Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1).

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством и непрерывного улучшения процессов , согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах.

Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» , реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым.

В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие:

1. Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей:

2. Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг).

3. Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

- Материальные и финансовые потоки

- - - Информационные потоки

Рис.1 Структура бизнес-процесса

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Для компаний с высокой степенью обновления бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач :

1. Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

3. Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

4. Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

1. Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

2. Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

3. Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

4. Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления -взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть

построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» .

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальное сжатие процесса". Следствие - многофункциональность рабочих мест.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения - "вертикальное сжатие процесса". Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке -"распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

4. Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.

5. Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

6. «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

7. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие - делегирование полномочий по принципу «сверху -вниз»

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.

2. Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.

3. Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

4. Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий и использование современных информационных технологий.

Организационная структура предприятия на основе управления

бизнес-процессами

Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности.

Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения , которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.

Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится матричной согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов , арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов , для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов.

Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.

Управление реинжинирингом бизнес-процесса включает в себя совокупность методов и приемов. Они используются организацией для успешной проектировки своей деятельности. Происходит это согласно поставленным целям.

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает полное переосмысление и дальнейшую перепланировку всех Это необходимо для достижения поставленных целей и задач. Улучшения могут происходить очень резко, скачками. Несмотря на это, организация способна достигнуть успеха и внести желаемую корректировку в стоимость товаров и услуг, качество предоставляемых услуг, улучшение сервиса по обслуживанию.

Составляющие определения

Определение реинжиниринга бизнес-процессов включает в себя четыре основных слова: фундаментальность, радикальность, резкость, процесс.

Фундаментальность входит в первую стадию, в которой требуется ответить на ряд вопросов, относящихся к основным:

1. Почему организация занимается именно этой деятельностью, а не чем-то другим?
2. Почему свою работу организация выполняет именно этими способами и не внедряет другие варианты?
3. Какой организация планирует стать в конечном итоге и какой она себя видит через несколько лет?

Специалисты, которые отвечают на ряд этих вопросов, должны переосмыслить действующие правила по ведению деятельности. Зачастую они могут оказаться устаревшими, не эффективными и не применимыми к конкретному производству.

Радикальность относится к перепланировке ведения деятельности. Изменения происходят не просто поверхностно. Изменению подвергается вся действующая система. Собственнику бизнеса предлагают варианты, воплощение которых способно изменить все производство.

Резкость. Реинжиниринг бизнес-процессов не используется в тех случаях, когда требуется улучшить и увеличить показатели получаемого дохода на определенный процент, максимум до 100 %. Целесообразность использования обусловлена только в том случае, если предприниматель желает увеличить показатели на 500 % и больше. В таких случаях происходит полная замена используемых методов для ведения бизнеса и производства товаров. На смену им приходит все новое.

Управление реинжинирингом бизнес-процесса подразумевает использование в компании новых методов пошагово, благодаря которым можно создать совершенно новый товар, являющийся на данный момент актуальным для потребителя. Грамотно разработанные процессы позволяют организации достигнуть поставленных целей и решить ряд задач.

Для каких организаций можно использовать реинжиниринг?

На данный момент всего различают три вида организаций, которым необходимо скорректировать либо полностью изменить свою работу:

• Организациям, которые находятся на стадии банкротства. Зачастую это связано с тем, что цены на товары и услуги установлены значительно выше, чем у конкурентов, либо качество не соответствует заявленной стоимости. Если вовремя не принять меры, то организация может быть ликвидирована через некоторое время.

• Организациям, у которых на данный момент отсутствуют проблемы и сложности с ведением деятельности, но они могут появиться через некоторое время и негативно отразиться на бизнесе. Такие проблемы могут быть связаны с увеличением на рынке товаров и услуг конкурентов либо изменением потребностей покупателей.
• Организациям, у которых отсутствуют проблемы, но собственник бизнеса смотрит в будущее. Он желает предотвратить проблемы, которые могут возникнуть на пути компании. Такие организации преимущественно относятся к лидерам. Их маркетинговая политика агрессивна, они не довольствуются хорошим положением на рынке, они постоянно хотят улучшения в рабочих процессах.

Таким образом, к основным задачам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести введение новшеств, которые позволят организации прочно закрепить позиции на рынке и не потерять способности конкурировать. Все это позволяет компании выжить и продолжить полноценное функционирование независимо от того, сколько присутствует конкурентов.

Рассмотреть можно разработку проекта реинжиниринга бизнес-процесса на примере этапов, которые включены в работу:

1. На первом этапе разрабатывается образ, которому будет соответствовать организация. Для этого строится некая картина, которая будет включать необходимые направления для развития деятельности. Все это будет способствовать достижению поставленных целей.
2. Проанализировать работу существующей организации. На этом этапе специалисты проводят исследование предприятия, на основании чего строится схема, соответствующая работе на данный момент времени.
3. Процесс разработки новой деятельности. В данном случае строятся новые процессы либо подвергаются изменению действующие. Благодаря информационным системам эти процессы начинают тестироваться.
4. После прохождения всех этапов происходит внедрение разработанного процесса в работу предприятия.

Именно на этих этапах полностью строится сущность реинжиниринга бизнес-процессов.

Основные этапы

Любой процесс и его воплощение состоят из этапов. К основным этапам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести:

1. Глобальное мышление, на основании которого развиваются перспективы в подходах. Ведущие менеджеры должны отлично ориентироваться и разбираться во всех особенностях, которые связаны с развитием предприятия. В процессе работы нужно учитывать потребности покупателей, преимущественные стороны конкурентов и последние разработки в технологии, которые можно внедрить в бизнес.
2. Проводить работу по подготовке организации. Коммуникация - главный залог успеха. Заранее нужно составить список задач и целей, решение которых планируется. В тех случаях, если инициатива поступает со стороны сотрудников, они должны поощряться.
3. Постоянно анализировать реализацию процессов. Если что-то нуждается в доработке, то к этому стоит вернуться, такой подход позволит избежать ряда ошибок в работе. При необходимости можно обращаться к штатным специалистам, которые в процессе работы могут столкнуться с проблемами и детально их описать. Любые поступающие идеи должны записываться, в дальнейшем они могут пригодиться.
4. Определять уровень эффективности. Контролировать эффективность можно только в том случае, если заранее была предусмотрена точка отсчета.
5. Подойти к процессу творчески. Первым делом стоит обратить внимание на потребности потенциальных клиентов. За сбором информации нужно тщательно следить, отслеживать источники, предоставившие ее, при необходимости ускорить процесс распространения. При необходимости нужно делегировать полномочия и контролировать сервис по обслуживанию клиентов.
6. Изменение деятельности в организации должно быть запланировано заранее. Несомненно, улучшения в работе могут произойти за короткое время, но для внедрения понадобится время. Заранее нужно составить план, в котором можно указать все желаемые показатели, именно они и должны быть преобразованы.
7. Все процессы должны анализироваться и оцениваться. Обязательно должна присутствовать обратная связь с сотрудниками. Необходимо контролировать все этапы внедрения и оценивать эффективность и достигнутые показатели.

Таким образом, при использовании эффективных методов в организации можно легко и быстро добиться поставленных целей.

Какие методы используются в работе?

Для совершенствования деятельности организаций и предприятий необходимо использовать определенные инструменты. К основным методам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести:

1. В процессе преобразования бизнеса может случиться так, что появятся ненужные процессы, от которых нужно предварительно избавляться, чтобы не тратить на это время. К таким процессам можно отнести проверку и согласование.
2. В процессе деятельности между процессами могут случаться разрывы, которые также необходимо своевременно выявить и устранить.
3. Вся работа по реорганизации должна обойтись в минимальное количество потраченных ресурсов. Например, если необходимо решить несколько задач, то лучше всего их сгруппировать и поручить выполнение одному сотруднику. Такой метод позволяет уменьшать не только затраты, но и количество сотрудников, которые вовлечены в бизнес-процесс.
4. Некоторые процессы можно передавать на выполнение сотрудникам сторонних организаций и компаний.
5. В процессе деятельности можно столкнуться со сложными задачами. Каждый такой процесс должен включать несколько вариантов для решения. Это позволит иметь выбор и подобрать самый оптимальный вариант.
6. Время цикла можно уменьшить, если выполнять несколько этапов в одном месте и одновременно. Это может позволить сократить расходы на транспортировку.
7. Объединять несколько задач. Если решение задач ложится на плечи сотрудников, то их можно собрать в одно подразделение и предоставить возможность выполнить не отдельную задачу, а целый процесс.
8. Максимально упростить работу. В большинстве случае сотрудники в организации имеют ограничения по рабочему времени, отсутствуют должные навыки, а времени на обучение нет. В такие моменты необходимо максимально упростить работу, которая будет предельно четкой и ясной для любого.

Со временем, когда сотрудники лично будут выполнять поставленные перед ними цели и решать задачи, они начнут набираться опыта, благодаря чему в дальнейшем им можно будет поручать процессы сложнее.

В чем заключаются принципы работы?

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести:

1. Несколько видов работ объединяют в одну. Во время функционирования предприятия основное время сотрудники тратят не на решение задач, а на согласование и взаимодействие. В таком случае не только тратится лишнее время, но и увеличиваются расходы. Для сокращения этих показателей целесообразно проводить объединение.
2. Решение остается за исполнителем. Лицо, являющееся доверенным для выполнения работы, может лично принимать решения относительно той задачи, которую выполняет он. Это позволит избежать траты времени и торможения всех процессов при обращении к руководителю.
3. Все работы должны выполняться со строгим соблюдением порядка.
4. Выполнение работы осуществляется там, где это необходимо. Функции распределяются в зависимости от рабочего процесса, а не от обязанностей. Например, если сотруднику легче и лучше приобрести необходимое для работы самостоятельно, то лучше это доверить ему, а не лицу, в чьи обязанности это должно входить.
5. Любой процесс подразумевает несколько вариантов для выполнения. Реализация процесса осуществляется в зависимости от ситуаций.
6. Уменьшить работы на проверку и контроль, так как все это влечет не только дополнительное время, но и непредвиденные расходы.
7. Уменьшать долю согласований - это не несет расходов, но замедляет все процессы.
8. В качестве ответственного лица можно назначать менеджера, за которым закреплена обязанность по выполнению поставленной задачи.

Если обратиться к оценке экспертов, то можно понять, что практически 50 % проектов терпят неудачи. Для предотвращения этого необходимо ответственно подходить к работе и выполнять ее качественно.

Какие цели присутствуют в работе?

К числу основных целей реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

1. Не только повысить уровень способности конкурировать с другими компаниям, предоставляющим такой же спектр товаров и услуг, но и увеличить рентабельность бизнеса. Делать подобный шаг просто необходимо, если организация находится на грани банкротства и последующей ликвидации.
2. Предотвратить возможные проблемы, которые могут появиться со временем. Например, если деятельность организации достаточно успешна, то с появлением новых игроков на рынке может увеличиться конкуренция. Это может привести к повышению качества производимого товара, снижению стоимости. Для этого должны быть своевременно разработаны необходимые процессы.
3. Помощь в предотвращении потери позиции на рынке товаров и услуг. Это может относиться к лидирующим организациям, которые стараются выйти на новый уровень и не удовлетворяются хорошей работой. В процессе проводимых работ происходит улучшение показателей, и собственник бизнеса может не беспокоиться, что потеряет лидирующую позицию.

В чем заключается понятие реинжиниринга?

Результат проделанной работы определяется эффективностью мотивационных систем и технологии реинжиниринга бизнес-процесса. Основной особенностью решения и реализации процессов является то, что в работе сотрудники, которые выполняют делегированные полномочия, имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках своих обязанностей. Это способствует улучшению и повышению эффективности работы как самого предприятия, так и сотрудников.

Реинжиниринг основывается на использовании радикальных мер, работа выполняется один раз, но при этом охват имеет широкий. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов ложится между менеджментом и информационными технологиями, что способствует созданию дополнительных инструментов для поддержки. Для закрепления внедренного процесса требуется использование новых информационных систем и инструкций, которые будут распространяться на штатных сотрудников. В некоторых случаях потребуется повышение квалификации работников и их дальнейшее обучение.

Какие изменения могут возникнуть в работе?

Современный мир, в котором предприниматели осуществляют свою работу, существенно изменился за последние несколько лет. Несомненно, изменения реинжиниринга бизнес-процессов также коснулись:

1. На данный момент потребители стали самостоятельно осуществлять контроль на рынке, взяли это дело в свои руки. Сейчас любой человек имеет достаточно знаний и представлений о том, как должен выглядеть товар и какие функции выполнять, а соответственно, определяет и стоимость этого товара, сумму, которую он может потратить и остаться не разочарованным. А самое главное - покупатель имеет возможность выбора.
2. Потребители формируют ожидания, которые относятся к конкретному товару. Независимо от того, вышел он только что на рынок или это старый товар, который подвергся некоторым изменениям. Товары будут востребованы только в том случае, если они способны удовлетворить ожидания и потребности.
3. На данный момент существенным изменениям подверглись производительные технологии, а в особенности - информационные, которые имеют возможность использовать способ для передачи необходимой информации потребителям.

Несмотря на произошедшие изменения, остаются организации и предприятия, которые до сих пор все так же используют старые методы для разработки и внедрения идей управления деятельностью.

Внедрение проектов

Внедрение проектов можно рассмотреть наглядно на примере реинжиниринга бизнес-процесса компании, которая является крупнейшим оператором сотовой связи на территории России, а именно «Ростелекома».

Руководящий состав заключил договор на оказание услуг с одной из компаний еще в 2003 году, и оптимизация управленческих процессов продолжается до сегодняшнего дня. В качестве примера можно рассмотреть конкретный этап, который завершился еще в 2005 году и функционирует до сих пор. К числу главных разработок можно отнести построенную модель, которая позволяет осуществлять процесс расчета услуг за использование связи.

Со слов Вадима Изотова, который является заместителем генерального директора, можно понять, что разработанная модель позволила подойти к внедрению новой биллинговой системы.

Что может оказывать влияние

На реинжиниринг бизнес-процессов организации может оказывать влияние ряд факторов:

1. Мотивирование сотрудников. Для эффективного осуществления проекта необходимо вводить мотивацию, которая будет понятна всем, а также документально зафиксирована. Руководитель организации должен четко понимать, что используемые меры приведут к успеху и что вся построенная деятельность будет кардинально изменена. Для обеспечения успеха собственник бизнеса должен осознавать, что реинжиниринг бизнес-процесса организации является необходимой мерой, и предоставить все необходимые условия для его дальнейшего осуществления.

2. Руководящий состав. Реализация любых проектов должна осуществляться под наблюдением руководящего состава. В свою очередь, он является авторитетом среди подчиненных и несет полную ответственность за проводимую работу. Для достижения желаемых результатов управляться реинжиниринг бизнес-процесса должен грамотно, четко, твердо, умело. Бизнесмен должен четко понимать, что в процессе могут возникнуть некоторые проблемы, так как организация будет полностью подвергнута реорганизации. Он должен устоять и не прибегнуть к использованию старых методов. Руководитель обязан предпринять все меры, чтобы запланированный проект дошел до конца и впоследствии был внедрен.

3. Штат сотрудников. В команду по реинжинирингу бизнес-процессов управления должны входить штатные сотрудники, которые предварительно будут наделены соответствующими полномочиями. Они должны иметь четкое представление, для чего необходимы изменения и что препятствует эффективному выполнению работы внутри компании. Сотрудник должен соответствовать данным ему полномочиям и грамотно выполнять свои обязанности.

Как показывает практика, сотрудникам низшего звена гораздо проще объяснить, зачем нужно использовать нововведения и перестраивать работу всего предприятия. Сотрудникам, которые входят в состав менеджеров, донести эту идею намного сложнее, так как они не понимают, что им даст новое производство. Исследователи в Америке выделили три группы, к которым могут относиться менеджеры:

• Тигр - молодой сотрудник, который только начал строить свою карьеру. Он имеет желание участвовать в проекте, обладает энтузиазмом, четко выполняет поставленные перед ним задачи, не приносит вреда.
• Осел - специалист, который работает в компании достаточно давно и достиг пика на карьерной лестнице. Он хочет стабильности в работе, спокойствия. Абсолютно не понимает, для чего необходим реинжиниринг бизнес-процессов предприятия. К таким сотрудникам нужно относиться внимательно, так как они могут навредить реализации проекта.
• Акула - специалисты, которые занимаются разработкой управленческих процедур и инструкций, что позволяет управлять рядом операций в пределах организации. Такие сотрудники зачастую имеют влияние в организации. К ним нужно относиться с опасением, так как они могут вызвать большие сложности и проблемы, если начнут саботировать перемены в жизни предприятия.

4. Коммуникативные навыки. В том случае, если перед сотрудниками нужно поставить новую задачу, то она обязана быть заранее сформулирована предельно четко. Донести ее требуется понятным для каждого языком. Успех в эффективности реинжиниринга бизнес-процессов предприятий будет полностью зависеть от того, насколько ясно сотрудники понимают своего руководителя. Именно это позволит достигнуть желаемых целей и результатов.

5. Размер бюджета. Проведение реинжиниринга бизнес-процесса подразумевает, что в реализацию и внедрение потребуется вложить определенную сумму средств. Особое внимание этому пункту стоит уделить в том случае, если планируется привлекать информационные технологии к работе. Зачастую руководители организаций склонны предполагать, что реинжиниринг реализуется за счет самофинансирования, что на деле совершенно не так. Позаботиться о размере бюджета, который может быть потрачен на проведение всех работ, нужно заранее.

6. Технологическая поддержка. Для эффективного проведения работ по реализации и внедрению проекта реинжиниринга бизнес-процессов требуется поддержка, которая полностью соответствует выбранным методам и инструментам. В большинстве случаев включается построение информационной системы, которая способна поддерживать новый бизнес.

Начинать подготовительные работы следует заранее. Так как в большинстве случаев невозможно за короткий срок сформировать стиль в отношении со штатными сотрудниками и в коллективе в целом.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительн

мОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

курсовая работа

по дисциплине

« стратегический менеджмент»

«реинжиниринг бизнес-процессов»

ВЫПОЛНИЛ Лисовая А.В.

ПРОВЕРИЛ Годин А.М.

г.Москва 2003г.

Введение. 3

Что такое реинжиниринг. 5

Реинжиниринг – что это? 5

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции. 10

Виды реинжиниринга. 13

Реинжиниринг в действии. 16

Основные этапы и принципы реинжиниринга. 16

Методологии моделирования бизнес-процессов. 21

Инструменты реинжиниринга. 25

Теория реинжиниринга на практике. 28

Реинжиниринг и его перспективы. 29

Реинжиниринг в России. 32

Заключение. 37

Список литературы: 40

Введение.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес- процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес- процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз
(например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом.
Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и следовало ожидать).

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в
100 млн. долларов и растет со скоростью около 60% в год.

Что такое реинжиниринг.

Реинжиниринг – что это?

Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес- процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски». Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании.
В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более
250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на
Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

. «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет,

ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать.

Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

. «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

. «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

. «Бизнес-процессы»: Это понятие - самое важное в определении бизнес- реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

Процессы планирования и управления;

Ресурсные процессы;

Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

Существующей структурой бизнес-системы;

Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

Количество потребителей продукции;

Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

Стоимость издержек производства продукции;

Длительность выполнения типовых операций;

Капиталовложения в производство продукции.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мнения на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:
1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес- процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.
2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.
3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей.

Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.
4. Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя

«выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.

Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.
5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.
Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности

– если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса.

Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга - один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник - управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, - разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов - руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга - группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь.
Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).

Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.

Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении.

Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.

Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто - в результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью.

Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес- процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес- процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта
(интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П.
МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта
(превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Реинжиниринг в действии.

Основные этапы и принципы реинжиниринга.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ.
Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы.
Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса.
Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:
. "разработка продукта" - от выработки концепции до создания прототипа;
. "продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;
. "выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;
. "обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок.
Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

2) Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) Производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний

США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили

100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм

«уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.

Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере

20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

Методологии моделирования бизнес-процессов.

Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес- процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников

(обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;

2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес- процессов.

Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.

Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними

(например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются: o IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков); o IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании); o IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании); o IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании); o IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними); o IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения).

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы.
Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем.
Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. П.Хармон отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты- технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий.
Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно- ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid
Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес- процессов.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес- процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

Инструменты реинжиниринга.

С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов - системы ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес- процессов новой группе пользователей - менеджерам. Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.

Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес- процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.

Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес- процессах, а соединения - потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, - например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.

Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.

ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний (рис. 1).

Рисунок 1.

Пример иерархической модели.

Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.

При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача - создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга.

Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC
FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и
314 рабочих процедур. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспособности новой организации: не возникнут ли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга.

Теория реинжиниринга на практике.

Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.

Приведем несколько примеров реализации возможностей реинжиниринга на практике, в которых отражены основные особенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий.

Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.

Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.

Завод Сатурн компании “General Motors” открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.

В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

Реинжиниринг и его перспективы.

Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и
Майкла Хаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то время называли гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез. Однако это не так.

Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем.

Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один - это рост электронной коммерции, а второй - стремительное развитие ERP-систем (системы планирования ресурсов предприятия).

Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.
Но и это не все. Возьмем в качестве примера слияние компаний Traveler^s и
Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую мы будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи: учитывать, инвестировать и тратить. С точки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два действия. Но предположим, что мы можем обратиться к по- настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь нам выполнять все три действия, причем в электронном виде. Но разве не этим все время являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов: «Каким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться роста?» Именно в этом суть реинжиниринга.

Реинжиниринг в России.

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен (так как реинжинировать в основном нечего). Речь должна идти об инжиниринге (!) бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой - напоминаю) практики. Но тут как раз и возможно появление следующей проблемы - созданную практику поменять будет нелегко И уж совсем нелогична ситуация – «давайте попробуем» (помните поговорку – «нет ничего более постоянного, чем временные решения». И опять вспомните к чему она исторически, как правило, применяется - к неудачным, проблемным (мягко сказать) решениям.

Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг, первые - чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие - не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях которые его ждут. Кстати это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам - поставщикам. Последние склонны апеллировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая о том, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов также вполне сравним (и часто не в пользу российских «адаптированных» разработок).

Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна существенная проблема. Дело в том, что как уже говорилось, в отечественных условиях, требуется реинжиниринг бизнес процессов, что, как правило, явно не формулируется. Естественно, заказчик про себя рассчитывает, что при внедрении системы данный инжиниринг будет проведен. Но консультант делает только то, что ему было заказано. Если было заказано внедрение, то это означает, что нужно втиснуть существующие бизнес процессы в рамки системы.
Бизнес процесс реинжиниринг? Пожалуйста, за отдельные деньги, конечно! В результате часто получается плохо.

При внедрении западных систем возникает еще один довольно любопытный аспект. Дело в том, что практически все системы поддерживают технологии управления бизнесом, которые считаются стандартными в Западной практике, например такие, как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности в материалах, управление логистическими цепочками и другие. Российская ситуация по отношению к таким системам - это «открытие
Америки». То есть в реально работающих на рынке фирмах, как правило, интуитивно понимают сущность таких технологий, но считают их своим изобретением и не особенно желают вдумываться в открывающиеся в связи с приобретением высококлассной системы возможности, но крайне болезненно реагируют на малейшее несоответствие существующих «оригинальных наработок»
(или – «специфических потребностей», часто нечетко сформулированных) возможностям или особенностям приобретенной (рассматриваемой для приобретения) системы.

Если же все-таки отойти от негативного видения проблемы, то применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений.
Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

2. Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

3. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

4. Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения

(энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов.

Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес- процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

В российских условиях стратегическая задача предприятия – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями - юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков.

Заключение.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

9. Организационная структура меняется от иерархической к более

«плоской».

10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:
. Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
. В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
. Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
. Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
. Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

К сожалению, возникают и другие вопросы, на которые так же нужно искать ответы, причем желательно до изменений в компании. Такие как:
. Почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других – нет?
. Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга?
. Как персонал компаний принимает перемены, ведь люди, в отличие от производственных процессов, не могут радикально измениться за ночь?
. Какие решения проблемы гарантий занятости, ведь при реинжиниринге будет меньшая нужда в рабочих?
. Как быть со стандартами труда и условиями работы тех, кто останется?

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.

Список литературы:

1. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;
2. Материалы сайта www.bkg.ru, в частности статьи Быковой А.А., Томаса Дж.

Коуди;
3. Журнал «Управление компанией», №6 – 2002г., Реинжиниринг бизнес- процессов: модное лекарство?»;
4. Материалы сайта www2.osp.ru, статья Э. Попова, М. Шапота «Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии»;
5. Сервер Гарвардской школы бизнеса, интервью с Джеймсом Чампи,

«Реинжиниринг мертв? Не верьте этому…»;
6. «Реинжиниринг: в чем его польза?», Олег Черемных, М.В.А. партер компании ANT Management;
7. Материалы сайта www.consultng.netprom.ru , в частности статья Геннадия

Верникова «Что такое реинжиниринг»;
8. Материалы сайта www.interface.ru , статья Сергея Колесникова

«Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России».

Метод реинжиниринга бизнес-процессов подразумевает больше, чем совершенствование процессов. Это элемент теории организации, и он проводит различие между построением корпоративной структуры и корпоративных (какова правильная структура для конкретной организации?) процессов (как создается стоимость?).

Процесс - ряд видов деятельности, когда берутся вводные, добавляется стоимость, и итоговый продукт представляется внутренним или внешним клиентам. Процессы используют ресурсы организации для обеспечения конечных результатов.
Производственный процесс - процесс физического взаимодействия с оборудованием или программным обеспечением, которые затем будут доставлены внешнему потребителю, до момента упаковки товара.
Бизнес-процессы - все услуги и процессы, которые поддерживают производственные процессы. Бизнес-процесс состоит из группы логически связанных друг с другом задач.

В процессах исходные данные (сырье) обрабатываются до той степени, чтобы получился конечный продукт более высокой ценности, независимо от того, является ли клиент внутренней или внешней стороной. Процессы генерируют результаты и стоимость - они не должны включать никаких лишних действий, которые разрушают стоимость. Как только эти процессы вступают в физическое взаимодействие с продуктом для его непосредственного улучшения, они становятся производственными - независимо от того, имеют ли они отношение к изготовлению товаров или оказанию услуг. Эти процессы не являются частью реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов рассматривает только те процессы, которые поддерживают процесс производства: их взаимодействие носит межфункциональный характер, и, следовательно, они должны соответствовать логике бизнеса в целях создания стоимости, а не ее разрушения.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

Четыре основых требования для того, чтобы реорганизация считалась настоящим реинжинирингом бизнес-процессов:
1. Фундаментальность: следует задавать фундаментальные вопросы. Например: почему мы делаем то, что делаем? Что нам действительно нужно, чтобы этим заниматься, и как нам на самом деле нужно это делать?
2. Радикальность: дело не в поверхностном «причесывании», а в переосмыслении всего бизнеса и, если это необходимо, его коренном преобразовании.
3. Масштабность: реинжиниринг бизнес-процессов проводят не для каких-то незначительных улучшений. Напротив, это делается для существенного процесса в деятельности компании.
4. Процессы: реинжиниринг применяется только к процессам, и взгляд с позиции процессов - один из приоритетов в таких проектах. Организация корпоративных структур не является первостепенным предметом его внимания.

Прямой и обратный реинжиниринг бизнес-процессов

Существует два вида реинжиниринга бизнес-процессов - прямой и обратный реинжиниринг.
Обратный реинжиниринг - в данном процессе проводится комплексный анализ компании как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес процессов. Его целью является подготовка исходных данных для создания новой конкурентной стратегии предприятия, в том числе выполняется формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.
Прямой реинжиниринг - в ходе данного процесса осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. В основе лежат инновационные процессы. Проектируются в ходе данного процесса - структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования.

Этапы инвестиционного бизнес-проекта по реинжинирингу

Этап 1. Разработка образа будущего бизнес компании и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии.
Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии компании.
Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов компании.

Результаты реинжиниринга бизнес-процессов

Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании:

• Меняются структурные подразедления - вместо функциональных отделов появляются команды процессов.
• Меняется работа исполнителей - от простой к многоплановой.
• Меняются роли людей - они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями.
• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
• Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
• Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
• Меняются функции руководителей - от контролирующих к тренерским.
• Меняется организационная структура - от иерархической к «плоской».
• Меняются функции высших руководителей - они перестают быть «учетчиками» и становятся «лидерами».

Литература

1. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы.
2. Элитариум (elitarium.ru). Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации.

В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая потребность в новых инструментах и методиках, способных помочь организациям стать более эффективными. Реинжиниринг является одним из самых современных инструментов такого типа. Зарубежные и российские компании зачастую сталкиваются с такими задачами, решение которых с помощью традиционных знаний и парадигм менеджмента практически невозможно. В виду этого, все больше руководителей находятся в поисках новых нетрадиционных путей достижения конкурентных преимуществ. Обращение к реинжинирингу обусловлено потребностью разработки принципиально новой модели бизнеса. Степень эффективность деятельности организации, несомненно, в значительной мере зависит от эффективной реализации её бизнес-процессов.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Современная рыночная экономика обусловила конкурентную среду. Компании вынуждены регулярно прибегать к нововведениям, а часто и к полному переосмыслению своей деятельности и перестройки бизнес-процессов. В этом случае, несомненно, реинжиниринг является лучшим инструментом, что было доказано на практике иностранными компаниями. Более того, уже существуют примеры удачного российского опыта осуществления реинжиниринга бизнес-процессов.

Именно pеинжиниpинг бизнеc-процеccов может дать cеpьезный эффект в pешении антикpизиcных задач в кратчайшие сpоки, так как пpедполагает коpенные, pеволюционные пpеобpазования в упpавлении пpедпpиятием, основанные на внедpении новых технологий упpавления на базе оптимизации бизнес-пpоцессов. Остальные методики основаны на эволюционном, пошаговом достижении пpедпpиятием поcтавленных целей и задач. Pеинжиниpинг — это комплекcное пpеобpазование политики упpавления пpедпpиятием, изменение стpуктуpы пpедпpиятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового состояния предприятия.

Одним из отличительных признаков является направленность pеинжиниpинга на процесаа, а не на функции. Среди всех концепций менеджмента, которые происходят от процессов, pеинжиниpинг является наиболее эффективнымю. Современное состояние информационных технологий обусловило его революционность. Pеинжиниpинг — это новаторский метод реогрганизации бизнеcа. Главной целью бизнес-pеинжиниpинга является pезкое ускоpение pеакции пpедпpиятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многокpатном снижении затpат всех видов.

Все вышесказанное подтверждает важность изучения иностранного опыта реинжиниринга для последующего его успешного внедрения в деятельность отечественных компаний, которые становятся все более конкурентоспособными относительно своих западных соперников.

Степень разработанности проблемы. Некоторые аспекты проблемы реализации реинжиниринга бизнес-процессов так или иначе исследовали социологи, философы, менеджеры, экономисты, и другие ученые.

Основателем теории реинжиниринга считается М. Хаммера, выпустивший в соавторстве с Дж. Чампи книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Анализ и исследование проблемы реализации реинжиниринга бизнес процессов составило основу для написания научных трудов такими российскими авторами, как А.О. Блинов, О. С. Рудакова, В.Я. Захаров, Н. Д. Эриашвили, Г. Н. Калянов и др.

Цель ВКР заключается в сравнении различных механизмов и методик проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятия с помощью анализа опыта как иностранных, так и российских компаний, изучении реинжиниринга как инструмента повышения уровня деятельности компаний.

Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих теоретических и практических задач:

• исследовать международную практику реализации реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях в различных секторах экономики;
• провести сравнительный анализ эффективности деятельности компаний до и после проведения реинжиниринга;
• изучить современные методики проведения реинжиниринга бизнес-процессов;
• выработать целесообразные направления развития и применения реинжиниринга в различных сферах бизнеса.

Объектом исследования является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

Предметом исследования является методика реализации РБП, отразившаяся на опыте ряда компаний.

Информационно-эмпирическую базу ВКР составили справочные сведения и документы, статистические, информационные и аналитические данные, монографии, статьи, научные отчеты, размещенные на Web-страницах ведущих научно-исследовательских центров, вузов и издательств России и других стран, материалы научных конференций и семинаров, законодательные и другие нормативные документы государственных органов власти Российской Федерации и ее субъектов.

Современное состояние проблемы осуществления реинжиниринга бизнес-процессов требует детального изучения опыта иностранных корпораций, которые значительно дольше внедряют механизмы реинжиниринга в свою деятельность, качественного анализа многочисленных методик реинжиниринга и совершенствования существующих механизмов в рамках адаптации для дальнейшего применения российскими предприятиями.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что определен многоyровневый подход к раскрытию сущности реинжиниринга бизнес процеccов, предcтавлены многочиcленные методики его проведения, выявлены новые преимущеcтва и недоcтатки, которые могут потенциально повлиять на деятельность компаний, и направления проявления реализации реинжиниринга в российских компаниях, что позволило доказать повышение значения роли новых методов повышения эффективности предприятий в видy существyющих рыночных yсловий в отдельных отраслях.

Структура работы. ВКР состоит из введения, двух глав (6 параграфов), заключения и списка использованных источников.

Введение содержит обоснованную актуальность темы ВКР, её теоретическую и практическую значимость, определяет степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе, содержит формулировки целей и задач исследования, выделяет объект и предмет исследования.

В первой главе рассматривается понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов, основные направления и принципы реинжиниринга, а также роль информационных технологий в данном процессе.

Во второй главе анализируется реинжиниринг в различных секторах экономики, исследуется иностранный и российский опыт компаний, успешно проводивших реинжиниринг бизнес-процессов в целях выхода из внутреннего кризиса.

В заключении ВКР приведены основные теоретические выводы и практические рекомендации, сделанные в рамках данного исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов

1.1. Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятий

Pеинжиниpинг бизнес-пpоцессов (РБП) впервые возник в США и в скором времени заpекомендовал cебя в качеcтве одного из ведущих и стремительно pазвивающихcя методов упpавления современным предприятием. В особенности, pеинжиниpинг стал необходим предприятиям в условиях пpоведения глoбальной экoнoмической pефоpмы и информатизации общеcтва.

Главная особенность pеинжиниpингa зaключaется в oтказе oт традиционных правил и методов управления предприятием, которые в реальности являются устаревшими или же просто несоответствующими кoнкpетнoй ситуaции. Пpи этoм бизнеc прoектируется с чистого лиcта.

Истoки pеинжиниpингa исхoдят oт тaк нaзываемого «компъютерного сообщества» — сообщества cпециалиcтoв пo автoмaтизации компаний, которые практически не имели никакого отношения к специалистам по менеджментy кaчества. Обе группы существуют отдельно друг от друга, хотя их деятельность нацелена фактически на одни и те же задачи – повышение качества и эффективнoсти пpoцессов при иcпользовании для этого схoжих техник.

В 1993 гoду М.Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, издал монографию о реинжиниринге корпорации, в которой обозначил, что «неверно ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, внедряя современные достижения информационных технологий, чтобы добиваться качественных изменений в работе».

Согласно его трактовке, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».

Давенпорт определил РБП как «разовое инновационное воздействие для достижения радикального улучшения бизнеса». Клейн и Манганелли в своей книге «The Reengineering Handbook» дали РБП следующее определение: «Оперативное и кардинальное перепроектирование бизнес-процессов и систем, которые определяют стратегию компании, политики, а также сопровождающих эти бизнес-процессы организационных структур для дальнейшей оптимизации рабочих потоков и повышения производительности организаций». Йоххансон и Макхью в книге «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» определяют РБП следующим образом: «Способы достижения компанией существенных изменений в функционировании (пересмотр затрат, продолжительности цикла, модернизация сервиса), использующие разные инструменты и технологии и рассматривающие процесс функционирования предприятия не в качестве набора функций, а как совукупность взаимосвязанных, ориентированных на клиента, центральных бизнес-процессов».

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов реализуются на практике немногим более 10 лет, однако в России данная технология только начинает свое развиватие. Так как одной из целей реинжиниринга является выделение и оптимизация бизнес-процессов с использованием информационных технологий (ИТ), технология данного не всегда проста в реализации.

Например, многим российским предприятиям постоянно необходимо обновление и замена устаревших информационных технологий на более совершенные. В то же время, на зарубежных предприятиях уровень их использования находится на более высоком уровне.

Бизнес-процесс — это система целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством последовательного целенаправленного воздействия, с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1 и рис. 2).

Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рис. 2. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей, таких как численность потребителей продукции, издержки от её производста, длительность выполнения типовых операций, размер вложений в её производство и др. (рис. 3).

Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов

Представленные на рисунке показатели прямо влияют на деятельность предприятия и требуют постоянного контроля. Компании пытаются минимизировать свои издержки, но зачастую идут неверным путем и только увеличивают свои потери. Профессиональное использования реинжиниринга предполагает рассмотрение вопросов в комплексе, что позволяет точнее просчитать предполагаемые издержки.

Реинжиниринг компании, как правило, может осуществляться в нескольких направлениях. Все они призваны максимально упростить процесс, систематизировать большие объемы информации. Для этого важно научиться правильно управлять бизнес-процессами, особенно на этапе их перехода к более совершенным стадиям. На рис.4 отражены возможные направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.

Рис.4 Направления улучшения управления бизнес-процессами

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов. Исходя из этого различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития, которые применяются при возникновении различных ситуаций. Каждый вид применяется при соответствующих обстоятельствах и имеет свои отличительные черты. Кризисный реинжиниринг используется для разрешения кризиса на предприятии. Он используется в тех случаях, когда результативность финансово-коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта постоянно снижается, конкурентоспособность его резко падает, наметилась тенденция. банкротства и нужен комплекс мер по ликвидации этого кризиса. (см.Таблицу 1).

Таблица 1

Виды реинжиниринга и ситуации, в которых они применимы

Среди наиболее распространенных задач реинжиниринга можно выделить:

1. создание сети связей, используемой при чрезвычайных обстоятельствах (развивает горизонтальные управленческие связи);
2. создание организационных предпосылок в целях централизации информационных потоков (содействует получению информации, классифицированной по конкретным процессам);
3. разделение функций высшего управленческого звена компании и создание сети оперативных групп (позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
4. создание мотивации для творческого мышления, анализа ситуации и коллективной работы (эти принципы изменяют характер работы и действия работников при реализации РБП);
5. успешная координация стратегии из центра и децентрализованного исполнения решений (РБП опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
6. создание организационных условий для реструктуризации компании.

Для более глубокого понимания РБП следует ознакомиться с базовыми категориями, которые представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Базовые категории РБП

Множество деловых процедур, реализуемых в процессе проведения РБП образует бизнес-процесс, который с помощью внедрения новых функций и оптимизации прежних моделей, образует обновленную бизнес-систему, призванную повысить конкурентоспособность предприятия на рынке.

1.2. Основные этапы, направления и принципы реинжиниринга

Реинжиниринг призван, прежде всего, создать конкурентные преимущества для компании, систематически оценивая происходящие процессы, выявляя постоянно изменяющиеся потребности потенциальных и действующих клиентов. В ходе РБП производится анализ осуществления процесса на текущий момент времени и разработка усовершенствованной модели исполнения, максимально приближенной к оптимальной. Неотъемлемой частью является разработка плана перехода от текущей к модернизированной модели.

Бизнес-процессы предприятий часто существенно отличаются друг от друга, однако существует ряд общих требований, которым каждый из них должен соответствовать. В процессе проведения реинжиниринга, можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов:

• Интегрирование бизнес-процессов – характерная черта перепроектирования. Сложные трудовые функции требуют иной организации, чем более простые. Естественно, в реальности один сотрудник не всегда может выполнить все этапы работы своими силами. В таком случае создается команда, ответственная за данный процесс.
• Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, предоставляемые компаниями, которые уже реализовали РБП, показывают, что переход от традиционной организации процесса к выполнению одним человеком способен снизить количество персонала и уменьшить временной цикл выполнения процесса примерно в 10 раз. Количество издержек и ошибок существенно снижается, что позволяет не держать в штате специалистов, которые решают такие проблемы. Уменьшая численность персонала и четко распределяя обязанности, управлять процессами становится гораздо проще.
• Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Расширен ряд решений, которые исполнители определенных работ могут принимать самостоятельно, не обращаясь к руководству компании.
• Логика реализации бизнес-процессов. Для экономии времени, часто различные задачи выполняются параллельно, таким образом повышая эффективность от проделанной работы.
• Диверсификация бизнес-процессов. Процессы выполнения могут быть разного типа. Например, традиционный процесс, направлен на производство массовой продукции. Предполагается, что он должен быть выполнен однообразно для всех входов и привести к согласованным выходам. Как правило, традиционные процессы достаточно сложны, они весьма детализированные и большей степенью рассчитаны на исключения и частные случаи.
• Разработка различных вариантов бизнес-процессов. В современных условиях важно разрабатывать процессы, которые будут эффективны при различной, постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка. Необходимо создать проверочный этап для того, чтобы в начале процесса, можно было проверить, какой вариант является наиболее удачным для его осуществления. Таким образом, новые процессы станут более понятными, так как будут реализовываться согласно максимально соответствующему варианту.
• Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работу выполняют те подразделения, которые являются для нее наиболее подходящими. В процессе РБП чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между отделами. Это позволяет избежать излишней интеграции.
• Рационализация управленческого воздействия. В этих целях воздействие управленческого звена рекомендуется только в тех случаях, когда оно крайне необходимо и может отразиться на материальных результатах.
• Культура решения задачи. При реинжиниринге согласования минимизируются путем сокращения внешних связей.
• Рационализация связей «компания — заказчик».
• Уполномоченный менеджер. Этот принцип используется при исполнении сложных процессов, который невозможно выполнить силами небольшой команды.
• Сохранение преимуществ централизованного управления.

На результат реинжиниринга оказывает влияние ряд факторов. Часть из них представлена ниже на схеме (см. рис.5). Большое значение имеет вовлеченность сотрудников в процесс РБП, их мотивация повысить свою квалификацию или же изменить её в корне.

Рис.5 Факторы успеха реинжиниринга

Помимо вышеизложенных факторов, которые оказывают влияние на успех реинжиниринга, стоит дополнительно обозначить роли руководящего звена и сотрудников компании, а также мотивации, коммуникаций и т.д. для удачного проведения РБП.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен четко определяться и фиксироваться. Очень важно, чтобы руководство осознавало, что именно данный путь позволит существенно повысить конкурентоспособность компании, модернизирует устаревшие системы работы и взаимодействия внутри организации.
2. Руководство. Человек, возглавляющий процесс проведения РБП, должен пользоваться неоспоримым авторитетом у большинства сотрудников компании, так как именно он будет мотивировать каждого из них меняться вместе с компанией, расширять спектр своих навыков и т.д. Руководитель должен быть готов к тому, что коллектив уже свыкся с устоявшейся системой работы и должен четко осознавать, как противостоять возможному давлению со стороны сотрудников и обстоятельств.
3. Сотрудники. Необходимо создать команду, которая в совокупности будет обладать всеми необходимыми компетенциями для проведения реинжиниринга, а также будет способна создать атмосферу взаимодействия. Сотрудники должны осознавать, почему реинжиниринг так необходим компании на данном этапе существования. По сути, все работники должны овладеть новыми навыками и демонстрировать новый набор образцов поведения.
4. Коммуникации. Четко сформулированные задачи должны помочь сотрудникам понять, как именно будут проистекать новые процессы и что требуется от них для их осуществления.
5. Бюджет. Многие руководители часто ошибочно полагают, что можно провести реинжиниринг с помощью самофинансирования. Однако, как показывает практика, это скорее венчурный проект, который требует немалых вложений, особенно если предполагает активное внедрение новейших информационных технологий.
6. Технологическая поддержка.

Существует пятифазный подход к реинжинирингу, который представлен на диаграмме 1 (см. Приложение 1). Для более глубокого понимания следует также рассмотреть информацию, отраженную в Приложении 2, которая характеризует реинжиниринг по его основным критериям.

Как уже отмечалось выше, в реинжиниринге особое внимание уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. На время проведения РБП процессные команды выполняют функции управленческого звена.

В зависимости от выполняемых работ выделяют два типа процессных команд:

1) команда объединяет сотрудников различных специальностей, которые выполняют рутинную работу, на длительное время;

2) команда объединяет сотрудников для работы над нестандартной задачей, требующей нетривиального решения. Такие команды, как правило, создаются на определенный отрезок времени, до тех пор, пока проект не будет реализован.

Четкое определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (см. Приложение 3).

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

1. точное описание основных целей;
2. тщательная разработка бюджета;
3. идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
4. тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
5. непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Для того, что выстроить процесс реинжиниринга верно и осуществлять его постепенно, необходимо понимать, какие этапы нужно пройти. Для разных проектов они могут отличаться, иногда достаточно существенно. Обобщенно этапы РБП обычно выглядят следующим образом:

• Разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Выделяются цели проекта его задачи, формируется команда по реинжинирингу и определяется методика, которая будет использоваться.
• Документирование бизнес-процессов.
• Сравнительный анализ (бенчмаркинг). Осуществляется анализ бизнес-процессов, цель которого — сравнить осуществляющиеся процессы с практикой передовых подразделений организации или организации-конкурента.
• Разработка модели будущей организации. Данный этап реализуется, чтобы сформировать взгляд на новую организацию учитывая её возможности и цели. Желательно, чтобы в команде по реинжинирингу были участники из внешней среды.
• Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление слабых сторон технологических и бизнес-процессов.
• Внедрение новых технологий и бизнес-процессов. Оценка полученных результатов. На данном этапе сопоставляются определенные в начале РБП критерии и конечные результаты с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

В литературе можно ознакомиться и другими классификациями РБП. Например, одна из них наглядно представлена в Приложении 4. На ней четко отражены связи между различными процессами и системами в организации.

Существует два принципиально отличных друг от друга способа применения РБП: систематический реинжиниринг и реинжиниринг «с чистого листа». Рассмотрим их поочередно и представим особенности их проведения.

1. Систематический реинжиниринг.

Данный вид реинжиниринга проводится, опираясь на модель ESIA (erase, simplify, integrate, automate). Предполагается осуществление четырех этапов, которые выполняются в ходе систематизации процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Происходит исключение всех операций, которые не приносят добавления ценностей. Эта задача очень актуальна. К примеру, компания «Тойота» в расчетах большей части традиционных производственных процессов полагает, что 85% персонала заняты непродуктивной работой в течение суток:

• 5% наблюдают, но не действуют;
• 25% сотрудников находятся в ожидании чего-то;
• 30% сотрудников с посредством своей деятельности увеличивают запасы, но не добавляют ценности;
• 25% работают, но руководствуются при этом устаревшими стандартами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно максимально упростить все, что осталось. Обычно это действие качается наиболее сложных участков.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее упрощение движения потоков от поставщиков к предприятиям и от предприятий к клиентам. Компании, которым удалось установить крепкие связи с потребителями и поставщиками, как правило, имеют конкурентное преимущество, широкие возможности для совершенствования. Зачастую происходит интеграция основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, современное оборудование — вот что оказывает сильный эффект и дает высокие результаты. В то же время автоматизировать сложные процессы не рекомендуется, так как возможно возникновение многочисленных ошибок. В сфере управления качеством, к примеру, важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.

1. Реинжиниринг «с чистого листа».

В этом случае существующий процесс полностью утилизируют. Новый процесс создают с нуля посредством переосмысления существующего.

Практически невозможно дать общие рекомендации, как произвести кардинальные изменения в компании начав с нуля. Результат сильно зависит от творческой деятельности, использования воображения, информации, а также наличия современных технологий и специалистов, способных в корне изменить существующие процессы. Каждый проект РБП индивидуален. Ниже представлены основные вопросы, требующие своего решения:

• Какие основные потребности мы хотим удовлетворить?
• Для чего нам удовлетворять эти потребности? Соответствует ли это общей стратегии организации?
• Где нужно удовлетворить эти потребности? Когда?
• Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет выполнять работу, какие технологии должны быть задействованы?

Определяющий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Часто, чтобы задействовать воображение, руководителям советуют задавать сотрудникам нижеследующие вопросы:

• Представьте, что вы собираетесь создать предприятие-конкурент своей собственной организации. Что бы вы сделали для достижения лучшего результата?
• Что для вас идеальный процесс?
• Если бы вы у вас была возможность создать организацию, какой бы она была и какими чертами обладал бы идеальный процесс?

Последнее, что следует обозначить на этапе обсуждения предложений независимо от выбранного способа осуществления РБП — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате модернизации бизнес-процесса.

1.3. Использование информационных технологий в реинжиниринге

Как уже было сказано, реинжиниринг возник на стыке двух направлений деятельности: менеджмента и информатизации.

В реинжиниринге бизнеса новейшие информационные технологии играют определяющую роль. Однако простая установка компьютеров в офисе — это отнюдь не реинжиниринг; даже наоборот, неверное обращение с технологиями может полностью заблокировать РБП, закрепив старые поведенческие схемы.

Чтобы понять степень влияния современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно мыслить нетривиально, что зачастую вызывает трудности у деловых людей, так как обычно противоречит тому, что преподают в университетах и школах бизнеса. Большинство управленцев владеет дедуктивным мышлением, они успешно определяют проблему и находят к ней решение. Но применяя информационные технологии, необходимо мыслить индуктивно: в самом начале увидеть эффективное решение, а лишь потом искать проблемы и задачи, которые оно способно разрешить.

Большинство компаний делают одну и ту же принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Они спрашивают: «Каким образом новые технологические решения способны оптимизировать или улучшить текущую работу?» Вместо этого они должны спрашивать: «Что принципиально новое способны нам дать эти технологии?» В отличие от автоматизации сущность реинжиниринга — в новаторстве, в задействовании новейших технологических возможностей для достижения абсолютно новых целей. Это один из самых сложных элементов реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Технология создает собственные виды использования, которые люди ранее не осознавали; это — вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.)

Исследовать потенциал технологий лишь один раз или с десятилетними перерывами неэффективно. Компания должна постоянно внедрять новые технологии и учиться максимально использовать их потенциал. Это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Те, кому лучше удается распознавать и использовать возможности новых технологий по максимуму, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.

Однако, о новой технологии крайне сложно узнать сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами.

Практический опыт показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: сотрудники предприятий, менеджеры сами делают заключения относительно возможностей их использования в своем конкретном деле. Следует отметить ряд следующих наблюдений:

1. Реинжиниринг — сложный процесс. Перед его проведением необходимо рассчитать предположительные результаты и последствия, тщательно обдумать возможность его применения в конкретной организации, проанализировать, как он впишется в процесс улучшения ее работы, а затем уже планировать и реформировать бизнес-процессы на профессиональном уровне.
2. Информационные технологии занимают важное место в современном бизнесе. При этом важно различать понятия реинжиниринга и автоматизации, так как оба процесса предполагают использование ИТ.
3. Применение ИТ требует не только дедуктивного, но индуктивного мышления. Необходимо искать новые решения, не только с позиции того как технология может улучшить то, что есть, но и с позиции того, что нового эти технологии могут дать бизнесу.
4. Оценка эффективности применения ИТ — неоднозначная задача. Необходимо понимать, какой показатель эффективности является наиболее значимым для предприятия — финансовый результат, скорость совершения операций, снижение риска совершения ошибок, повышение уровня деловой репутации и/или другие.

Одним из перспективных направлений ИТ в рамках процессного подхода является развитие информационных систем (ИС). На практике большое распространение получили системы MRP, ERP и OLAP. Но перечисленные ИС имеют один существенный недостаток — они охватывают в большей степени внутреннюю среду предприятия и/или его подразделений, в лучшем случае — деятельность вертикальных конгломератов, или вертикально интегрированных фирм. Современный уровень развития ИТ позволяет создавать информационные системы, способные охватывать деятельность не только одного предприятия, но и деятельность всех его потенциальных поставщиков и покупателей, что дало бы массу преимуществ бизнесу в целом.

Т. Давенпорт и Дж. Шорт (Davenport Т. & Short J.) также предположили, что РБП требует более широкого взгляда на ИТ, бизнес-операции, и связь между ними. Информационные технологии нужно рассматривать как фундаментальное переосмысление способов, какими работа выполняется, а не в качестве типичной автоматизации или механизации.

В свою очередь, бизнес-операции должны рассматриваться с позиции процессов для максимизации эффективности, а не в качестве комплекта отдельных или функциональных задач. ИТ и РБП взаимосвязаны: ИТ внедряются для поддержки бизнес-процессов, а сами бизнес-процессы должны выполняться в условиях, которые способны обеспечить информационные технологии. Давенпорт и Шорт рассматривают взаимосвязь ИТ и РБП как новый промышленный инжиниринг.

Опираясь на идеи Давенпорта, выделяют три типа (категории) изменений, обеспечивающих использование ИТ.

Изменения, которые входят в первую категорию, направлены на улучшение временных характеристик процесса без модификации его содержания. Такие изменения, позволяют существенно улучшить процесс, хотя и не являются революционными:

— происходит автоматизация работы и сокращение ручного труда;

— данные анализируются новыми методами, которые невозможно применить вручную.

Ко второй категории относят случаи реорганизации очередности действий для реализации заданий в бизнес-процессе. Такая реорганизации осуществляется для существенного улучшения процессов обработки с помощью:

— одновременной реализации различных работ с помощью баз данных и сетей;

— распределенной организации данных, с помощью которой можно информацию из различных мест;

— вынесения некоторых процессов за пределы деятельности компании, а также предоставления возможности доступа к информационным данным для клиентов и поставщиков;

— координирования действий за счет предоставления быстрого доступа к внутренним данным компании;

— использования экспертных систем, которые способны привлечь среднеквалифицированных сотрудников к выполнению сложных работ и обеспечат для этого необходимой информационной базой.

Изменения, относящиеся к третьей категории, позволяют контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и определять, где он сталкивается со сложностями.

Еще один способ использования такой информационной поддержки состоит в измерении параметров функционирования процессов для выявления «узких мест».

В то время как многие полезные и успешные процессы усовершенствования могут быть достигнуты и без применения технологических инноваций или усовершенствования информационных систем, реальные и действительно радикальные попытки реинжиниринга неизменно зависят от степени овладения и использования возможностей информационных технологий.

По определению, существующая технологическая платформа поддерживает существующие бизнес-процессы. Если возможно предположить, что существующие технологические возможности не полностью поддерживают требования процессов, то еще с большей вероятностью можно предположить, что существующая технология устарела для усовершенствования процессов. В этом случае существующая технология представляет собой барьер для усовершенствования и, как и другие организационные барьеры для организационных изменений должна быть удалена. Более того, современные технологии развиваются непрерывно и очень быстро — те правила бизнеса, которые кажутся непоколебимыми сегодня, могут устареть еще до момента их полного внедрения.

На основании вышеизложенного становится понятно, что роль ИТ в проведении реинжиниринга бизнес-процессов трудно переоценить, однако ошибочно также думать, что ИТ — единственный существенный элемент реинжиниринга.

Нам следует заметить, что ИТ сами по себе не обеспечивают то кардинальное обновление, которое призван произвести реинжиниринг. Результаты исследований влияния информационных технологий на бизнес вообще выглядят не очень впечатляюще. Очевидно, что реинжиниринг бизнес-процессов, как и любое другое направление организационного развития, предполагает использование системного подхода при его внедрении. Поэтому технология вообще и информационные технологии в частности должны рассматриваться лишь как часть бизнес-системы, в состав которой наряду с технологиями и методами выполнения работ входят также и организационная структура, системы контроля и управления, корпоративная культура. Реинжиниринг бизнес-процессов затрагивает абсолютно все компоненты организационной системы, так как они тесно взаимосвязаны, и требует их полной или частичной перестройки.

Глава 2. Реализация реинжиниринга в мировой практике

2.1. Реинжиниринг в различных секторах экономики

В мировой практике реинжиниринг ранее всего начал внедряться в несколько секторов областей бизнеса:

• телекоммуникации и энергетика;
• химия, электроника;
• вычислительная техника;
• производство товаров широкого потребления;
• страхование.

С 1994 года реинжиниринг начал также широко использоваться в банках и правительственных учреждениях.

В целях привлечения дополнительных инвестиций предприятия, функционирующие в различных отраслях экономики, стремились перейти от функционального управления к процессно-ориентированному. Во многом это объяснялось тем, что применяемый прежде функциональный подход оказался малоэффективным в условиях рынка. При ориентации управления на выполнение отдельных функций без должного внимания руководства остаются потребители, что недопустимо в условиях конкурентной борьбы. Согласно процессному подходу к управлению деятельность компании представляет собой совокупность различных процессов по переработке ресурсов с целью удовлетворения потребностей клиентов. Именно потребитель и его потребности – основная цель в процессно-ориентированном управлении.

При функциональном подходе сотрудники заинтересованы в эффективном выполнении отдельных функций, а не всего процесса, что приводит к возникновению противоречий в работе отдельных структурных подразделений, снижению эффективности деятельности организации и скорости ее реакции на изменения внешней среды. Сосредоточение внимания не на отдельных функциях, а на цепочках операций (бизнес-процессах), которые выполняются многими структурными подразделениями совместно, позволит решить эти проблемы и повысить эффективность управления предприятием и эффективность его деятельности. Кроме того, процессный подход к управлению имеет большую эффективность в условиях глобализации экономики по причине широкого применения информационных технологий.

В мировой практике менеджмента процессный подход к управлению уже давно применяется руководством различных компаний и подкреплен соответствующими теоретическими разработками. В России же это относительно новое направление в менеджменте, не имеющее точного понятийно-категориального аппарата, эффективных методов и инструментов.

В случае, если компания не в состоянии провести реинжиниринг самостоятельно, например, по причине отсутствия в штате нужных специалистов, руководство может обратиться к профессиональным фирмам и консультантам по РБП, Естественно, каждая такая компания или отдельно взятый специалист используют разные методы, считая их наиболее оптимальными. В этой главе мы сравним некоторые из них и дадим краткую характеристику каждого в отдельности.

В современной литературе в основном встречаются пять основных методологий проведения реинжиниринга, которые пошагово отражены в Приложении 5.

Путем анализа пяти представленных в таблице (см. Приложение 5) моделей была разработана консолидированная методология. С её помощью удалось лучше структурировать процесс реинжиниринга и сделать его более понятным. Было определено пять основных методологических ступеней:

• Подготовка к реинжинирингу бизнес-процессов.
• Анализ текущих процессов (As Is).
• Разработка целевых процессов (To Be).
• Внедрение реинжиниринговых процессов.
• Поддержка непрерывного развития.

На рис.6 отображена пятиступенчатая консолидированная методология реинжиниринга.

Рис. 6. Консолидированная методология реинжиниринга бизнес-процессов

Данная методология реинжиниринга активно применяется в различных секторах экономики, в том числе в банковском секторе, сфере ИТ и др. Одной из главных целей проведения реинжиниринга в банковской сфере является сокращение временных затрат на проведение транзакций для повышения качества обслуживания клиентов. Однако сами клиенты также отмечают и ряда недостатков возникающих после РБП: недостаточно высокий уровень безопасности, сбои автоматизированных машин (банкоматов и т.п.), повышение сервисных сборов. Согласно опросам клиентов американских банков, наиболее острой проблем считаются сбои автоматизированных машин. Наряду с недостатками, клиенты все же отмечают, что сокращение времени, затрачиваемого на банковские операции, для них является безоговорочным преимуществом. Что же касается пользы от реинжиниринга для самого банка, то к таковой категории можно отнести следующее:

• повышение уровня прозрачности, управляемости и контроля на всех этапах;
• значительное снижение издержек (временных и финансовых);
• повышение результативности и эффективности бизнес-процессов;
• возможность создания дополнительных отделений и офисов.

Несомненно, одной из самых сложных и неоднозначных сфер современного менеджмента является управление коммерческим банком. Это объясняется тем, что современные условия рыночной экономики привнесли в банковскую деятельность множество противоречивых процессов, которые практически невозможно прогнозировать.

В случае, если не постоянно не будет повышаться эффективность ведения бизнеса и управление происходящими бизнес-процессами, то даже наиболее успешный банк вскоре утратит свои высокие позиции в конкурентной борьбе и, как следствие этого, и вследствие понесет убытки, будет развиваться медленными темпами, и потеряет авторитет среди клиентов и вкладчиков. Прежде всего, такие последствия возникают с устареванием прежних методов управления и соответственно достижения предела своих возможностей на данном этапе.

Реинжиниринг подразумевает коренные перемены, а не только усовершенствование или обновление процессов. В результате таких перемен деятельность любой организации осуществляется на качественно ином и более высоком уровне.

Рассмотрим нефтедобывающую отрасль, важную составляющую часть экономики, в особенности, российской. Ввиду того, что производственное обслуживание в нефтяной промышленности не является основной деятельностью предприятий нефтедобычи, сравнительно малая доля внимания уделялась организации бизнес-процессов технологического обеспечения нефтекомплекса, использованию технологического сервиса на предприятиях в отличие от основного производства – добычи нефти.

В продолжение многих лет нефтяная промышленность значительно отставала в развитии от вспомогательных подразделений и, естественно, не располагала нужными разработками в области экономики, предоставления технологических услуг и организации обеспечения основного производства, что и было одной из причин высокого уровня затрат на нефтедобычу. В процессе перехода к рыночным отношениям проблемы с технологическим и материально-техническим обеспечением производства еще больше обострились.

В ходе реализации бизнес-процессов на нефтедобывающих предприятиях в нынешних условиях, месторождение неизбежно вступает в позднюю стадию разработки в определенный момент, что приводит к снижению объемов добычи нефти, росту обводненности продукции, а также увеличению себестоимости продукции и снижению прибыли. Более того, на сервис (геофизические работы, бурение, ремонт скважин и т.д.) львиная доля в структуре затрат при ухудшении условий добычи нефти, что требует внедрения более сложных (а значит и более дорогих) технологий. Таким образов, возникает первоочередная задача повышения эффективности бизнес-процессов производства в нефтегазовой промышленности. Применяя новые технологии и используя новые организационные решения, удается снизить удельные затраты на прирост запасов и их добычу. Именно эти решения и вырабатываются посредством реинжиниринга бизнес-процессов.

Результатами реинжиниринга бизнес-процессов предприятий нефтяной и газовой промышленности обычно являются следующие:

• сокращается численность персонала компании, при этом объемы добычи остаются на прежнем уровне;
• стоимость снижается, сохраняя прежние объемы и качество добычи нефти;
• сокращается количество управленческих уровней;
• повышается стоимость бизнеса, что привлекает инвесторов;
• повышается стоимость бизнеса в отрасли;
• возрастает рентабельность предприятия.

Одно из дочерних предприятий ТНК-BP «Самотлорнефтегаз» обратилось в IT-подразделение компании и ООО «ТБинформ» с инициативой автоматизировать процесс управления заявками на сервисное обслуживание подразделений заказчика и обеспечить единую базу данных по объектам и оборудованию всего предприятия.

Целями проекта были определены:

• увеличение оперативности обслуживания и ремонта объектов;
• повышение качества сервиса по предоставляемым услугам;
• сокращение затрат на обслуживание объектов;
• формирование единого сетевого графика плановопредупредительных работ (ППР);
• разработка паспортов объектов, содержащих все
• возможные технические характеристики.

В результате специалистами ООО “ТБинформ” был разработан программный комплекс ATP-Navigator, который позволяет автоматизировать бизнес процессы сервисных направлений и предназначен для:

• управления заявками по подразделениям и подрядчикам заказчика;
• подробного и прозрачного контроля качества оказываемых услуг и выполнения SLA (соглашение об уровне сервиса);
• ведения метрологической базы, сигнализации метрологических сроков и сроков проведения ППР и т.д.;
• получения детальной информации об отказах оборудования, их причинах и выполняемых мероприятиях, истории движения, ремонтах оборудования;
• формирования отчетности.

Реализованная в программном комплексе ATP-Navigator универсальная структура данных, высокая функциональность модулей и возможность гибкой настройки маршрутов движения заявок и оборудования позволяют автоматизировать практически любые бизнес-процессы сервисного обслуживания между заказчиком услуг и подрядной организацией.

В настоящее время программный комплекс тиражирован в девяти предприятиях разведки и добычи ТНК-BP и находится в промышленной эксплуатации.

Эффект от внедрения включает:

• повышение контроля за соблюдением регламента обслуживания;
• возможность выявления причин нарушения технологии эксплуатации оборудования;
• получение детальной статистики и аналитики по работе оборудования;
• повышение оперативности обслуживания;
• сокращение времени простоя объектов и увеличение межремонтного периода;
• снижение расходов на сервисное обслуживание объектов и оборудования.

Иными словами, скважина стала останавливаться на ремонт гораздо реже, время на диагностику сократилось в несколько раз, появилась возможность быстрого и простого согласования работ обслуживающих организаций как в периоды ремонта, так и при плановом обслуживании, что увеличивает время бесперебойной работы и позволяет сохранить стабильный рост основного показателя компании – объемов добычи.

Как уже упоминалось в работе – компании часто прибегают к помощи специализированных компаний или отдельных специалистов, оказывающих реинжиниринговые услуги.

В общем виде, возможно выделить четыре типа реинжиниринговых фирм:

1. Фирмы-консультанты. Такие компании, прежде всего, предоставляют аудиторские услуги, а также услуги по управлению информационными потоками на базе своего программного обеспечения.
2. Консалтинговые фирмы, работающие как системные интеграторы. Эти фирмы могут на наивысшем управленческом уровне компании и не занимаются учетными процедурами и технологиями их внедрения. Они создают оптимальные модели с помощью зарубежных программ и совершенствуют системы документооборота.
3. Проектные фирмы. Предоставляют проект идеальной фирмы. Иными словами, они разрабатывают проект оптимального бизнеса. В то же время эти компании не занимаются воплощением проекта на практике и не дают рекомендаций по этому поводу.
4. Фирмы, которые внедряют реинжиниринг на практике. Эта категория фирм занимается непосредственно реализацией результатов проекта реорганизации системы управления предприятием на практике. Таким образом, эта категория фирм устраняет возникшие кризисные ситуации, а затем предлагает более оптимальную схему управления.

Поскольку реинжиниринг напрямую сопряжен с обменом новыми технологическими достижениями, стоит рассмотреть структуру российской торговли технологиями с зарубежными странами по секторам деятельности в 2012г. (см.Табл.3).

Как видно из таблицы, именно в предпринимательском секторе объем торговли технологиями наиболее значительный. Это в том числе связано с тем, что бизнес нуждается в постоянном обновлении технологической базы, чтобы оставаться конкурентоспособным. Именно на усиление технологической базы чаще всего опирается реинжиниринг бизнес-процессов.

Таблица 3

Структура российской торговли технологиями с зарубежными странами по секторам деятельности в 2012 г.

Зачастую профессиональные реинжиниринговые компании возникали а базе инжиниринговых (компаний, которые занимались рационализацией старых процессов). Большинство из них успешно развивают оба вида оказываемых услуг. Из наиболее динамично развивающихся инжиниринговых и реинжиниринговых компаний, действующих на российском рынке, можно выделить следующие (см.Табл.4):

Таблица 4

Основные показатели деятельности ведущих инжиниринговых компаний России в 2012 г.

Российские инжиниринговые компании расширяют спектр предлагаемых услуг и стремятся перенимать опыт крупнейших западных инжиниринговых компаний, таких как: Fluor (CША), HOCHTIEA AG (Германия), STRABAG SE (Австрия), KBR (США), Aker Solutions (Норвегия), Heidenhain (Германия), Bechtel (США), VINCI (Франция), URS (Великобритания).

Анализ современного отечественного и иностранного опыта проведения РБП выявляет типичные ошибки:

1. Компания пытается модернизировать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его заново. Специалисты начинают применять различные нерациональные методики, когда осознают, что не достигли желаемых результатов. Основная ошибка компаний в данном случае – стремление к частичным улучшениям вместо реализации одной радикальной перестройки процессов.
2. Неверная оценка корпоративной культуры компании. Персонал должен иметь мотивацию выполнять перепроектированные процессы. Иногда существующая корпоративная структура и устоявшиеся принципы могут стать препятствием даже для начала реинжиниринга бизнес-процессов. К примеру, в случае, если решения в компания принимают основываясь на консенсусе, сотрудники могут отнестись к проведению реинжиниринга по принципу «сверху вниз» (от сотрудников высшего уровня к сотрудникам среднего и низшего уровней), как к оскорблению своих чувств.
3. Непоследовательность освоения новации. Эта ошибка заключается в несвоевременном завершении РБП, а также ограниченной постановки задачи. Достаточно часто практика показывает, что часть компаний готовы отказаться от реинжиниринга при первых же трудностях.
4. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Осуществление реинжиниринга снизу вверх, а не сверху вниз, непременно приведет к неблагоприятным последствиям, так как менеджеры низшего и среднего уровней самостоятельно не справятся со всеми поставленными задачами. Такому исходу есть объяснения: во-первых, сотрудники этих уровней не обладают достаточно широким видением, которое необходимо для реинжиниринга; во-вторых, бизнес-процессы всегда пересекают организационные границы компании и распространяются на несколько подразделений.
5. Недостаточное ресурсное обеспечение. Реинжиниринг должен осуществляться основательно, а не попутно с другими программами и мероприятиями. Также не рекомендуется одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как управленческий аппарат не сможет уделить достаточное количество времени каждому процессу, а при осуществлении реинжиниринга крайне важно удерживать внимание менеджеров руководящего звена на конкретном проекте.
6. Личностные проблемы обновления. Провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, невозможно. Многие сотрудники будут вынуждены изменить характер работы или же потеряют её вовсе, другие же будут просто чувствовать себя некомфортно. Поскольку всем угодить нельзя, нужно последовательно проводить частичные изменения.

Таким образом, компания, руководство которой понимает основы реинжиниринга, имеет все шансы добиться успеха в его проведении. Удачная реализации РБП может принести пользу не только самой компании, но и всему государству, если учесть, насколько сильно может повлиять реинжиниринг внутри важнейших компаний, организаций и учреждений.

2.2. Реинжиниринг производственной деятельности международных корпораций

Многочисленные государственные и частные корпорации уже испробовали на себе эффективность реинжиниринга бизнес-процессов. Впервые методика применялась многонациональными компаниями, такими как IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods, которым в результате удалось добиться значительного сокращения в организационной структуре. Позже с большим успехом реинжиниринг вошел в банковские и кредитные институты: Citibank, Northwesternbank bank, Bank of America и другие.

Наиболее удачные решения по реинжинирингу бизнес-процессов получены в сферах промышленного производства и информационных технологий.

РБП также использовался и для изменения организационной структуры предприятий в государственном секторе. Впервые реинжиниринговые процессы применялись в Правительстве Египта наряду с многими муниципальными органами в Европе.

По мере того как данная технология развивалась, она распространялась и на предприятия малого и среднего бизнеса. Сегодня многие из этих компаний активно внедряют реинжиниринг в свою деятельность во многом и потому, что эта система развития является для них предельно понятной и доступной. Это подтверждается стремительным ростом спроса на консультантов по РБП как в США, так и по всему миру.

В большинстве случаев, когда компания внедряет новые информационные технологии, реинжиниринг уже используется как должное. Именно поэтому мы можем сейчас говорить о том, что информационные технологии не только создают новые условия работы для управленцев, но и меняют организационную структуру предприятия.

Как показывает опыт международных компаний, РБП используется при следующих обязательных условиях:

• минимальное количество сотрудников компании – 20 человек (в т.ч. не менее 4 человек занимают управленческие должности);
• в компании активно поддерживаются инновационные проекты и нововведения;
• в компании есть достаточно сильная технологическая инфраструктура.

Чаще всего международные компании прибегали к реинжинирингу своей деятельности в следующих случаях:

• имели высокие операционные затраты;
• качество оказываемых услуг не удовлетворяло потребителей;
• низкая результативность деятельности менеджеров среднего звена;
• нерациональное распределение ресурсов и обязанностей в целях достижения максимально эффективной деятельности.

В целом, опыт западных компаний показывает, что сам РБП не требует больших временных затрат. Длительность каждого проекта варьируется от 6 до 10 месяцев. Период зависит от типа и структуры бизнеса и от целей, которые руководство ставит перед РБП. Более того, это зависит от методологии, которую использует конкретная консалтинговая компания (как правило принимающая участие в РБП). Например, BPR HELLAS (сегодня Business Architects Consultancy), американская компания, сопровождающая реинжиниринг бизнес-процессов, использует методологию, ориентированную на быстрый и безболезненный переход от первоначальных к итоговым процессам (REMORA), распределяет РБП по времени следующим образом (см. табл.5).

Таблица 5

РБП во временных рамках (Business Architects Consultancy)

	Месяцы
Стадии проекта РБП	1	2	3	4	5	6
Подготовка и согласования для РБП
Бизнес-моделирование и анализ
Управление и контроль нововведений
Технологический дизайн решений
Адаптация и переподготовка персонала
Реализация измененных процессов

Несомненно, важность и потребность в реинжиниринге бизнес-процессов очевидна. Европейская комиссия оказывает активную поддержку малому и среднему бизнесу в осуществлении РБП.

Удачным примером реинжиниринга считается опыт американской компании «IBM Credit», которая является дочерней крупнейшей в своей отрасли транснациональной корпорации «IBM».

Компания «IBM Credit» занималась таким видом деятельности как выдача кредитов клиентам, которые обратились в компанию «IBM» с желанием купить в кредит продукцию, которую продавала компания.

В деятельности «IBM Credit» по выдаче кредитов существовали следующие проблемы. Первая из них заключалась в том, что бизнес-процесс по выдаче кредитов длился долго и в среднем составлял 4 дня, а иногда доходил до двух недель. Вторая проблема состояла в том, что процесс был неуправляемым. Торговый представитель из компании «IBM», который сопровождал клиента и был ответственным перед ним за выдачу кредита, не обладал необходимой информацией о стадии оформления кредита, времени его завершения и соответственно не мог данным процессом управлять. Поэтому торговый представитель не знал, что сказать клиенту, и не мог ускорить процесс, поторопив сотрудника компании «IBM Credit».

Для решения проблем управляемости и уменьшения времени оформления кредита было принято решение внедрить систему контроля, которая позволяла отслеживать стадии процесса по обработке кредита. При этом считалось, что, имея информацию о стадии оформлении кредита, торговый представитель может воздействовать на процесс, контролируя сотрудников, в нем участвующих.

Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. Табл. 6):

Таблица 6

Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» до реинжиниринга

№	Операция бизнес-процесса	Ответственный
1	Регистрация запроса в бланке запроса	Группа регистрации запроса
2	Внесение информации в информационную систему, проверка платежеспособности и ввод результатов в бланк запроса	Специалист кредитного отдела
3	Утверждение текста договора, внесение дополнительных условий кредитования в бланк запроса	Сотрудник коммерческого отдела
4	Расчет и внесение процентной ставки в бланк запроса	Специалист коммерческого отдела, занимающийся калькуляцией цен
5	Составление письма торговому представителю	Администратор канцелярии

При проведении усовершенствования процесса был введен контрольный пост. Все результаты работ по оформлению кредита, передаваемые из одного структурного подразделения в другие, стали в обязательном порядке проходить через пост. Сотрудник контрольного поста фиксировал факт передачи результатов и стадию оформления по каждому кредиту.

Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения усовершенствования стал состоять из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. Приложение 6).

После того как результаты усовершенствования бизнес-процесса по оформлению кредита в компании «IBM Credit» не дали ожидаемых результатов, один высших руководителей компании «IBM Credit» взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк запроса. После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. В стандартных условиях процесс длился от 4 дней до двух недель. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев. Результаты работ либо находились в пути, либо лежали у сотрудников на столе и ожидали своей очереди.

В данном примере подтвердилось правило, что в современных процессах суммарное время, необходимое для выполнения операций составляет 20% от длительности всего процесса, а 80% составляют временные простои и перемещение результатов от одного структурного подразделения к другому.

После осознания данного факта руководство компании «IBM Credit» поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.

Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по РБП. В результате мозгового штурма, нацеленного на выход из сложившегося положения, был получен вывод, что 80-90% от общего числа запросов на оформление кредитов достаточно просты, что позволяет обработать их силами одного сотрудника, которые не обязан обладать высокими компетенциями в данной области. Лишь 10-20% запросов были сложными, что требовало привлечения узкопрофильных специалистов.

По результатам мозгового штурма было принято решение разделить все запросы по оформлению кредитов на два типа: простые и сложные. Кроме того, было решено внедрить для обработки процесса два варианта бизнес-процесса, которые будут осуществляться по разным технологиям. Таким образом, система стала более понятной для сотрудников, временные затраты сокращались, а эффективность компании существенно повышалась.

В результате проведения реинжиниринга, бизнес-процесс стало возможным осуществлять в двух вариантах. В случае, если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его обрабатывала экспертная группа. Экспертная группа состояла из специалистов, которые работали в компании до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта, эти специалисты объединились в единый отдел, который назвали экспертной группой.

Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения реинжиниринга стал состоять из трех операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании. Таким образом, «IBM Credit» удалось увеличить показатели эффективности практически в 2 раза, что, безусловно, отразилось на уровне конкурентоспособности компании. Таблица 5 отражает распределение ответственности в бизнес-процессе согласно каждой операции (см. табл. 7):

Таблица 7

Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после реализации реинжиниринга

Еще одним классическим примером проведения реинжиниринга является опыт американской автомобильной компании «Ford Motors» . В начале 80-х годов американская автомобильная промышленность переживала не лучшие времена, и руководство компании «Ford Motors» внимательно изучало работу каждого из подразделений в надежде сократить затраты и количество сотрудников в штате. Наряду со всеми рассматривался отдел, работающий с поставщиками, который насчитывал 500 человек персонала. Руководство компании полагало, что реинжиниринг позволит сократить вышеуказанное количество на 20%.

Поставленная цель казалась важной и стоящей лишь до тех пор, пока руководство «Ford Motors» не ознакомилось с положением дел в компании «Mazda». В то время как для «Ford Motors» сокращение размера отдела по работе с поставщиками до 400 человек должно было стать важным достижением, в «Mazda» с аналогичными функциями справлялось пять человек. Разрыв был столь велик, что даже пересчитав этот показатель пропорционально объему выпуска автомобилей (а у «Mazda» он был существенно ниже), представители «Ford Motors» все равно получали пятикратное различие в численности; и это различие нельзя было отнести на счет психологических особенностей японской организации или привычки петь по утрам гимн компании. Итак, менеджеры «Ford Motors» поменяли постановку задачи — изменения должны были помочь сократить не сотню, а сотни клерков, занятых работой с поставщиками. Решить такую задачу было нелегко, но возможно.

Вначале был проведен глубокий анализ сложившихся бизнес-процессов. Получилась следующая картина: когда отдел «Ford Motors» по закупке формировал заказ на закупку, копия этого заказа посылалась в отдел по работе с поставщиками. После того как заказанные изделия принимались на склад, копия накладной также пересылалась в отдел по работе с поставщиками. Поставщик свой счет на оплату поставок тоже отправлял в этот отдел. По получении всех этих документов отдел по работе с поставщиками проводил их сверку и в случае полного совпадения отдавал распоряжение на оплату. Наибольшая часть рабочего времени сотрудников уходила на выяснение причин несовпадений между заказом на закупку, накладной со склада и счетом, выставленным поставщиком. В таких ситуациях сотрудник отдела по работе с поставщиками выяснял причину несовпадения и не производил платеж до выяснения всех обстоятельств.

Наиболее очевидным путем усовершенствования описанного бизнес-процесса потенциально могло бы стать улучшение информационного сервиса для работников отдела по работе с поставщиками, что способствовало бы ускорению обработки случаев несоответствия данных в документах. Но чтобы вызвать радикальные перемены, потребовалось решение разработать систему, в которой такие несовпадения были бы нетипичными. Тут руководство «Ford Motors» ввело понятие «работа с поставщиками без выставления счетов» («invoiceless processing»). Теперь, когда отдел закупок делал заказ, все данные вводились в централизованную компьютерную систему. В тот момент, когда заказанные изделия поступали на склад «Ford Motors», кладовщики сверяли их наименование и количество с заказанным и отклоняли получение изделий, не соответствовавших заказам. До внедрения такой системы сравнение заказа на закупку, накладной и счета от поставщика включало до 14 позиций. С введением новой технологии работы сравнение свелось к проверке номера изделия, количества изделий и кода поставщика. Более того, это сравнение выполнял не человек, а компьютер, который подготавливал платежную инструкцию для оплаты поступивших изделий.

Таким образом, руководство компании «Ford Motors» не оптимизировало работу подразделения по работе с поставщиками; полностью был пересмотрен весь алгоритм операций по обработке данных о поступающих изделиях, что позволило добиться не 20-процентного, а 75-процентного сокращения числа сотрудников, занятых расчетами с поставщиками.

2.3. Реинжиниринг в России на примере АК «Алроса»

Несомненно, что в настоящий момент возможности реинжиниринга интересны российским предприятиям в связи с переходом на принципиально новый уровень хозяйствования, обусловленный возрастающей конкуренцией.

В России проблема реинжиниринга бизнес-процессов возникла значительно позже, чем на западе. Отчасти это было обусловлено и нестабильностью экономики в 1990-е годы, многие предприятия в то время стояли у своих истоков и еще не нуждались в таких современных методах повышения эффективности, как реинжиниринг.

Однако, свершившийся переход на рыночные условия хозяйствования, во весь рост поставил задачу проведения коренного улучшения уровня управления бизнесом, а иными словами проблему реинжиниринга бизнес-процессов. Современное состояние бизнеса в России таково, что подавляющее большинство фирм вынуждены проводить реинжиниринг своих бизнес-процессов. Этого требует сама деловая среда российского бизнеса, в ином случае он окажется просто неконкурентоспособным на мировой арене.

В России еще существует устаревшее мнение, что реинжиниринг – это некоторая разновидность «пошаговых, приростных» механизмов совершенствования бизнеса, или их дальнейшее развитие. Однако истинный реинжиниринг бизнес-процессов совсем не предполагает таких незначительных изменений, ведущих к незначительному (5-10-15 процентов) улучшению показателей. Его цель — существенный, прорывной рост эффективности (в десятки и сотни раз). Суть реинжиниринга состоит в том, что ответственность за бизнес-процесс, от начала и до конца возлагается на команду, способную выполнить весь спектр работ. Реинжиниринг переориентирует менеджмент с пооперационной специализации на законченные бизнес-процессы. Как правило, для эффективной работы большинства компаний, достаточно от 3 до 10 бизнес-процессов. Обычно это: разработка стратегии развития компании, создание новой продукции, сроки выполнения заказов. Эти бизнес-процессы, как правило, и являются ключевыми объектами реинжиниринга, именно тут находятся все основные рычаги повышения эффективности компании в целом. И размеры программы реинжиниринга определяются тем, сколько и каких бизнес-процессов будет ею охвачено.

Разразившийся в 2008 году мировой финансовый кризис еще больше усилил необходимость реинжиниринга бизнес-процессов. На грани банкротства оказались множество больших и малых предприятий по всему миру. И выживать могли, естественно, самые лучшие, самые эффективные, самые приспособленные к реальностям рынка. И реинжиниринг бизнес-процессов, стал как никогда актуальным. Ведь значительное, в разы, снижение издержек производства и увеличение объемов предлагаемых потребителю продаж, является именно тем решающим фактором, который и обеспечивает выживаемость компании в условии кризиса.

Одной из компаний, сумевших произвести прорыв в годы последнего финансового кризиса, стала российская алмазодобывающая компания «Алроса», основанная еще в 1992 году.

За более чем 20-летнюю историю своей деятельности руководство АК «Алроса» сталкивалось с различными экономическими ситуациями. Мировой кризис, начавшийся в 2007-2008 гг. отразился на компании. Уровень задолженности существенно вырос с 90,4 млрд.руб. в 2007 г. до 111,8 млрд.руб. к началу 2010 г.

Для выхода из сложившейся ситуации была разработана стратегия увеличения сбыта алмазов до 2011 года и привлечения 3 млрд.дол. вследствие проведения IPO в 2012 г. Первую часть полученных средств планировалось направить на инвестиционную программу, другую – на рефинансирование задолженности.

Что касается маркетинговой стратегии, то она была сосредоточена на продвижении идеи об инвестиционной привлекательности алмазов. Алмазодобытчики подкрепляли свои позиции информацией о том, что государству удалось заработать около 40% годовых за 2 года, выкупив у АК «Алроса» алмазы в Госфонд. Однако, рекламная кампания не оказалась столь эффективной. Эксперты утверждали, что создание емкого, ликвидного инвестиционного рынка для алмазов невозможно, поскольку алмазы – это штучный товар. Поэтому было решено выпустить рублевые и валютные облигации и, таким образом, решить проблему.

Затем, к концу 2010 году, цены на драгоценные металлы превысили докризисный уровень на 8%. Оживление рынка и удачный тактический ход уже во втором полугодии 2011 года позволили «АЛРОСА» получить около 850 млн долларов чистой прибыли.

В рамках подготовки к IPO, АК «Алроса» избавлялась от непрофильных активов. Были проданы 100% акций ОАО «Алроса-Газ», 99,3% акций ООО «Страховая компания Алроса», все объекты ЖКХ и жилищного комплекса и т.д.

Таким образом, уже в 2011 году алмазная компания подняла продажи в 1,5 раза (до 35,9 млн. карат) при увеличении добычи всего лишь на 5%. Положительные изменения отразились и на рентабельности, которая достигла 33%.

Качественно новый подход к реструктуризации задолженности позволил АК «Алроса» пережить кризис и постоянно наращивать свои мощности. В 2013 году добыча составила уже 36,9 млн.карат. По данным на 2012 год доля АК «Алроса» в мировой добыче алмазов составляет 27%, а в российской – 99%. Что касается 2014 года, то прогнозы весьма положительны: выручка компании превысит 12%, а добыча превзойдет уровень 2013 года.

Стоит также отметить, что в качестве нормативной базы АК «Алроса» опирается не только на внутреннюю правовую базу, но и на федеральные законы РФ: ФЗ от 08.12.2003 №164-ФЗ «Об основах регулирования государственной внешнеторговой деятельности», ФЗ от 09.07.1999 N 160-ФЗ (ред. от 03.02.2014, с изм. от 05.05.2014) «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» и др.

В целом, реинжиниринг бизнес-процессов, проведенный АК «Алроса» в 2008-2011 гг. составил основу стратегии развития компании до 2020г., которая предусматривает концентрацию на профильном бизнесе и рост добычи алмазного сырья до более 40 млн карат к 2020 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время экономически развитые страны переживают изменения организационной структуры компаний. Это вызвано коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий.

Современный деловой мир отличается высокой динамичностью, что само по себе обусловило необходимость реинжиниринга. Постоянные преобразования в рынках сбыта, потребностях, технологиях стали обычным явлением, и предприятия, пытаясь повысить свою конкурентоспособность, вынуждены часто в корне пересматривать свою стратегию и тактику.

Результаты проведенного нами анализа позволяют сделать некоторые частные выводы, представляющие интерес для нашего исследования. Во первых, длительное функционирование компании без проведения реинжиниринга практически невозможно. Любая компания, независимо от рода своей деятельно и размеров, нуждается в проведении реинжиниринга время от времени.

В условиях современной экономики постоянно изменяется конъюнктура рынка, что, в свою очередь, требует оперативной адаптации к новым условиям, сокращения временных и производственных издержек. Естественно, в исключительных условиях, некоторые компании успешно функционируют не прибегая к РБП. Однако, такие игроки, как правило, безусловные монополисты на своем рынке.

Во-вторых, проведение реинжиниринга должно быть напрямую связано со стратегиями компании: рыночной, деловой и организационной. В ином случае, даже внедрение самой современной технологической базы не окажет значительного влияния на эффективность деятельности предприятия. Более того, в худшем случае предприятие может понести дополнительные издержки.

Ответственные за проведение РБП специалисты, а также высший менеджмент компании должны детально понимать, как интегрировать свои проекты и программы с рядов важных действий, направленных на совершенствованию организации, к примеру, на достижение лидерских позиций в вопросах качества, удовлетворения потребностей клиентов, повышения экономической добавленной стоимости.

Сказанное позволяет полагать, что привлечение опытного специалиста по проведению реинжиниринга является необходимым. В особенности, это касается российских предприятий, намеревающихся в корне изменить свою деятельность. Профессиональный консультант потенциально может предложить частную методику, подходящую для конкретной компании в определенных рыночных условиях.

Также следует отметить, что для успешного реинжиниринга необходимо создать лояльность персонала компании к грядущим существенным изменениям.

В ходе исследования удалось выявить, что есть множество способов повышения мотивации сотрудников при проведении реинжиниринга. Главный – это повышение уровня образования. Кроме того, руководство компаний должно всегда учитывать тот факт, что люди не могут измениться моментально в отличие от производственных процессов, на которые направлен РБП.

Многочисленные исследования опыта иностранных корпораций, проанализированные в работе, показывают, что определяющее влияние на эффективно проведения реинжиниринга, оказывает выбранная модель.

Реинжиниринг процессов должен подкрепляться соответствующей, необходимой для этого организационной структурой корпорации, надлежащей информационной технологией и современными стратегическими соображениями. РБП не может осуществляться автономно.

Исследованные организационно-методологические и теоретические аспекты реорганизации бизнес-процессов позволяют рекомендовать процессно-ориентированный подход к управлению и реинжиниринг бизнес-процессов к использованию предприятиями различных секторов экономики.

В большинстве компаний реинжиниринг реализуется через пять крупных этапов: разработка образа будущей компании, создание модели существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.

Основными отличительными свойствами трансформации бизнес-процессов в процессе реинжиниринга в компаниях сферы услуг являются:

реинтеграция (горизонтальное сжатие процесса) – некоторая совокупность операций образует одну, вертикальное сжатие процесса — исполнители, которым делегирована часть управленческих решений, принимают их самостоятельно, совмещение или распараллеливание работ, которые ранее выполнялись последовательно, минимизация количества проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно / децентрализованного подхода, разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания.

Реинжиниринг бизнес-процессов связан практически со всеми компонентами организационной системы, так как они взаимозависимы, и требует их полного или частичного пересмотра.

Особое значение для успеха реинжиниринга в компаниях сферы услуг имеет организационный механизм управления изменениями, построения новой культурной среды, программы мотиваций и вознаграждений, программы по преодолению сопротивления изменениям.

При описании поведения организационной модели в ходе РБП следует учитывать не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения преобразований, но и психологические. Данные вопросы относятся к пограничным областям знаний и требуют отдельного исследования.

На этапе адаптации предложенной методики стоит ряд задач по реализации проекта РБП, которые соответствуют определенным условиям каждого отдельного проекта для достижения максимальной эффективности. Выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, а также финансовых ресурсов является неотъемлемой частью адаптационного процесса.

Основными характеристиками проекта реинжиниринга с точки зрения особенностей его планирования являются:

• масштаб проекта и его радикальный характер;
• уровень структурированности процессов;
• степень ориентации компании на клиента;
• потенциальное воздействие информационных технологий на результат.

Реинжиниринг бизнес-процессов на основе внедрение новых технологических решений в области информационных технологий позволяет оптимизировать деятельность не только отдельной компании, но и всех компаний, занятых в этой отрасли и участвующих в производстве и доведении услуги до конечного потребителя.

Осуществленный анализ места информационных технологий в РБП свидетельствует о масштабности последствий внедрения ИТ в деятельность компаний.

Активный рост эффективности работы компании — заманчивая перспектива, однако стоит помнить, что есть риск, связанный с подобным подходом к реорганизации системы управления.

Руководство компании должно тщательно оценить все риски и выделить отдельный бюджет на реализацию РБП. Находясь под влиянием как внутренних, так и внешних факторов, которые постоянно меняются, РБП имеет смысл только тогда, когда его реализуют решительно и быстро.

От скорости проведения РБП часто зависит успех самой идеи его проведения. Это объясняется жесткой конкурентной средой в современном деловом мире.

Процесс интеграции компаний в общую структуру на базе межорганизационных связей и совместных функций (бизнес-процессов) в процессе предоставления услуг, направленный на повышение качества предоставляемых услуг и снижение операционных издержек подразумевает приведение бизнес-процессов компаний к единым стандартам исполнения и управления.

Данный процесс невозможен без осуществления проектов по реинжинирингу устаревших бизнес-процессов, не отвечающих мировым стандартам по качеству предоставляемых услуг.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рис.1 Пятифазный подход к реинжинирингу

Приложение 2

Критерии реинжиниринга

Критерии	Реинжиниринг
Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция менеджера	Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
Сроки реализации проектов	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
Вид кризиса	Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли	Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда
Сильные стороны	Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость

Приложение 3

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники	Функции
1. Лидер проекта - один из высших менеджеров фирмы	Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности
2. Управляющий комитет - члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов	Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты
3. Менеджеры оперативного руководства
4. Менеджеры процессов	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
5. Рабочие команды - работники фирмы и внешние консультанты и разработчики	Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Приложение 4

Рис. 2 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов