются методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий.

В ходе написания работы был изучен опыт УПФР по проведению оценки результативности труда персонала.

Для проведения аттестации работников в УПФР используют индивидуальные планы развития, личные цели и метод стандартных оценок. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Личные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. В УПФР также используется метод стандартных оценок, при котором руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Деятельность специалистов высшей категории и руководителей оценивается групповым методом. Он основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального "Бланка результатов опроса экспертов на аттестуемого".

Анализ процедуры проведения оценки в УПФР и анализ литературы по проблеме определили необходимость проведения опроса работников УПФР. Результаты исследования позволили сделать следующие выводы:

1. Нормативные документы, типовые образцы и методики проведения персонала разрабатываются без учета специфики деятельности организации.

2. В целом работники положительно оценивают процедуру аттестации персонала.

3. В УПФР нет разработанных критериев оценивания работника, отсутствуют количественные измерители.

Перечисленные недочеты определили необходимость пересмотра процедуры аттестации персонала для УПФР.

В качестве мер по совершенствованию процедуры оценки персонала автором предложены: оценка деловых и личных качеств работников; определение набора факторов результативности труда; разработка общего для всех критерия оценки персонала и выделение специфических качеств для отдельных групп работников. Необходимо также ввести оценку по пяти факторам: знание работы; необходимость контроля за его действиями со стороны начальника; стиль работы; инициативность; склонность к сотрудничеству. Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Полученные результаты должны сопровождаться конкретными программами действий и рекомендациями.

Необходима также система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала. Деятельность работников управления характеризуется наличием навыков по следующим показателям: планирование и координация; управление в критических ситуациях; администрирование; обучение подчиненных; контроль за деятельностью подчиненных; делегирование полномочий; мотивация подчиненных; обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности; умение эффективно общаться с сотрудниками; способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации; профессионализм и эффективное применение специальных знаний; настойчивость в достижении целей; приверженность целям и политике корпорации; отношение к новому.

В работе также указывается на необходимость проведения самооценки работника, суть которого в оценивании себя и сравнении результатов самооценки с желаемым уровнем. Для самооценки используются различные варианты анкет.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2007. - 327 с.

2. Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2003. - № 9. - С.23-28.

3. Волгин Н.А. Экономика труда и социальные отношения / Н.А. Волгин, Б.В. Ракитский. - М.: Гардарики, 2005. - 277с.

4. Дятлов В.А. Как оценить специалиста? / Дятлов В.А. // Управление персоналом. 2006. - № 9. - С.18-25.

5. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2008. - 304 с.

6. Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под. ред.Г. Шмидта. - М.: Издат-во МГУ, 2007. - 528 с.

7. Нечаева И.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала / И.И. Нечаева // Труд и социальные отношения. - 2005. - № 4 (8). - С.69-72.

8. Ниязмамедов Р.Т. Рынок труда и оценка персонала как фактор его развития: автореф. дис. канд. эк. наук / Р.Т. Ниязмамедов. - М., 2004. - 24 с.

9. Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. - М.: Вильямс, 2008. - 390 с.

10. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 332 с.

11. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики: учеб. пособие / А.И. Турчинов. - М.: Вильямс, 2008. - 310 с.

12. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М., 2003. - 368 с.

13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: уч. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 506 с.

Приложения

Приложение A

Варианты трактовки понятий "персонал" и "кадры"

№ п/п	Трактовка понятия	Автор и источник	Авторский комментарий к трактовке
1.	Персонал - состав работников организации, предприятия, учреждения, который посредством своей квалификации должен обеспечивать достижение их цели.	Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика. С.230.	Определение слишком обширное и не содержит уточнений (штатные или нет, и др.)
2.	Кадры - основной квалифицированный состав персонала организации,4 находящийся в ее штате	Турчинов А. И Профессионализация и кадровая политика, С.227.	Данная трактовка свидетельствует о том, что кадры - более узкое понятие нежели персонал, т.к. включает лишь квалифицированных штатных работников.
3.	Персонал - личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам	Цыпкин Ю.А. Управление персоналом С.432.	Определение не совсем корректно, т.к. слишком широко и содержит требующие уточнения термины.
4.	Кадры - основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности; все постоянные работники	Цыпкин Ю.А. Управление персоналом С.428.	Определение совпадает с точкой зрения ряда авторов. Считаем его полным.
5.	Персонал, или кадры, представляет собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.	Оганесян И. А Управление персоналом организации, С.13.	Не весь персонал является штатным. Несколько неточное трактование понятия.
6.	Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма	Н.А. Волгин, Б.В. Ракитский Экономика труда и социальные отношения, (курс ключевых лекций), С.79.	Понятие носит целевую в определенной степени - одностороннюю юридическую трактовку
7.	Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация	Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Управление персоналом, С.547.	Наиболее приемлемая трактовка

Приложение B

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда персонала

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и другие
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и другие
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений
Социально - психологические	Отношение к труду Психофизиологические состояние работника Моральный климат в коллективе и другие
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либеризация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица

Приложение C

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и другие. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний "правильного" и неправильного поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Приложение D

Индивидуальный план развития

Приложение E

Форма аттестационного листа

Вес

Фактор

Оценка

Методы оценки результативности труда - это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности.

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

Управление по целям

Вынужденный выбор

Описательный метод

Метод оценки по решающей ситуации

Метод анкет и сравнительных анкет

Метод шкалы наблюдения за поведением

Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

Метод классификации

Сравнение по парам

Метод заданного распределения

Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале.

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо". Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве "предпочтений" по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% "неудовлетворительно", 20% "удовлетворительно", 40% "вполне удовлетворительно", 20% "хорошо" и 10% "отлично". Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод.

Как мы указали в параграфе 1.1, одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительность труда, поэтому рассмотрим также методы измерения производительности труда.

Производительность труда (П) измеряется количеством работы (продукции, оборота, услуг), производимых одним работником в единицу времени (час, смену, неделю, месяц, год), и рассчитывается

по формуле:

П= О / Ч, где (1.1)

О - объем работы в единицу времени,

Ч - число работников.

Для измерения производительности труда применяются три основных метода, которые различаются единицами измерения работы:

стоимостной

натуральный

трудовой

Стоимостный метод. Объем работы приводится в денежном исчислении. Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней производительности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Натуральный метод. Применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий. Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов.

На полиграфическом предприятии производительность труда в натуральном выражении определяется исходя из выпуска продукции в листах-оттисках или краскооттисках, количества экземпляров и др.

Трудовой (нормативный) метод. Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел. - ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара:

Пт = От / Вф, где (1.2)

Пт - производительность труда, измеренная трудовым методом;

От - объем работы в единицах нормативного времени работы;

Вф - фактическое время работы

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т.е. занятых в экономике.

Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

Выработка - показатель количества продукции, услуг, объема работ, произведенного в единицу рабочего времени рабочим или коллективом рабочих :

В = ОП / ВИ, где (1.3)

ОП - объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или нормо-часах

ВИ - временной интервал (год, месяц, смена)

Выработка считается прямым показателем производительности труда, а трудоемкость - обратным.

Трудоемкость - это показатель затрат живого труда, выраженных в рабочем времени, на единицу продукта труда (продукции, оборота, услуг). Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо-часах или фактических часах, затраченных на единицу работы.

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда и рассчитывается по формуле:

Тр = ЗТ / ОП, где (1.4)

ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)

Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом

Общие задачи, стоящие перед отечественной наукой управления персоналом, можно сформулировать следующим образом.
1. Разработка общих вопросов теории, методологии и истории управления персоналом в России и за рубежом.
2. Актуализация в отечественной науке и практике управления персоналом современных идей и подходов, достижений всех научных школ.
3. Исследование специфики становления новой общественно-экономической формации, выдвижение и обоснование своих и адаптация «чужих» теорий и опыта.
4. Формирование высокого нравственного потенциала у отечественного менеджмента.
5. Введение в практику принципов, подходов и методов развивающего управления персоналом, направленного на задействование потребностей человека к самореализации, к совершенствованию лучших качеств личности и профессионала.
6. Углубленное исследование проблем создания эффективных систем управления персоналом на всех уровнях экономики по всем видам обеспечения:
научно-методического, правового, финансового, кадрового, организационно-экономического, материально-технического, информационного, - и путей их решения с учетом специфики социально-экономической системы.
7. Введение в теорию и практику управления персоналом более адекватного, системного представления об объекте как социально-психологическом явлении, отход от упрощенного «кадрово-ресурсного» понимания персонала.
Детализируем общие задачи, переведя их в плоскость постановки научных проблем.
Проблема целеполагания: увязка целей развития персонала каждой отдельной организации с целями развития общества, формирование восприятия организации самой себя как коллективного члена общества, воспитание социальной ответственности организации. Как в России определить цели общественного развития и включить их в практику планирования персонала организации как части этого общества?
Проблемы гносеологические: как перейти от обыденного сознания в восприятии персонала к научным методам его познания, уйти от восприятия людей как «кадров», «ресурсов»; какие теории и научные дисциплины включить в качестве подходов к познанию субъектов организации (личности, группы, коллектива в целом); каковы факторы, определяющие специфику субъектов организации, и регуляторы их поведения; как познавать, исследовать хозяйственные организации, их поведение, а также поведение и развитие субъектов организации в условиях дефицита ресурсов, закрытости и незаинтересованности отечественного бизнеса? Как познать особенности отечественных систем, закономерности их развития - общие и специфические - и степень применимости зарубежных теорий и опыта (которые также требуют исследования)? В частности, особого внимания заслуживают системы с горизонтальной коммуникацией (подход, называемый «тоётизмом»), возможности и условия адаптации и переноса опыта японских систем менеджмента и управления персоналом на российскую почву.
Проблемы методические: как формировать современный подход к персоналу? Как обучать и воспитывать у руководителей правильное и адекватное природе и потенциалу персонала отношение к нему, кто это должен делать и как готовить этих специалистов? Очевидно различие подходов к обучению линейных и функциональных менеджеров «неповеденческих» направлений, с одной стороны, и менеджеров в области управления персоналом, с другой. Преподавание во всех случаях должны осуществлять ученые и специалисты, знания которых в области управления персоналом имеют фундаментальный характер, и проводящие самостоятельные исследования в этой области.
С данной проблемой связана и другая - психологическая: как внедрять в сознание современных и будущих руководителей идеи гуманизма, стремление ориентироваться на социально-значимые цели, руководствоваться социально значимыми императивами поведения и достойно относиться к другим людям - персоналу?
Проблема организационно-экономическая: как обеспечить убедительные доказательства и пропаганду экономической выгоды социально-ответственного поведения бизнеса, в том числе по отношению к персоналу организации? Как повысить статус службы управления персоналом до уровня ведущего подразделения организации?
Проблема политическая: как может общество заставить власть, государство повернуться к решению социальных проблем, к приоритету социального перед экономическим и клановоэгоистическим? Как осуществить совершенствование стандартов образования и учебных программ, исходя в первую очередь из перспективных целей общественного развития?
Сформулируем проблемы в форме постановки научных задач, требующих исследования и решения:
¦ правомерность и рамки экстраполяции достижений зарубежной научной мысли на российскую почву;
¦ определение предмета науки и практики управления персоналом с позиций социально-психологического подхода, базирующегося на концепции «Персонал - главное достояние организации»;
¦ типологизация и установление места и эффективности применения различных регуляторов поведения;
¦ условия, возможности и ограничения в реализации индивидуального подхода при управлении персоналом организации;
¦ типологизация мотивов и форм трудового поведения, включая предпринимательское и деструктивное;
¦ выявление, эффективное использование и развитие индивидуального и группового потенциала персонала;
¦ расширение арсенала инструментария исследования и регулирования поведения.персонала за счет возможностей социально-психологических наук;
¦ установление содержания понятия «профессионализм» для различных работников служб управления персоналом в различных условиях их функционирования;
¦ эффективность формирования, развития и поддержания культуры организации; ее роль в управлении поведением персонала;
¦ профессионализм современного руководителя с позиций интересов организации, персонала и внешней среды;
¦ методология формирования продуктивного рабочего коллектива, команды;
¦ методология реализации научного подхода в управлении персоналом путем создания контекстуального (учитывающего уникальность организации) научно-методического обеспечения для системы управления персоналом;
¦ методология создания других, кроме научно-методического, видов обеспечения управления персоналом (материального, финансового, правового, организационно-экономического, персонального, информационного);
¦ методология исследования креативных (творческих) способностей работников и коллективов и создания творческой атмосферы в организации;
¦ методы выявления мотивов поведения субъектов организации и обеспечения сочетания их интересов;
¦ профессиография новых профессий и специальностей;
¦ разработка общедоступных документов типа «Словаря профессий», содержащего профессиографию
по широкому кругу специальностей, в том числе и связанных с управлением персоналом;
¦ определение объема необходимых и достаточных знаний в сфере управления персоналом для
менеджеров и специалистов;
¦ повышение эффективности, подготовки линейных менеджеров и менеджеров по персоналу в
системе образования России.
Ряд этих проблем рассматривается в данном учебном пособии, а также в других работах автора.
Постановка этих проблем находится в русле перспективного и наиболее адекватного подхода к персоналу: персонал - главное достояние организации.
Социально-экономическая и психологическая эффективность такого подхода к управлению персоналом достаточно велика и многообразна. Факторы этой эффективности можно определить следующим образом:
1. На макроуровне:
возможность повышения уровня социальной ответственности и профессионализма в сфере гуманитарных наук высшего руководства страны и регионов как через систему повышения квалификации современных чиновников, так и через систему обучения и воспитания будущих руководителей;
возможность повышения качества подбора персонала на руководящие должности по признакам профессионализма, базирующемся на умении обеспечить эффективное использование и развитие потенциала персонала;
развитие гуманитарных наук способно привести к нахождению убедительных обоснований необходимости обеспечить реальный приоритет социальных целей над экономическими;
обеспечение приоритета социально-психологических и поведенческих наук в общем объеме подготовки и переподготовки в системе образования;
создание предпосылок становления гражданского общества, облагораживание бизнеса, подчинение бизнеса и руководства интересам общества. Данный процесс может идти как сверху вниз, так и начиная с основного звена экономики, с хозяйственных организаций, руководство которых понимает социальную ответственность организации и воспринимает свою организацию как часть общества;
повышение эффективности функционирования и конкурентоспособности отечественной экономики во всех звеньях за счет полного использования и развития потенциала персонала - и индивидуального, и группового, в том числе творческого потенциала, коммуникативного потенциала и потенциала к развитию.
2. На микроуровне:
повышение эффективности деятельности, выживаемости и конкурентоспособности хозяйственной
организации за счет опять же полного использования индивидуального и группового потенциала персонала;
повышение уровня самооценки, самоуважения персонала, обеспечение атмосферы партнерства и
взаимопонимания администрации и наемных работников;
повышение профессионализма линейного менеджмента за счет получения более глубоких знаний в
области управления персоналом;
повышение роли и профессионализма менеджеров и специалистов по персоналу.
Назовем некоторые очевидные проблемы, создающие препятствия движению по такому социально-значимому пути:
невостребованность науки управления персоналом у современных руководителей бизнеса ввиду более высокой эффективности неэкономических методов достижения результатов, отсутствия равновесного рынка труда при неработающей экономике, слабости государства и отсутствия полноценной социальной политики;
закрытость бизнеса для исследований;
отсутствие социально-ориентированной политики государства в сфере науки и образования.
Что может делать общество в лице преподавателей высшей школы уже сейчас, к выполнению каких мероприятий нужно стремиться (в меру возможностей), чтобы началось решение социальных проблем
«снизу», с основного звена народного хозяйства?
Во-первых, проводить объективные исследования с использованием связи высшей школы с бизнесом и интереса бизнесменов к получению профессиональных знаний и высокой квалификации; постоянно повышать потенциал профессорско-преподавательского состава и ученых;
¦ во-вторых, осуществлять всеми возможными способами пропаганду результатов исследований;
¦ в-третьих, воспитывать и формировать социально-ориентированных бизнесменов и руководителей во время их усовершенствования в системе образования;
¦ в-четвертых, заняться разработкой и обеспечением функционирующей системы определения рейтинга хозяйственных организаций, при подведении которого учитывалось бы отношение к персоналу, его удовлетворенность трудом и социально-психологическая атмосфера в организации, ее социальный имидж;
¦ в-пятых, участвовать в создании, развитии и пропаганде деятельности социально-ориентированных организаций в бизнесе типа «Бюро безупречного бизнеса», и организаций, получающих сертификат качества бизнес-процесса по международным стандартам КО;
¦ в-шестых, обосновывать и обеспечивать формирование и внедрение таких стандартов образования, которые бы соответствовали в первую очередь интересам развития общества.
Современное и гуманитарное по своей сути понимание роли и значения персонала для судьбы организации должны пропагандировать и реализовывать специалисты и менеджеры в области управления персоналом, влияя на руководство и работников своих организаций.
Организация и профессиональная реализация функций по управлению персоналом связана с взаимодействием линейного менеджмента, руководства организации, руководства и специалистов службы управления персоналом.
Прикладные и учебные аспекты управления персоналом связаны со спецификой выполняемых менеджером функциональных обязанностей и его уровнем, т. е. определяются основной профессией и специальностью менеджера и его статусом, уровнем в иерархии организации. Очевидно, что качество решения социальных проблем в основном звене экономики напрямую зависит от бизнесменов, менеджеров и руководителей - лидеров всех уровней.
Далее поместим краткие очерки состояния ряда проблем управления персоналом, отражающих современный уровень развития этой науки и ее взаимоотношения с пограничными и базисными дисциплинами. Речь пойдет о поведении и регуляторах поведения как о предмете новых дисциплин - экономической психологии и организационного поведения. Но сначала несколько слов о такой актуальной сейчас науке, как экономика, месте и восприятии человека в ней.

Материальное и моральное стимулирование труда работников

Материальные и моральные стимулы к труду - это система экономических, социальных и идеологических мер, используемых в целях повышения заинтересованности отдельных работников и коллективов трудящихся в повышении эффективности общественного производства и качества работы. Правильное сочетание материальных и моральных стимулов к труду является одним из принципов управления производством.

Основной формой материального стимулирования работников социалистических предприятий является заработная плата, которая устанавливается в зависимости от количества и качества труда каждого. Различные формы и системы заработной платы, о которых" уже шла речь, дополняются системой премий, роль которых постоянно возрастает.

Материальные стимулы к труду не ограничиваются лишь выплатой заработной платы и премий. Значительную часть со- циальных услуг трудящиеся получают от государства бесплатно или на льготных условиях из общественных фондов потребления сверх оплаты по труду. Вместе с тем, к примеру, такие выплаты и льготы, как пенсии, пособия по временной нетрудоспособности, оплата за _ отпуск, прямо зависят от размера заработной платы, стажа работы и т. д.

На многих предприятиях члены коллектива, обеспечивающие высокое качество труда, имеют преимущества при продвижении по работе, им предоставляются в первую очередь льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания- путевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий и т. п. Иными словами, и общественные фонды потребления, в свою очередь, стимулируют высокопроизводительный труд на благо общества.

Вместе с тем следует сказать, что руководителям предприятий предоставлено право по согласованию с фабрично-заводским местным комитетом профсоюза лишать работников премии полностью или Частично за снижение качества работы, те или иные нарушения (прогул, появление в нетрезвом виде И т. д.).

Всемерно используя материальные стимулы, Коммунистическая партия, Советское государство уделяют большое внимание развитию моральных стимулов к труду. Моральные стимулы- это признание труда каждого коллективом, обществом, уважение товарищей, ответственность перед народом, чувство рабочей гордости и чести, радость творчества, удовлетворенность самим трудом и его результатами, эмоциональный подъем и т. д. Их применение опирается на новое отношение людей К труду.

Победа, социализма в нашей стране породила невиданные ранее в истории "человечества проявления массового трудового энтузиазма. Трудовое соревнование приобрело поистине всенародный размах. Свободный от эксплуатации труд стал для советских людей делом чести, славы, доблести н геройства. Передовики производства окружены в нашей стране почетом и уважением. У нас сложились проверенные годами многочисленные формы поощрения - от благодарности, доброго -слова на рабочем собрании до присвоения почетных званий («кадровый рабочий», «заслуженный ветеран труда» и т. д.), занесения в книгу или на доску Почета, до награждения орденами и медалями, присвоения звания Героя Социалистического Труда, присуждения Государственной премии и т. д. В процессе совершенствования хозяйственного механизма осуществляются важные меры, направленные на дальнейшее повышение материальных и моральных стимулов. В целом вся система стимулирования перестраивается таким образом, чтобы полнее учитывать результаты соревнования, поощрять рост производительности труда, расширение выпуска высоко- качественной продукции, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строгое соблюдение договорной дисциплины.

Фонды экономического стимулирования. Осуществление принципа материальной заинтересованности нельзя связывать лишь с заработной платой, ибо этому служит целая система экономического стимулирования развития производства, повышения эффективности и качества. Одним из таких экономических рычагов являются поощрительные фонды предприятий и хозяйственных организаций. Эти фонды обладают важной отличительной чертой. В отличие от заработной платы фонды экономического стимулирования создают заинтересованность рабочих и служащих не только в результатах их индивидуальной работы, ио и в успешной деятельности всего коллектива в целом. На каждом предприятии ныне создаются три самостоятельных фонда: фонд материального поощрения; фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства; фонд развития производства.

Средства указанных фондов используются строго по целевому назначенню. Неиспользованные остатки фондов переходят на следующий год и изъятию не подлежат.

При принятии и выполнении производственными объединениями (предприятиями) встречных планов, превышающих задания пятилетнего плана на очередной год, отчисления в фонды экономического стимулирования за это превышение производятся по повышенным нормативам. Как показывают расчеты специалистов, коллективу примерно в 3 раза выгоднее выполнять принятый им напряженный встречный план, чем перевыполнять на такое же количество процентов план заниженный. Если же имеет место невыполнение заданий пятилетнего плана по фондообразующим показателям, то отчисления в фонды экономического стимулирования будут производиться по пониженным нормативам. В системе экономических стимулов важную роль играет фонд материального поощрения. Он используется на премирование рабочих (поощрение которых осуществляется еще из фонда зарплаты), руководящих, инженерно-технических работников, служащих и других категорий работников по установленным премиальным системам, на единовременное поощрение отличившихся рабочих, инженерно-технических работников, служащих и других работников предприятия за выполнение особо важных производственных заданий, прежде всего ио дальнейшему совершенствованию производства, внедрению новой техники и освоению новых видов продукции, на выплату вознаграждения рабочим, руководящим, инженерно-техническим работникам, служащим и другим категориям работников за общие результаты работы предприятия по итогам за год («тринадцатой зарплаты»), на премирование работников по итогам внутризаводского социалистического соревнования, на оказание единовременной помощи работникам предприятий.

В промышленности и других отраслях четко определены фондообразующие показатели, усиливающие зависимость раз- мера поощрения от важнейших качественных сторон деятельности предприятий. Фонд материального поощрения образуется за счет прибыли в зависимости от роста производительности труда и производства продукции высшей категории качества (или другого показателя качества продукции, установленного для данной отрасли) и выполнения плана поставок продукции потребителям в соответствии с заключенными договорами (заказами). С учетом особенностей отдельных отраслей фонд материального поощрения может образовываться и по другим качественным показателям: экономии материальных ресурсов, повышению фондоотдачи и коэффициента сменности, уровню рентабельности, снижению себестоимости продукции, а в добывающих отраслях - по росту производства продукции в-натуральном выражении.

Отчисление средств в фонд материального поощрения за рост производительности труда и повышение качества продукции или по другим качественным показателям производится по нормативам, устанавливаемым в процентах к прибыли, а в отдельных отраслях - к фонду заработной платы базисного го« да пятилетки, т.

е. последнего года предыдущей пятилетки.

Абсолютная сумма отчислений в фонд материального поощрения может быть увеличена (уменьшена) в зависимости от выполнения плана поставок по номенклатуре (ассортименту) и срокам в соответствии с хозяйственными договорами (заказами).

Как видим, фонд материального стимулирования - не гарантированная надбавка к зарплате, а поощрение коллективу предприятия за добросовестный труд и высокие достижения в борьбе за эффективность и качество.

Фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства используется для удовлетворения первоочередных социальных нужд коллектива предприятия. Он предназначается для строительства и капитального ремонта жилых домов и культурно-бытовых учреждений, улучшения культурно-бытового обслуживания работников предприятия. Средства его могут быть использованы также для долевого участия в совместном строительстве жилых домов, домов отдыха и санаториев, пионерских лагерей, детских садов и яслей, столовых, спортивных сооружений и т. д.

Фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства образуется в размере 30-50% фонда материального поощрения. В этих пределах министерства могут дифференцировать по производственным объединениям (предприятиям) размеры отчислений в фонд социально-культурных меро- ітриятий и жилищного строительства с учетом обеспеченности -жильем и наличия социально-культурных учреждений. На жилищное строительство и социально-культурные мероприятия может быть использована также часть средств фонда материального поощрения.

Фонд развития производства является одним из важнейших источников совершенствования производства. Он образуется по нормативам за счет отчислений от прибыли и амортизационных отчислений, предназначенных на полное восстановление основных фондов. В фонд развития производства зачисляется также выручка от реализации выбывшего излишнего имущества (основных фондов). Фонд развития используется для осуществления мероприятий по внедрению новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, замене и модернизации оборудования, улучшению организации производства и условий труда, улучшению качества и освоению новых вадов продукции и т. д. Все эти, а также другие мероприятия по техническому перевооружению производства, осуществляемые за счет средств указанного фонда, разрабатываются и утверждаются самостоятельно производственными объединениями (предприятиями). Все затраты на указанные мероприятия выключаются в полном объеме в план капитального строительства министерств и ведомств и обеспечиваются ими в первоочередном порядке необходимыми капитальными вложениями, материальными ресурсами и объемами подрядных работ. Аналогичный порядок вводится и для обеспечения мероприятий, осуществляемых за счет средств фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства.

В одиннадцатой пятилетке продолжается работа по совершенствованию оплаты труда. Усиливается зависимость заработной платы от конечных результатов работы коллектива и каждого-труженика, устанавливается более тесная зависимость премии от трудового вклада. -

Личность как субъект управления. Проблемы личности руководителя

Вникая в смысл определения управления как процесса воздействия на коллектив людей, можно задаться вопросами: кто воздействует? Что такое коллектив? Что такое люди? Кто, кем и чем управляет? На предприятиях, в фирмах, учреждениях, коллективах, т. е. в организациях, существует четкое разделение управленческих отношений: одни управляют, руководят, а другие исполняют и подчиняются руководству. В управленческой науке существуют понятия субъекта и объекта управления.

Субъект управления - это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.

Объект управления - это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т. е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Таким образом, центральная фигура в управленческом процессе - человек, который может выступать и как субъект, и как объект. Огромной заслугой многих исследователей управления стало изучение человека, его личностных качеств. В свою очередь, многие предприниматели и управленцы (менеджеры) использовали в своей деятельности открытия и достижения психологии в изучении личности.

Личность человека всегда была и остается одной из самых интригующих тайн. Русский философ H. A. Бердяев писал: «Истоки человека лишь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна личности, ее единственности никому не понятна до конца. Личность человеческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Человек- микрокосм и заключает в себе все».

В научной литературе по управленческой психологии часто употребляются понятия «человек», «личность», «индивидуальность». Сущность этих понятий состоит в следующем

Человек - это понятие, указывающее, с материальной точки зрения, на отнесенность существа к человеческому роду как к высшей ступени развития живой природы. Человек - это уникальное единство биологического и социального. Как биологическое существо («индивид», «биологическая система») он подчиняется биологическим и физиологическим законам. Как существо социальное он является частью социума и продуктом общественного развития.

Личность - это важнейший социальный признак человека, его основное свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т. д. Личность выступает как совокупность внутренних условий, через которые преломляются внешние воздействия общества. По мере формирования личности внутренние условия становятся более глубокими, в результате одно и то же внешнее воздействие может оказывать на разных людей разное влияние. Таким образом, личность является не только объектом и продуктом общественных отношений, но и активным субъектом деятельности, общения, сознания, самосознания.

Личность является самоорганизующей системой. Объектом внимания и деятельности личности служит не только внешний мир, но и она сама. Это проявляется в ее чувстве «Я», которое включает представление о себе и самооценку, программы самосовершенствования, реакции на проявление своих качеств, способности к самонаблюдению, самоанализу и саморегуляции. Быть личностью означает:

Иметь активную жизненную позицию;

Осуществлять выбор, возникающий в силу внутренней необходимости; оценивать последствия принятого решения и отвечать за них перед собой и перед обществом;

« постоянно строить и совершенствовать себя и других, располагать приемами и средствами, с помощью которых можно овладеть собственным поведением, подчинить его своей воле:

Обладать свободой выбора и нести ее бремя.

Индивидуальность - это особенная и непохожая на других личность, которой присуще единство неповторимых личностных свойств. Это своеобразие ее психофизиологической структуры (тип темперамента, физические данные, психические особенности), интеллекта, мировоззрения; сочетание семейно-бытовых, производственных и общественных функций, своеобразие жизненного опыта. Основными параметрами индивидуальности являются мотивация, темперамент, способности, характер.

Планирование карьеры и делового успеха

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Под деловой карьерой понимаются:

продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;

последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;

совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.

Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными и оправданными.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных».

Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, и сточки зрения степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;

профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;

возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;

потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;

стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой - дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;

материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).

Этапы карьеры и ее планирование

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.

Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

Психологические теории мотивации,используемые в управленческой деятельности

Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG (потребностей существования роста и связей), разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лаулера.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 9.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность ока-

Таблица 9.1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы
Естественно-биологические	Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Акционирование организаций Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Инфляция Банкротство Безработица и др.

зывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество,

ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во- первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, удовлетворенность трудом персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 9.2. Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке
Управляющий банком	Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальники производств. цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдала	Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес научно обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаше всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в табл. 9.3.

Таблица 9.3. Пример балльной оценки сложности и качества труда

Степень сложности и качества труда	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию
Несколько превышает должностную инструкцию
Соответствует должностной инструкции
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции
Качество выполненной работы: На высоком уровне
На хорошем уровне
Удовлетворительно
Ниже среднего уровня
Неудовлетворительно

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 9.4.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 9.5.

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Таблица 9.4. Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая харктеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов
	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает» «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний "правильного" и "неправильног" поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством. а не коллегами или подчиненными
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными
	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6). из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценок фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вал себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Таблица 9.5. Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Должность	Тип организации по размеру и сфере деятельности	Формулировка цели (задачи)
Директор завода	Средний размер, завод по производству холодильников
Менеджер по продукции	Большой размер, завод по производству продуктов питания	Увеличить рынок сбыта грсщуктое питания не меньше чем не 2.3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%
Агент по продаже	Средний размер: завод нефтепродуктов	Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт
	Большой размер, строительная организация	Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе KPI (ключевых показателей эффективности). Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаше всего используются при оценке менеджеров, реже - при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.

Эффективной, хотя и не очень популярной альтернативой оценке, основанной на KPI, является оценка должностей по стандартным критериям, причем подходящим для любой должности. Но при разработке стандартных критериев результативности следует соблюдать определенные требования:

Они должны быть определены в поведенческих терминах;

Они должны относиться к устойчивым повторяющимся формам поведения;

Они должны отражать количественные и качественные критерии выполнения работы, которые не относятся к содержанию деятельности на конкретном участке;

Они должны поддаваться непосредственному наблюдению.

Ниже приводится пример опросника, разработанного для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он разработай на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:

Объем задач и должностных обязанностей;

Срок выполнения - объем задач и функций;

Качество выполнения - объем задач и функций.

За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть «уважительными» (болезнь, отпуск) и «неуважительными» (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина - поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач.

Итак, существуют три уровня объема задач:

Минимальный;

В объеме должностных обязанностей;

Дополнительные к должностным обязанностям.

Опросник для оценки результативности труда

I. Общие сведения ____________________

Ф.И.О. оцениваемого ____________________

Должность ____________________

Подразделение ____________________

Предприятие ____________________

Дата оценки ____________________

II.Опросник

1. Объем задач (функций и должностных обязанностей).

Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи. По итогам месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов выберите необходимую отметку.

1. Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр. (0-4).

2. Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструкцией (5-8).

3. Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (9-12).

1. Сроки выполнения задач.

Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите один ответ.

1. Все задачи просрочены.

2. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

3. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

5. Все задачи выполнены в срок.

6. Все задачи выполнены досрочно.

2. Качество выполненных задач.

Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также допушенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов и т. п., достигнутый положительный эффект решенной задачи. Выберите один ответ.

1. Качество выполнения всех задач ниже ожидаемого.

2. Качество выполнения меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

3. Качество выполнения половины задач не ниже ожидаемого, второй половины:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

4. Качество выполнения большей части задач не ниже ожидаемого, меньшей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

5. Качество выполнения всех задач равно ожидаемому,

6. Качество выполнения всех задач выше ожидаемого.

III. Итоговый балл.

IV. Ключи и нормы.

Объем задач.

Универсальный ключ к критериям «Сроки» и «Качество выполнения задач»

Пункт опросника	Оценка

Интерпретация результатов

29-36 Результативность выше нормы

21-28 Результативность в норме

13-20 Результативность ниже нормы

8-12 Результативность отсутствует или минимальна

При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством - не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочетаниями (табл. 9.6).

На пересечении столбцов и строк - баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.

Таблица 9.6. Шкала двухфакторной оценки «Объем задач - Качество/своевременность задач»

Оценщиками результативности сотрудника могут быть:

Вышестоящий руководитель;

Прямой руководитель;

Лицо, участвующее в том же бизнес-процессе; куратор, методический руководитель или наставник; все эти люди вместе;

Любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.

Оценка результативности труда и профессионального поведения. Индивидуальный план развития

Оценка результативности труда и профессионального поведения. Индивидуальный план развития

Контрольная работа по управлению персоналом

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки труда персонала

1.1 Понятие и сущность оценки труда персонала

1.2 Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

1.3 Формы и методы оценки результатов труда персонала

Глава 2. Практические аспекты оценки результатов труда персонала современного предприятия

2.1 Особенности оценки труда работников в Управление ПФР

2.2 Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей в Управлении ПФР

2.3 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

Заключение

Список литературы

Приложения