Стратегия фирмы кратко. Стратегии дальнейшего развития предприятия

Ключевая составляющая любого процесса управления - стратегия. В его рамках она рассматривается в качестве долгосрочного проработанного направления относительно развития компании (в частности, стратегия касается сферы, форм, средств ее деятельности; системы внутренних взаимоотношений между всеми участниками; позиции фирмы относительно окружающей среды).

Для большей ясности стоит разграничить такие понятия, как цели и первые отражают конечный пункт стремления, вторая же - способы и его достижения в динамичной конкурентной атмосфере.

В широком смысле стратегия - намеченный генеральный курс действий компании, следование которому должно привести в долгосрочном аспекте к желаемым целям.

С чем сталкивается руководство в процессе определения эффективной стратегии компании?

На первом этапе нужно найти ответы на три главных вопроса о положении организации на рынке, а именно:

  1. Какой вид бизнеса стоит прекратить?
  2. Какому следует уделить больше внимания?
  3. К какому бизнесу стоит присмотреться.

Разновидность стратегий компании по М. Портеру

Профессор выделяет три основные сферы выработки поведенческой стратегии компании на рынке:

1. Лидерство в области минимизации производственных издержек. Этот тип охарактеризован тем, что фирма снижает уровень затрат на производство, реализацию продукции до минимума, в результате чего завоевывает большую долю рынка относительно своих конкурентов.

Характерные черты компаний, использующих данный тип стратегии:

  • высокий уровень организации производства, снабжения;
  • развитые технологии и инженерно-конструкторская база;
  • разветвленная система распределения продукции;
  • низкосортный маркетинг.

2. Специализация производства. Характерна однородность технологического процесса и продукции, использование особого оборудования и специализированных кадров. Эффект - потребители покупают продукцию данной фирмы даже по завышенной цене.

Типичные особенности фирм с данным вариантом стратегии следующие:

  • обширный потенциал для НИОКР;
  • высококвалифицированные дизайнеры;
  • контроль качества производимой продукции;
  • эффективная система маркетинга.

3. Фиксация на отдельном сегменте рынка. Компания не ориентируется на весь рынок, а только на определенную группу потребителей. В данной ситуации она может проводить либо вышеупомянутую политику специализации, либо минимизации, либо и того, и другого одновременно. Особенность данного типа стратегии - нацеленность на потребности не всего рынка, а целевой группы потребителей.

Рассмотренные типы позволяют решить главную для большинства фирм задачу: достижение преимущества перед прямыми конкурентами. Они также помогают в определении того, как именно это можно сделать.

Типы стратегий развития бизнеса

Те, которые закрепились на практике, получили название базисных. В них выделяется четыре разных подхода, касающихся роста компании, связанного с изменением базисного состояния одного (или одновременно нескольких) элементов, таких, как рынок, положение компании внутри отрасли, продукт, отрасль, технология. Каждый из вышеуказанных компонентов может пребывать в одном из двух состояний: текущем либо принципиально новом.

Типы стратегий первой группы - стратегии концентрированного роста (сопряжены с изменением рынка либо продукта, либо того и другого одновременно). Следуя данному курсу, компании стремятся улучшить выпускаемый продукт либо пробуют производить новый, оставаясь при этом в старой отрасли.

Что касается рыночного аспекта, то здесь организации ведут поиск возможностей относительно улучшения существующего положения на рынке.

Стратегии первой группы

Здесь принято выделять три типа:

  1. Стратегия укрепления позиций на рынке (компания делает упор на маркетинг, осуществляет горизонтальную интеграцию - контроль над конкурентами).
  2. Стратегия развития рынка (поиск новых рынков сбыта для производимого продукта).
  3. Стратегия развития ранее выпускаемого продукта (переход на производство принципиально нового продукта в рамках старого сбытового канала).

Вторая группа стратегий

Ориентир - расширение компании посредством присоединения новых структур. Типы стратегий бизнеса данной группы именуются стратегиями интегрированного роста. Компании прибегают к ним в ситуации, когда бизнес достаточно устойчивый, и нельзя следовать первой группе, описанной выше. В данном случае интегрированный рост не препятствует долгосрочным целям фирмы. Он может достигаться посредством приобретения собственности, а также расширения изнутри.

Стратегии интегрированного роста

В них входят следующие типы стратегий:

  1. Обратной вертикальной интеграции (рост компании посредством внедрения либо усиления существующего контроля над всеми поставщиками, создания ряда дочерних структур для осуществления снабжения).
  2. Вперед идущей вертикальной интеграции (рост организации посредством внедрения либо усиления существующего мониторинга над своими структурами, расположенными над системами распределения, продажи). Данный тип эффективен в случае существенного расширения посреднических услуг либо отсутствия первосортных посредников.

Третья группа

Это стратегии диверсифицированного роста. К ним прибегают, если компании уже не могут дальше развиваться на своем рынке, со своим продуктом и внутри своей отрасли.

Типы стратегий данной группы следующие:

  1. Центрированной диверсификации (поиск и применение дополнительных возможностей в области производства принципиально новых продуктов наряду с существованием на центральных позициях старого бизнеса).
  2. Горизонтальной диверсификации (поиск возможностей существенного роста компании на уже освоенном рынке посредством нового продукта, для изготовления которого потребуется иная технология). Здесь организация должна ориентироваться в первую очередь на изготовление технологически независимых продуктов, которые смогли бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, к примеру, в сфере поставок. Ввиду того, что новый продукт ориентирован на целевой сегмент старого (основного), он по качественным характеристикам должен выступать сопутствующим уже выпускаемому продукту. Важное условие - предварительная оценка организацией собственной компетентности относительно производства нового продукта.
  3. Конгломеративной диверсификации (расширение компании посредством производства принципиально новых продуктов в рамках неосвоенной системы сбыта). Принято считать, что это одна из сложнейших с точки зрения реализации стратегий развития вследствие того, что ее успешное воплощение напрямую зависит от многочисленных факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, квалификации менеджеров, наличии требуемого капитала и др.

предприятия по уровню управления

Масштабная организация с дивизиональным типом структуры чаще всего имеет три уровня основных стратегических решений:

  • деловой;
  • корпоративный;
  • функциональный.

Другими словами, это типы стратегий, продуктивный результат в реализации которых может быть получен лишь при условии их тесного взаимодействия. Каждый отдельный уровень образует определенную стратегическую среду для последующего нижней ступени находится в прямой зависимости от ограничений стратегий вышестоящих).

Три уровня основных стратегических решений

Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.

В корпоративную стратегию входят следующие направления:

  • распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
  • диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
  • изменение корпоративной структуры;
  • слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
  • универсализация стратегической направленности подразделений.

Важное решение, принимаемое на данном уровне, - осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе.

Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе вышерассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, и др.). Их цель - распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга - концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.

Инновационные стратегии: трактовка, виды

Это модель поведения фирмы в определенных рыночных условиях. Данная стратегия - один из инструментов управления организацией. Исходя из поведенческого аспекта и содержания, выделяют следующие виды инновационных стратегий:

Активные:

а) технологическое лидерство (разработка нового вида продукта и технологии, капиталовложение в НИОКР, новейшие модели управления даже в ситуации повышенного риска);

б) следование за лидером (применение разработанных другими компаниями технологий);

в) копирование (организация производства на базе купленной у лидера либо разработчика лицензии);

г) зависимость (имитация нового продукта).

Пассивные.

Инновационные стратегии можно также классифицировать по масштабам:

  • нацеленные на определенную нишу;
  • ориентированные на конкретный рынок;
  • нацеленные на несколько рынков;
  • технологии;
  • информационные процессы;
  • управленческие модели;
  • социальные изменения.

Отправная точка - миссия (формулировка идеи, из-за которой и создавалась фирма). На ее основе разрабатывается общая стратегия развития компании.

Все перечисленные выше типы инновационных стратегий имеют следующий первоначальный этап:

Разновидность маркетинговых стратегий

Они могут быть классифицированы в зависимости от следующих ориентиров:

1. По отношению к масштабу рынка:

  • стратегия завоевания (разработка нового продукта, потребительская мотивация, освоение новых областей потребления старой продукции);
  • стратегия расширения (увеличение объема выпуска, завоевание новых сегментов рынка);
  • монополизация сегмента (поиск целевой группы потребителей, в которой нет конкурентов, создание нового продукта для них, потребительская мотивация в данном сегменте);
  • удержание своей доли рынка во всех целевых сегментах (освоение полной номенклатуры товаров соответствующего типа).

2. По основополагающему фактору, который обеспечивает спрос, выделяют следующие типы маркетинговых стратегий:

  • товар высокого спроса (упор на изготовление необходимого большинству потребителей товара без привязки к групповой принадлежности);
  • высокое качество продукции (акцент на максимально возможное среди предложенных на рынке данного товара качество производимой продукции);
  • уровень цен (ценовая политика относительно выпускаемой продукции, которая доступна большинству);
  • инновации (создание продукта, не имеющего аналогов);
  • приверженность покупателей (ориентир - полное удовлетворение существующих потребностей покупателей);
  • послепродажное обслуживание (акцент на послепродажный комплекс услуг);
  • дополнительное денежное преимущество (система кредитов, скидок, бонусов, рассрочки).

3. По степени развитости маркетинговой политики выделяют следующие стратегии:

  • адаптация к спросу (маркетинговые исследования, определение потребительского спроса, создание продукта, удовлетворяющего потребности);
  • создание спроса (формирование идеи товара, его разработка, стимулирование потребности покупателей в созданном товаре).

4. По реакции на существующие рыночные процессы выделяют следующие типы стратегий предприятий (маркетинговые):

  • адаптация к протекающим изменениям (наблюдение за текущим состоянием рынка и оперативное реагирование на его изменение);
  • прогноз (заблаговременное преобразование на базе составленного прогноза).

5. По реакции на динамику рыночной конъюнктуры маркетинговые стратегии подразделяются таким образом:

  • корректирование объемов производства (сокращение либо увеличение объемов выпуска на основе изменения потребительского спроса);
  • изменение ассортимента (усовершенствование продукта и его разновидностей, модификация, создание заменителей);
  • изменение цен (корректирование ценовой политики);
  • смена сбытовых каналов (использование разного рода продаж).

6. По отношению к продукту принято выделять следующие типы стратегий организации (маркетинговые):

  • инновация (создание нового продукта, стремление компании к лидерству на соответствующем рынке);
  • «второе место» (следование за лидером);
  • усовершенствование конкурентной продукции (изменение или доработка конкурентной продукции посредством дополнения преимуществами своей).

Кадровые стратегии: определение, типы

Это разработка руководящим составом приоритетного и наиболее эффективного направления действий, способствующих достижению таких долгосрочных целей, как создание высококвалифицированного, сплоченного, ответственного коллектива при условии существующих стратегических задач компании и ее возможностей.

Принято выделять следующие типы кадровых стратегий:

  • предпринимательская;
  • динамического роста;
  • прибыльности;
  • ликвидационная;
  • круговорота.

По мнению большинства ведущих фирм, кадровая стратегия - составная часть общей экономической, а также следствие перспективного планирования хозяйственной деятельности компаний.

Подытожив, стоит еще раз напомнить, что основные виды конкурентных стратегий - это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

что, в каком количестве и какого качества производить;

как и на какие рынки работать;

какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка – с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.

Последовательность процесса выработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды – разработка миссии и целей предприятия – выбор конкретной стратегии развития – реализация стратегии. Сначала анализируется внутреннее состояние и внешняя среда предприятия, его позиция на рынке, динамика развития, потенциала, поведение конкурентов, характеристики выпускаемой продукции, состояние экономики, культурной среды и т. д. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

Итоги оценки внешних возможностей и опасностей можно выразить через силу воздействия групп факторов: экономических, политических, рыночных, конкурентных, международных, социальных и производственно-технологических. Среди факторов последней группы здесь следует выделить состояние производства на внешних для предприятия участках технологических цепей, уровень технологии конкурентов, возможности новых технологических разработок.

Далее определяют, в какой мере предприятие обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляют внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Здесь рассматриваются структура и организационный потенциал предприятия, использование имеющегося производственного потенциала, состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.

В результате анализа стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным добавлением недостатков), при этом учитываются внешние источники возможностей и опасностей.

После анализа внешней и внутренней среды разрабатываются миссия и цели предприятия. Миссия – это концепция бизнеса, где кратко изложено главное предназначение предприятия на достаточно длительную перспективу его существования. Она должна быть просто и четко сформулирована, чтобы быть понятной и своим сотрудникам, и потребителям. Миссия может изменяться в соответствии с требованиями рынка, так как она в первую очередь предусматривает удовлетворение запросов потребителей. После формулировки миссии определяются долгосрочные и краткосрочные цели предприятия.

Процесс выбора стратегии включает разработку нескольких вариантов стратегий, направленных на выполнение поставленных целей.

При выборе стратегии решающим фактором является ее эффективность. В качестве результата от реализации стратегии может выступать показатель:

экономического эффекта (рост массы и нормы прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж);

социального эффекта (улучшение условий труда, его привлекательности, развитие культуры и образования);

технического эффекта (повышение качества и конкурентоспособности продукции);

экологического эффекта (снижение степени загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов).

Решение о выборе наиболее целесообразной стратегии принимается после проведенного анализа и оценки. Затем выбранная стратегия предприятия реализуется с учетом требований рынка.

В зависимости от уровня управления выделяют: портфельную стратегию – для уровня крупной корпорации и деловую (конкурентную) – на уровне предприятия, входящего в корпорацию. «Портфель» в данном случае представляет портфель ценных бумаг, принадлежащих корпорации, при помощи которых корпорация управляет своими предприятиями. Все типы деловых стратегий можно разделить на три группы: наступательная (или стратегия прорыва), оборонительная (или стратегия выживания) и стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Более привлекательной для предприятия может быть наступательная стратегия, или стратегия прорыва, целью которой является завоевание определенной доли рынка. Эта стратегия, основанная на достижениях научно-технического прогресса, позволяет занять лидирующие позиции на рынке или в отрасли, но она требует значительных инвестиций и имеет высокую степень риска, однако в случае успеха окупаются все затраты и предприятие может получить высокую прибыль.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, используется предприятием, которое хочет сохранить собственные позиции на рынке. Эта стратегия выбирается, если предприятие удовлетворено своей долей рынка или у него недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Однако в данном случае необходимо особенно внимательно следить за конкурентами, которые могут подорвать его позиции, применив наступательную стратегию.

Стратегию сокращения и сменыг видов бизнеса предприятие вынуждено применять, когда необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи со структурной перестройкой, вызывающей глобальные перемены в экономике.

Среди наступательных стратегий широкое распространение получила группа стратегий под общим названием «стратегия роста», которая предполагает изменение продукта и (или) рынка. В эту группу могут входить следующие стратегии: стратегия глубокого проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта и стратегия диверсификации (в последнем случае осуществляет выход с новым товаром на новый рынок).

Предприятия могут одновременно осуществлять не одну, а несколько стратегий. Так, многоотраслевые компании для одного вида товара могут разработать стратегию глубокого проникновения на рынок (завоевание лучших позиций на данном рынке), для другого выбрать стратегию развития рынка (выход на освоенный рынок с новым продуктом) и т. д. Задача руководства заключается в том, чтобы при выборе стратегии всесторонне учесть конкретные условия и цели бизнеса.

7.2. Экономическая и функциональные стратегии

Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется в целом для предприятия. Однако каждое предприятие представляет собой сложную многофункциональную систему, поэтому экономическую стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Таким образом, функциональная стратегия является одним из видов стратегии в зависимости от уровня управления, в данном случае это уровень отдельных подразделений и служб, т. е. замыкается иерархическая цепочка: «портфельная стратегия» – уровень крупных корпораций – «деловая стратегия (конкурентная)» – уровень предприятия – «функциональная (рабочая) стратегия» – уровень подразделения.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: финансовая стратегия, стратегия производства, стратегия организационных изменений, стратегия маркетинга и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Например, финансовая стратегия разрабатывается для достижения поставленных целей в области управления финансами предприятия. Анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе служит основой разработки финансовой стратегии. Также учитываются и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой устойчивости предприятия на перспективу.

Главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные цели, средством осуществления которых служат функциональные программы развития (функциональные стратегии).

Функциональные стратегии для своего осуществления предопределяют тактические цели, воплощение которых в жизнь происходит с помощью организационно-технических мероприятий (мини-проектов) Для задания тактических целей анализируется технология управления по подразделениям и службам, состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления. Схема применения функционально-программного подхода представлена на рисунке.


функциональные цели определяют ключевые направления деятельности предприятия. Каждая из них увязана с функциями конкретных руководителей высшего и среднего звена. На них также возложена ответственность за реализацию функциональных стратегий. Для примера приведем несколько функциональных программ (стратегий) одного из научно-производственных объединений (НПО) (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика функциональных программ (стратегий) развития



Как видно из таблицы, каждая функциональная программа раскрывается через критериальные показатели, которые находятся под контролем отдельных функциональных подразделений.

7.3. Разработка маркетинговой и товарной стратегии предприятия

По мере развития рыночных отношений роль маркетинга в экономике и управлении предприятием возрастает. Это объясняется тем, что происходит переход от «рынка продавца» к «рынку покупателя», т. е. главным на рынке становится не производитель-продавец, а потребитель-покупатель, именно его запросы определяют количество и качество продукции, которая будет реализована на рынке. Маркетинг, изучая потребности рынка и продвигая на рынок произведенную продукцию, призван приспособить средства производства к требованиям рынка. Таким образом маркетинг определяет не только сбытовую сферу предприятия, но и выступает в качестве стратегического маркетинга.

Стратегия маркетинга – это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения, которые формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования – сегментов рынка.

Маркетинговая стратегия может включать несколько функциональных блоков, в том числе:

Анализ рынков и рыночных возможностей;

Сегментирование, отбор целевых рынков и позиционирование;

Ценовую стратегию и политику;

Товарную стратегию.

До внедрения маркетинговой стратегии предприятию необходимо выявить своих целевых потребителей и определить, под воздействием чего они делают свой выбор. Выделяют четыре группы факторов, оказывающих влияние на поведение покупателя при выборе товара: это факторы культурного уровня, социального, личного и психологического порядка. Задача исследователя рынка состоит в том, чтобы понять различных участников процесса покупки и разобраться в факторах влияния на покупательское поведение. Это позволяет разработать эффективную стратегию маркетинга для своего целевого рынка.

Разработка маркетинговой стратегии включает в себя следующие этапы:

#8594; всестороннее изучение состояния и динамики потребительского спроса на товар (услугу);

#8594; максимальное приспособление производства к требованиям рынка;

#8594; воздействие на потребительский спрос различными средствами (реклама);

#8594; организация доставки товаров в необходимом количестве, соответствующего качества, в нужное потребителю место и время;

#8594; своевременный выпуск на рынок новой высококачественной продукции.

Осуществление этих этапов позволит добиться в перспективе расширения продаж и завоевания рынка, что является основой устойчивого развития предприятия в современных условиях.

Выделяют несколько направлений маркетинговой стратегии:

Массового маркетинга – когда предприятие принимает решение о массовом производстве одного товара, его массовом распространении и пытается привлечь к нему внимание покупателей всех возможных групп;

Товарно-дифференцированного маркетинга – когда предприятие планирует производить два и более товаров с разными свойствами, в разном оформлении, разного качества, в разной расфасовке с целью предложить рынку большее видовое разнообразие товара по сравнению с конкурентами;

Целевого маркетинга – когда производитель стремится разграничить различные группы потребителей, составляющих рынок, и разработать соответствующие товары и комплексы маркетинга для каждого целевого рынка.

В промышленно развитых странах в настоящее время наблюдается переход от массового и товарно-дифференциро-ванного маркетинга к целевому. Это в большей мере помогает выявлять рыночные возможности и создавать товары, наиболее полно удовлетворяющие потребности отдельных целевых рынков. Основные мероприятия целевого маркетинга включают в себя сегментирование рынка, отбор выбранных сегментов и позиционирование товара на рынке.

Сегментирование рынка – это разделение его на однородные части с целью ориентации предприятия на потребности конкретных групп покупателей и выработка для них специфической сбытовой политики. Критериями отнесения потребителей к однородным группам выступают доходы, образование, состав семьи, пол, возраст, семейное положение и т. д. Позиционирование товара – определение его места среди товаров-аналогов с целью четкого представления его позиций в конкурентной борьбе. Для анализа позиционирования товаров есть ряд компьютерных программ, при помощи которых можно изучать множество факторов, но, как показала практика, потребители оценивают не более семи свойств продукции.

Товарная стратегия, являясь составной частью хозяйственной и маркетинговой стратегии, представляет собой комплекс мероприятий по развитию ассортимента, созданию новых товаров и исключению из производственной программы товаров, утративших потребительский спрос, улучшению упаковки товара, разработке его брэнда.

Ориентация на реальные требования и пожелания потребителей – основной принцип разработки как маркетинговой, так и товарной стратегии.

Продвижение товаров на рынке является одним из элементов товарной стратегии. Оно включает:

#8594; стимулирование сбыта – это многообразные средства кратковременного воздействия на покупателя или продавца (купоны, премии, конкурсы, зачеты за покупку), призванные стимулировать потребительские рынки, сферу торговли и собственный торговый персонал предприятия;

#8594; пропаганда – бесплатное получение редакционного места и времени. Эта стратегия обладает огромными потенциальными возможностями, но используется недостаточно часто;

#8594; личная продажа осуществляется коммивояжерами и используется многими предприятиями несмотря на высокую стоимость. Некоторые предприятия отводят им ведущую роль в своих товарных стратегиях.

Прогнозирование сбыта продукции может осуществляться несколькими методами, наибольшее распространение среди которых получили:

Экспертный – заключение группы экспертов (руководителей служб и отделов предприятия);

Обобщенный метод – суммирование мнений торговых агентов предприятия и руководителей сбытовых отделов;

Метод, основанный на базе прошлого объема реализации продукции;

Метод, построенный на базе корреляционного анализа (зависимость между наиболее значимыми факторами, влияющими на сбыт продукции);

Метод, основанный на базе показателя «доля рынка»;

Метод пробного маркетинга;

Метод анализа ассортимента выпускаемых товаров.

Под ассортиментом понимается группа товаров, тесно связанных между собой схожестью функционирования. Каждый товарный ассортимент требует особой стратегии, поэтому в большинстве предприятий работу с каждой ассортиментной группой товаров поручают отдельному лицу. В течение времени происходит обновление и насыщение товарного ассортимента новыми товарами, что дает возможность предприятию получить дополнительную прибыль, удовлетворяя возникшую потребность.

Когда предприятие выпускает несколько ассортиментных групп товаров, то речь идет о товарной номенклатуре, которая представляет собой совокупность всех ассортиментных групп и товарных единиц, предлагаемых покупателям продавцом. Количество ассортиментных групп свидетельствует о широте товарной номенклатуры. Предприятие может увеличить объем продаж, расширив товарную номенклатуру за счет включения в нее новых ассортиментных групп.

Выбор предприятием канала распространения является элементом товарной политики. Традиционная цепочка распространения товара: производитель – оптовик – розничный торговец – потребитель. Но могут быть и другие возможности распространения товара в зависимости от выбранной политики реализации, свойств самого товара, а также дополнительных требований, связанных с порядком продажи, хранения и обслуживания данного товара.

Направления организации товарной политики включают:

Организацию товарной стратегии:

Определение цели производственно-сбытовой программы;

Исследование товарного рынка;

Оценка ресурсной базы;

Расчет темпов обновления продукции;

Формирование ассортимента и номенклатуры продукции:

Определение состава продукции по видам, типам, сортам, маркам, артикулам;

Систематизация продукции по группам, подгруппам и позициям в натуральном выражении;

Освоение выпуска новой продукции:

Расчет предварительного экономического эффекта;

Оценка жизнедеятельности новой продукции;

Составление спецификации исходя из требований потребителя;

Организация освоения выпуска новой продукции.

Таким образом, товарная политика – многомерная, сложная сфера деятельности, требующая принятия решений о конкретных особенностях товарной номенклатуры, товарного ассортимента, использования марочных названий, упаковки, сервисных услуг, каналах распределения товара.

7.4. Ценовая политика на различных рынках

В условиях рыночной экономики целью любой коммерческой организации является получение прибегли. Значительное влияние на этот показатель оказывает ценовой фактор, поэтому на предприятиях уделяют большое внимание разработке ценовой политики, которая позволяет повысить конкурентоспособность продукции и эффективно реализовать товар на рынке. Однако не всегда ценовая политика соответствует тенденциям рынка, где реализуется произведенная продукция, поэтому предприятиям необходимо учитывать особенности ценообразования на отдельных рынках, разрабатывая свою ценовую стратегию. Выделяют четыре типа рынка, принципиально отличающихся друг от друга в сфере ценообразования, – это рынок совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии.

Рынок совершенной конкуренции характеризуется наличием большого количества продавцов. При этом доля каждого в общем объеме реализуемой продукции настолько мала, что решение любого продавца об изменении цены никак не отражается на цене рыночного равновесия. Цена на товар зависит только от совокупного спроса и предложения. Продукция, продаваемая на рынке, стандартизирована (однородна) и может быть взаимозаменяемой у разных продавцов, неценовая конкуренция отсутствует, маркетинговые стратегии практически не применяются: роль рекламы и других форм стимулирования сбыта минимальна. Условия выхода на рынок очень легкие. Типичным представителем такого рынка является сельскохозяйственный сектор экономики. Учитывая ценообразование на рынке совершенной конкуренции, производитель-продавец стремится минимизировать издержки (в том числе на рекламу) и эффективнее использовать собственные ресурсы: землю, труд, капитал.

Как и на рынке совершенной конкуренции, на рынке монополистической конкуренции присутствует много производителей-продавцов и покупателей, однако в отличие от предыдущего рынка цены на продукцию изменяются в широких пределах. Это объясняется тем, что продавцы могут предложить покупателям большой выбор товаров, отличающихся внешним оформлением, качеством и т. п. (но иногда отличия носят мнимый характер), и покупатели согласны платить разные цены. Примером такого рынка могут быть рынки предметов широкого потребления: обуви, одежды, бытовой техники, где покупатель может отказаться от покупки по высокой цене у одного продавца и купить аналогичный товар у конкурента по более низкой цене или купить менее качественный, а значит, более дешевый товар. Таким образом, платежеспособный спрос на рынке монополистической конкуренции более эластичен, чем на рынке совершенной конкуренции.

Отличительные особенности рынка монополистической конкуренции:

Продукция характеризуется большим ассортиментом;

Цены контролируются, но слабо;

Выйти на рынок со своим товаром сравнительно легко;

Неценовая конкуренция присутствует только в виде рекламы, личной продажи, использования торговых марок и знаков, так как из-за большого количества продавцов другие методы не влияют значительно на объемы продаж отдельных предприятий.

В условиях монополистической конкуренции цена на продукцию у производителей зависит от собственных издержек, от цен конкурентов, а также от потребительского спроса.

Рынок олигополии характеризуется небольшим числом производителей-продавцов, следящих за ценовой политикой конкурентов. Они не могут с уверенностью предсказать реакцию конкурентов на изменение цены или объема производства. Обычно на рынке представлены от двух до десяти крупных производителей, которые контролируют около половины общих продаж. К таким рынкам можно отнести производство стали, автомобилей, сельскохозяйственной техники и т. п. Отличительные черты этого рынка:

Выход на рынок новых производителей затруднен из-за сопротивления мощных конкурентов-олигархов;

Продукция может быть однородной (сталь) или дифференцированной (автомобили, сельхозтехника);

В случае изменения цен одним производителем возможно изменение и другими, цены отличаются «жесткостью», изменяются реже, чем на рынках совершенной конкуренции и монополистической;

Широко применяются методы неценовой конкуренции, особенно при выпуске качественной продукции, и маркетинговые стратегии (при дифференцированном продукте).

На рынке чистой монополии функционирует один продавец: это может быть государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая монополия. В каждом случае политика цен преследует разные цели. Установление цены ниже себестоимости возможно у государственной монополии, если продукция является социально значимой, а потребители не могут приобрести ее за полную стоимость. В других ситуациях цена определяется с учетом покрытия издержек или получения средней прибыли. В отдельных случаях устанавливается очень высокая цена, когда хотят сократить потребление какого-то товара (например, алкогольные или табачные изделия).

Для регулируемой монополии государство может разрешить получение «нормальной» нормы прибыли, чтобы не только поддерживать производство, но и вести расширенное воспроизводство. Нерегулируемая монополия может диктовать рынку свою цену, но обычно не назначает максимальный ее уровень, во-первых, чтобы не привлекать конкурентов, во-вторых, чтобы увеличить сбыт за счет более низких цен, в-третьих, из-за опасения введения государственного регулирования.

Особенности рынка чистой монополии:

Выход на рынок других предприятий, производящих аналогичную продукцию, невозможен;

Обычно продукция монополиста имеет уникальный характер;

Антимонопольное законодательство ограничивает полный контроль над ценой;

В реальных условиях функционирования предприятий трудно выделить в чистом виде любой из перечисленных типов рынка: предприятие с каким-то товаром может выступить на рынке совершенной конкуренции, а с другим – на рынке чистой монополии. Внутри олигополии возможно появление и монополии, и свободной конкуренции.

За время существования в условиях рыночной экономики предприятия могут начать функционировать на рынке совершенной конкуренции, а потом перейти на любой другой рынок. Поэтому им необходимо знать ценообразование на различных типах рынков.

Выводы

1. Стратегия представляет собой постановку целей и выработку соответствующей политики по их достижению. В современных условиях наиболее важна стратегия, обеспечивающая адаптацию предприятия к быстро меняющейся внешней среде. При выборе стратегии увязывается потенциал и возможности предприятия с поставленными целями. Миссия отражает главное предназначение предприятия на длительную перспективу. Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

2. Функциональные стратегии – это стратегии на уровне отдельных подразделений предприятия. Они увязаны с экономической стратегией и включают функциональные стратегические цели. Совокупность функциональных стратегий на предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит руководство предприятия.

3. Маркетинговая стратегия – это система организации деятельности предприятия по разработке, производству и сбыту товаров с учетом запросов потребителей. Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия. Внедрение маркетинговой стратегии осуществляется через применение товарной стратегии, которая является частью хозяйственной политики предприятия.

4. Ценовая политика предприятия находится в непосредственной зависимости от типа рынка (совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии), где оно реализует свою продукцию. Отличия между типами рынка касаются условий выхода на рынок, возможностью влиять на цены и другими показателями.

Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что для получения представления о стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требуется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям.

Первый этап - стратегический анализ, который предполагает осуществление анализа внешней среды, в которой работает организация, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности, выступающие в форме ограничений.

Менеджерам важно анализировать природу явлений и состояний внешней среды для того, чтобы понять, выявить и по возможности оценить ключевые переменные, которые воздействуют на работу организации и ее результаты. Другими словами, выявляются возможности и угрозы, и позиционируется собственное положение как возможность противостоять этому влиянию, если оно негативное, и наоборот. Оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов. После такого анализа менеджеры должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем. Одновременно они оценивают собственные силы и слабости, чтобы убедиться, что стратегия реализуема. Поэтому для выбора разумной стратегии необходимо оценить ресурсы организации с точки зрения стратегической перспективы.

Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны. Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации. Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Второй этап - выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства. Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды. Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где - аутсайдером (и даже банкротом).

Выявление (идентификация) альтернативных стратегий предполагает также анализ путей диверсификации производства. Диверсификация - это одновременное развитие различных видов производства, не связанных друг с другом технологически. Диверсификация производства дает синергический эффект, это стратегическое преимущество, которое возникает при координации менеджерами взаимоотношений между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов или соединения нескольких подразделений и сосредоточения управления в одних руках. Таким образом, задачами второго этапа являются оценка недостатков и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Ожидаемые результаты можно оценивать с помощью различных методов прогнозирования, маркетинговых исследований в рамках методологии, относящейся к инвестиционной деятельности: разработка инвестиционного проекта, оценка ожидаемых потоков денежных средств, определение источников и структуры финансирования проекта, расчет эффективности при помощи методов определения чистой текущей стоимости (NPV) и внутренней нормы отдачи (IRR) и др. Соизмеряя ожидаемые результаты с текущими, фирма выходит на перспективные цели и задачи в форме различных программ. Считается, что при формировании стратегических программ необходимо учитывать:

  • общую (базовую) стратегию , в соответствии с которой компания собирается конкурировать или добиваться совершенства, используя ключевые факторы успеха (соответствие услуги возможностям организации и требованиям рынка; технологическое превосходство услуги; большой объем рынка; поддержка новой услуги руководством фирмы, общественными организациями, законодателями региона; использование маркетинговых исследований при принятии решения о выходе с услугой на рынок; уклонение от рынка с высокой конкуренцией и удовлетворенными покупателями; уклонение от динамичных рынков с частой сменой продуктов и др.);
  • альтернативные направления , по которым компания может желать развиваться;
  • альтернативные методы , с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто.

Альтернативные направления и методы определяются на третьем и четвертом этапах. М. Портер в 1985 г. выделил три альтернативных варианта базовой стратегии, которым может следовать компания:

  1. лидерство в издержках, благодаря которому компания добивается конкурентного преимущества в рассматриваемой отрасли;
  2. дифференциация, с помощью которой компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать премиальную (выше номинала) цену;
  3. фокусирование, которое означает, что компания сосредотачивается на определенном участке рынка.

Например, услуга предназначена для определенной группы потребителей (сегмента продуктовой линии или определенного географического региона). При этом компания должна определиться, по какой из первых двух стратегий она будет продвигаться вперед: на основе лидерства в издержках или поиска уникальных свойств продукта.

М. Портер и многие специалисты считают, что любая компания для получения существенных и устойчивых конкурентных преимуществ должна выбрать единую базовую стратегию, а не быть «слугой всех господ», стараясь сделать все вещи для всех людей.

Третий этап. Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей: 1) ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность); 2) уйти с некоторых рынков; 3) продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и большее умение; 4) продавать продукты на новых рынках (развитие рынка); 5) разрабатывать новые услуги (развитие продукта); 6) разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация). Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа.

Четвертый этап. После того как направление выбрано, можно переходить к выбору метода следования по этому направлению. В 1989 г. Джонсон и Скоул предложили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совместного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг. Создав венчурное предприятие, компания вкладывает деньги в бизнес для развития, экспансии (захвата рынка) или производства нового продукта (инновации). При этом в случае неудачи финансовые и иные потери не должны оказать существенного влияния на основной бизнес. Франчайзинг - это бизнес по продаже товаров с фирменным знаком по разрешению компании-собственника знака.

Пятый этап - оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравнивают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев.

  1. Пригодность. Этот критерий позволяет установить степень соответствия предполагаемой стратегии поставленным целям и ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегического анализа.
  2. Выполнимость или осуществимость. Критерий позволяет определить, реализуема ли стратегия при данных ресурсах. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута желаемая рыночная позиция? Может ли компания соответствующим образом ответить на акции конкурентов?
  3. Приемлемость. Критерий позволяет оценить принципиальную допустимость использования стратегии. Например, путем ответа на вопросы: будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль и приемлем ли уровень риска?

Их перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позволяет уменьшить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, например методом анализа иерархий.

Если в рассматриваемых стратегиях предполагается достижение одной цели, то выбирается одна из стратегий. Если должны быть достигнуты несколько целей, то можно выбрать разные стратегии, но в любом случае руководители должны быть уверены, что это стратегии с наибольшим потенциалом для фирмы. Одновременно могут осуществляться программы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы. Во всех случаях должны быть привлечены специалисты в области финансового, а также риск-менеджмента.

Шестой этап состоит в постановке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими.

Рассмотрим одну из известных моделей стратегического анализа и планирования. В начале 1970-х годов появилась модель GE/McKinsey, предназначенная первоначально для сравнительной оценки 43 важных видов бизнеса компании GE. К началу 80-х годов эта модель стала одной из наиболее популярных моделей многофакторного анализа стратегических позиций бизнеса (ее внедрили 45% компаний из списка «Форчун 500»). Модель дает сравнительную базу для видов деятельности, которые сильно отличаются друг от друга («Наша модель - это единственный способ сравнить яблоки с апельсинами»). Возможность сравнения достигается тем, что по оси X «Относительное преимущество на рынке» и оси Y «Привлекательность рынка» откладывают значения различных факторов в зависимости от их важности для того или иного вида бизнеса. Значения факторов связаны с ожидаемой отдачей от инвестиций в тот или иной бизнес в обозримой перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды деятельности (бизнеса) компании ранжируются по значимости с учетом количественных и качественных факторов и целесообразности инвестиций, что делает оценку каждого вида более точной. Стратегия заключается в том, чтобы увеличивать ресурсы, выделяемые для развития и поддержания бизнеса в той сфере, где у компании есть определенные рыночные преимущества, и, наоборот, сокращать присутствие, если позиции компании на рынке оказываются слабыми. Для других видов деятельности стратегия должна быть избирательной с учетом дополнительных обстоятельств.

В таблице приведен вариант модели GE/McKmsey, предложенный Д. Дэем.

Таблица 1. Факторы для построения модели GE/McKinsey

Привлекательность рынка для бизнеса Сильные стороны конкурентной позиции
А. Факторы рынка

Объем продаж (в стоимостном

и натуральном выражении)

Размер рынка продукта (услуги)

Темпы роста рынка

Стадия жизненного цикла продукта

Разнообразие рынка

Эластичность спроса по цене

Покупательная способность

Цикличность (сезонность) спроса

А. Позиция на рынке

Относительная доля рынка

Темп изменения рыночной доли

Колеблемость доли в сегментах

Воспринимаемая клиентами

дифференциация качества, цен и обслуживания

Предлагаемый ассортимент

Имидж компании

Б. Экономические и технологические факторы

Интенсивность инвестирования в отрасль

Инвестиционный потенциал отрасли

Инвестиционный риск

Уровень и срок использования технологии

Мощность (возраст) индустрии

Барьеры входа и выхода в отрасли

Доступ к источникам сырья

(для телекоммуникаций - доступ к клиенту)

Б. Экономическая и технологическая позиции

Относительная позиция по издержкам

Уровень использования мощностей

Технологическая позиция

Запатентованные технология, услуги, процессы

Доходность на одного клиента (ценность клиента)

В. Конкурентные факторы

Тип конкурентов

Структура конкуренции

Угроза появления продуктов-заменителей

Ощущаемые изменения среди конкурентов

В. Способности

Сильные стороны системы управления

Сильные стороны системы маркетинга

Корпоративная культура и трудовые отношения

Система распределения ресурсов

В следующей таблице показаны варианты стратегического выбора по Дэю.

Таблица 2. Варианты стратегического выбора

Сильная Инвестируйте в развитие Защищайте позицию Развивайтесь селективно
Обеспечьте максимальные инвестиции

Соглашайтесь на скромную норму прибыли

Консолидируйте (согласуйте) разные позиции

Концентрируйте усилия на сохранении сильных сторон

Рынок предлагает возможности, которых может не быть на стадии зрелости

Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты

Увеличивайте долю на рынке до максимума

Ищите новые привлекательные сегменты

Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон

Ищите пути преодоления слабых сторон

Контролируйте наличие оживления в отрасли, темпы получения дохода и при их снижении прекратите инвестиции

Уходите из бизнеса, если нет признаков устойчивых темпов роста, и переориентируйтесь на другой (более привлекательный) сегмент

Средняя Развивайтесь селективно Извлекайте доход Небольшое расширение
Сосредоточьтесь на инвестировании в привлекательные отрасли.

Делайте упор на повышение производительности.

Развивайте сильные стороны для противостояния конкуренции

Укрепляйте позицию в сегментах с высокой нормой прибыли, в особенности при больших барьерах для входа конкурентов на рынок (относительно малым риском)

Незначительные инвестиции

Подготовьте программы для выхода с рынка на случай непредвиденных обстоятельств

Ищите способы развития без большого риска, совершенствуйте организационные и бизнес-процессы

Минимизируйте инвестиции

Слабая Защищайтесь и выборочно инвестируйте Защищайте свою систему извлечения доходов Добейтесь прибыли или уходите
Найдите ниши (специализация)

Сосредоточьтесь на «зарабатывании сегодня»

Развивайте и защищайте сильные стороны

Минимизируйте инвестиции

Сохраняйте денежную наличность

Рассмотрите возможность рационализации или продажи бизнеса

Продайте бизнес за максимально возможную цену или сократите ассортимент, сократите постоянные издержки, избегайте инвестиций
Привле-

кательность рынка

Сильные Средние Слабые
Конкурентные позиции

Автор - доктор экономических наук, кандидат технических наук, профессор; министр связи, информатики и космоса РСФСР (1990-1991), министр связи РФ (1991–1997), заместитель Председателя Правительства РФ (1997-1999), советник генерального директора "СЦС Совинтел".

Стратегия развития предприятия – это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач. Это план, рассчитанный на продолжительный период времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам.

Виды стратегий развития предприятия

Можно выделить основные стратегии развития предприятия:

  • стратегия роста;
  • стратегия ограниченного роста;
  • стратегия сокращения;
  • стратегия ликвидации;
  • смешанные стратегии;
  • стратегия развития продукта;
  • стратегия развития отрасли.

Но в больших компаниях, в особенности в компаниях с несколькими филиалами, стратегии могут формироваться по структурным частям, отраслям, сферам функционирования. При этом они все могут не совпадать с общей стратегией, а в отдельных случаях даже противоречить ей.

В соответствии с другой классификацией выделяют следующие стратегии:

  • дифференциация, то есть создание товара или услуги, обладающих совершенной новизной в рамках этой компании;
  • совершенное лидерство в затратах, то есть поглощение рынка при помощи предложения товара с заниженной стоимостью за счет минимизации издержек;
  • сосредоточение, или фокусирование, на рынке продукции из конкретного рыночного сегмента.

Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий:

  1. Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем.
  2. Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками.
  3. Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.

Какие риски влияют на выбор стратегии развития предприятия

При выборе стратегии финансового развития предприятия или любой другой стратегии необходимо учитывать риски. Это обусловлено высокой динамикой изменения рынка и отсутствием возможности точного прогнозирования. Прогноз – это вероятностное заключение, вывод, своеобразный временной диапазон, в рамках которого возможны происшествия, зависящие от определенных условий. Прогнозисты могут уменьшить этот диапазон, но никому не под силу сузить его до размеров точки. При этом следует помнить, что точка – это тоже пространство.

Рассмотрим иерархию рисков, возможных при принятии решений.

  1. Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации.
  2. Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий, направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и факторов.
  3. Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных прогнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпенсируемую и нецелесообразную потерю финансов.
  4. Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие аккуратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет максимально сократить вероятность потерь.

Стратегия развития: кейс промышленной компании

В статье электронного журнала «Генеральный Директор» представлен поэтапный процесс стратегии развития предприятия.

Разработка стратегии развития предприятия

Определение стратегии развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования, сформировавшейся в компании.

Чем длительней срок совместной работы и выше уровень слаженности отдела планирования, тем точнее и правильнее будет выбрана стратегия развития предприятия, применение которой позволит компании успешно расти и прочно держаться в своей рыночной нише.

Предварительным этапом выбора стратегии является сбор информации о состоянии внутренней и внешней среды. Внешняя среда – это положение процессов, которые могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной компании. К ней относятся:

  • состояние рынка товаров, реализуемых компанией;
  • состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты компании;
  • покупательная способность населения, и в частности способность покупать товары организации;
  • перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупательной способности населения;
  • географические и демографические факторы, оказывающие влияние на выпуск товаров;
  • политическая обстановка;
  • законы и нормативы различных иерархических уровней;
  • стратегия развития государства.

На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анализа. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо провести внутренний аудит.

Определение стратегии развития предприятия происходит во время перехода из прогнозирования в планирование. Прогноз развития компании, области, страны – это разнообразие вариантов сценариев развития. Определение сценария – это и есть выбор стратегии.

Как развивать предприятие по стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана - одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Ее плюсы - возможность быстро заработать и не бояться конкуренции.

Как формулировать ценность продукта на стыке нескольких отраслей и избежать рисков при выходе в новую нишу, рассказали редакции журнала «Генеральный Директор» владельцы бизнеса, которые развивали свою компанию по этой стратегии.

Алгоритм разработки стратегии

1. Выявление миссии компании в соответствии с разработанной стратегией. В данном случае миссия – это место и роль компании. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное предприятие?». К примеру, миссией может быть удовлетворение потребностей общества в товарах.

2. Основной целью разработки стратегии практически во всех случаях является повышение управляемости бизнеса и упрочнение его положения на рынке.

3. Решаемые задачи - этапы, которые нужно решить для достижения цели созданной стратегии развития предприятия. Например:

  • формирование образа предприятия в условиях новой стратегии;
  • разработка карты целей и счетной карты показателей;
  • план стратегии развития предприятия на разные временные периоды (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный);
  • создание плана реализации стратегии предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика).
  • обозначение сути стратегии развития предприятия. Допустим:
  • перечисление слабых и сильных сторон в деятельности организации;
  • анализ имеющихся возможностей и угроз;
  • выявление причинно-следственных связей между угрозами, возможностями, слабыми и сильными сторонами стратегии;
  • формирование карты решений в рамках альтернатив (к примеру: сильные стороны/угрозы, сильные стороны/возможности, слабые стороны/угрозы, слабые стороны/возможности);
  • создание иерархии оперативных, среднесрочных и стратегических целей;
  • определение показателей, характеризующих цели стратегии развития предприятия на разных этапах;
  • описание последовательности и степени трудности исполнения решений;
  • возложение ответственности на исполнителей.

4. Деятельность группы экспертов по разработке стратегии развития предприятия.

На предварительном этапе формируется рабочая группа, распределяются обязанности, сроки и стадии работы экспертов.

Первая стадия. Формируется методика оценки внешней и внутренней среды компании для того, чтобы стало возможным сравнение и обобщение. Все эксперты трудятся по одному сценарию.

Вторая стадия. Оценка внешней среды организации в разрезе возможностей и угроз развития бизнеса. Каждый эксперт трудится самостоятельно.

Третья стадия . Совместная оценка экспертами слабых или сильных сторон, угроз и возможностей будущего развития фирмы. После подведения итогов формируется общее мнение и составляется иерархия возможностей и угроз.

Четвертая стадия. Определение причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а потом таким же образом выявление связей между данными парами.

Пятая стадия. Определение причинно-следственных связей между угрозами, возможностями и сильными сторонами.

Шестая стадия. Формирование шаблонной матрицы для того, чтобы эксперты смогли оценивать сценарные решения.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде компании в зависимости от принятия различных сценариев развития.

Восьмая стадия. Принятие совместных решений при помощи мозгового штурма.

Девятая стадия. Обозначаются периоды и этапы стратегии развития предприятия, разрабатывается карта стратегии.

Стратегия развития роста предприятия вступает в силу после подписания приказа. На алгоритм выбора стратегии влияют размеры и возможности компании, а также уровень радикальности предполагаемых изменений после внедрения новой стратегии.

Реализация стратегии развития предприятия:пошаговый алгоритм

Шаг 1. Как мы живем? Оценка текущего состояния и динамики развития компании. На данном этапе необходимо обернуться назад и оценить текущее состояние фирмы. Правильнее всего будет взять в расчет промежуток времени, равный периоду планирования (допустим, 1 год). К примеру, в организации «Вымпел» рассмотрели следующие показатели работы компании за этот период:

  1. Продажа товаров: прибыль, объемы и структура продаж относительно ассортиментных групп или направлений бизнеса, главные конкуренты. Ключевые вопросы: как и почему менялись продажи, какая продукция была основной в ассортименте, какие главные клиенты и конкуренты, какие явления или инциденты на рынке вызвали те или иные изменения?
  2. Рынок инвестиций и капитала: осуществленные и привлеченные вложения, активы и их ликвидность, основные кредиторы и инвесторы. Ключевой вопрос: каким финансовым потенциалом обладает организация?
  3. Рынок труда: численность штата, структура в разрезе отделов компании, размер заработной платы. Ключевые вопросы: какова компетенция сотрудников, каким способом возможно привлечь новых сотрудников?
  4. Рынок логистических провайдеров и поставщиков: ценовая динамика и доступность поставок главных услуг и материальных ресурсов для нужд предприятия. Ключевой вопрос: каким образом ситуация на рынке основных поставщиков и провайдеров оказывала воздействие на работу предприятия?

Также необходимо провести анализ изменений в законодательстве, способных повлиять на функционирование предприятия по всем ранее рассмотренным группам показателей.

Анализ стратегии развития предприятия невозможен без матрицы угроз и возможностей (SWOT-анализ). Чтобы было проще заполнять таблицу, для каждой ячейки было выделено по одному значительному фактору.

Шаг 2. Как мы хотим жить? Гармоничное соединение амбиций и ресурсов. На этом этапе вы должны сформировать 4 варианта стратегической линии поведения и приступить к выбору окончательной стратегии. Варианты – это результаты анализа угроз, возможностей и сторон, указанных в матрице. Для упрощения данного шага можно прибегнуть к шаблонам выбора вариантов в таблице Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения. Шаблон – это возможный вариант развития событий, наиболее выгодный для предприятия. Составляется данный шаблон на основании пересечения определенных ячеек матрицы.

Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

У нас сильное предприятие с многообещающими перспективами

Варианты: рост, лидерство, захват доли, поглощение стратегических инвесторов

Наше предприятие недостаточно сильное, но обладает неплохими перспективами

Варианты: удержание текущих позиций, привлечение

Угрозы

У нас вполне сильное предприятие, но есть опасность самостоятельно не справиться с возможными угрозами

Варианты: рост, сотрудничество, альянсы

Наше предприятие недостаточно сильное, и перспективы неутешительные

Варианты: уход с рынка, продажа предприятия

После формирования всех вариантов следует выбрать максимально осуществимый. Отклоненные варианты будут запасными, на тот случай, если выбранный будет не таким эффективным, как планировалось.

После выбора определенного сценария развития событий необходимо сформулировать цель, содержащую определенные показатели, достижение которых будет свидетельствовать о вашей приверженности выбранной стратегии. Показатели будут такими же, как и в шаге 1.

Шаг 3. Как подготовить компанию к выполнению выбранной стратегии? Изменения полномочий менеджеров и структуры управления компанией. На этом этапе коллектив начинает подготавливать изменения в структуре управления предприятием. Это делается на тот случай, если возникнет необходимость введения новых должностей, подразделений, отделов. Цели могут быть откорректированы следующим образом:

  • укрепление блока закупок для создания пула закупки и заключения прямых контрактов с поставщиками;
  • укрепление блока продаж путем приема на работу специалистов, способных эффективно продвигать товары в новые розничные дистрибутивные каналы;
  • укрепление блока дистрибуции для обеспечения стабильности поставок и сервиса, необходимых для выхода на сетевой ретейл.

Необходимые условия. Во-первых, формирование собственной логистической службы, в которую входит:

  • отдел закупок, выделенный из коммерческого подразделения;
  • транспортный отдел;
  • склады из службы производства;
  • отдел дистрибуции, целью которого станет решение новых задач.

Во-вторых, укрепление позиций в части продаж – расширение товарных групп, внедрение новых товарных номенклатур с целью их последующего продвижения и распространения в сетевом ретейле.

Шаг 4. Что нам может помешать? Риски и компенсирующие мероприятия. Существует опасность возникновения факторов, способных повлиять на ожидаемые результаты реализации стратегии. Проводя SWOT-анализ стратегии, данные факторы следует включить в блок «Угрозы и слабые стороны». На данном этапе следует продумать, как можно нейтрализовать негативное воздействие данных факторов при возникновении угроз или в случае значительного ослабления положения предприятия, чтобы обезопасить выбранную вами стратегию.

Шаг 5. В каких случаях мы корректируем стратегию. Постоянно меняющиеся условия обязывают нас быть готовыми к пересмотру стратегии:

  1. Через год - для планового редактирования.
  2. Если появились новые исключительные возможности для реализации потенциала предприятия.
  3. Если полученный итог по всем или некоторым стратегическим показателям в рамках результатов прошлого квартала отличается от запланированного больше чем на 20 % в любую из сторон (то есть получается, что мы просчитались во время составления стратегии).
  4. При возникновении или угрозе возникновения ситуаций, способных повлиять на факторы, лежащие в основе выбора стратегии. Предвидеть данные ситуации во время разработки стратегии практически невозможно.

Не забывайте: стратегия развития предприятия - это не только технология планирования, но и процесс регулярного размышления о сути вашего бизнеса.

Стратегии инновационного развития предприятия

Комплексная механизация и автоматизация производства правильная организация производственной линейки, применение унифицированных устройств, станков, машин и приборов, способных дополнять, а в случае необходимости заменять друг друга. В инновационном развитии компании следует стремиться к замене ручного труда современными способами производства.

Процесс механизации происходил следующим образом: от исключительного производства к массовому. Поэтому в первую очередь были автоматизированы особо сложные процедуры, а затем дополнительные способы производства товаров.

Автоматизация – это полная или частичная замена человеческого труда в процессе производства. Это относится к тем сферам деятельности, в которых ручной и умственный труд можно полностью или частично заменить специальными приборами или программными алгоритмами. Автоматизация может быть:

  • с частичной заменой (заменяются отдельные детали производства);
  • с комплексной заменой (затрагивает весь производственный цикл);
  • с абсолютной заменой (весь процесс изготовления осуществляется без личного участия работников).

Химизация производства – внедрение инноваций путем использования химических технологий, применения базы сырья, изделий, материалов, которые получают методами химического синтеза для увеличения рентабельности производства, обновления и повышения качества изготовляемых товаров. Например, разработка современных устойчивых покрытий, лакокрасочных материалов, синтетических нитей и химдобавок, пластмассовых изделий.

Электрификация производства . Глобальное использование механизмов и машин, которым необходимо электричество для питания силовых установок, нуждается в электрификации производства. Это способствует обновлению устройств, используемых в инновационных технологиях. Например, лазерная резка твердых материалов, лазерная сварка, электрохимическая и электрофизическая обработка для создания новых форм и защитных покрытий и пр.

Электронизация производства позволяет применять в работе ПК, вычислительные системы, прикладное ПО, станки с программным управлением, промышленные роботы.

Создание и внедрение новых материалов, обладающих качественно новыми эффективными свойствами. Это материалы с исключительными характеристиками, которые позволяют создавать продукцию, обладающую сверхпроводимостью, а также товары, способные взаимодействовать с вредоносной средой и отличаться стабильным поведением во время нахождения в среде больших температур и радиоактивного поля. Изготовление таких материалов и товаров из них считается большим достижением в сфере инновационных технологий и увеличивает конкурентоспособность компании.

Освоение новых технологий позволяет разрешать и неизменные проблемы в социально-экономической сфере. К примеру, вместе с развитием биотехнологий возникла возможность получать качественные и доступные по цене продукты питания и решать проблему голода в наименее развитых странах.

Также современные разработки позволяют увеличивать объемы производства без привлечения вспомогательных ресурсов, что способствует возникновению недорогого, качественного, конкурентного товара.

Отдавая предпочтение инновационной стратегии производства, надо понимать, что все товары, продукты или процессы имеют свой жизненный цикл. Жизненный цикл характеризуется такими этапами развития:

  1. Зарождение идеи – разработка модели, выявление интереса потребителей, определение принципов функционирования и областей использования будущего товара.
  2. Создание товара – реальное воплощение идеи в жизнь, появление продукции на рынке.
  3. Утверждение позиций – новая продукция подтверждает свои потребительские свойства и качества, завоевывает доверие покупателя и эффективно противостоит товарам, уже присутствующим на рынке.
  4. Поддержание товара – продукция достигает совершенства в сфере своего использования, применяется уже весь ее технический потенциал, в технологическом плане уже нечего совершенствовать.
  5. Процесс упрощения – свидетельствует о том, что у продукции снижаются потребительские качества и свойства по причине появления на рынке нового, усовершенствованного товара.
  6. Снижение продаж – абсолютное падение потребительского спроса и интереса к продукции.
  7. Затухание производства – снижение объемов производства для изменения производственного цикла к выпуску нового, усовершенствованного товара.
  8. Деструктуризация производства – совокупность мероприятий, направленных на остановку производственного цикла, приостановку выпуска товара и поиск новых инновационных решений.

Во время воплощения новых решений в жизнь предприятие может изготавливать сразу несколько видов товаров. Каждый вид имеет собственный жизненный цикл. Чтобы грамотно регулировать выпуск продукции (в соответствии с ее жизненным циклом), необходимо четкое и эффективное планирование и управление.

Если вы начнете отслеживать тенденции развития рынка, узнаете даты выхода нового товара конкурентов, его свойства и способы работы, то сможете выбрать наиболее эффективную инновационную стратегию развития производства.

Какой вид инновационной стратегии предприятия выбрать в зависимости от поставленных задач

Стратегия наступления. Задача этой стратегии – концентрация усилий на узком направлении создания, изготовления и выпуска одного, наиболее эффективного товара. Такой товар должен обладать более высоким потребительским спросом и надежностью по сравнению с аналогичной продукцией предприятий-конкурентов.

Отдавая предпочтение данной стратегии, вы должны быть готовы к проведению глубокого анализа рынка, выявлению позиций и состояния дел конкурента в производстве товара-инновации. Такой товар могут производить крупные компании, способные финансировать новые проекты и оплачивать работу высококвалифицированных специалистов.

Однако в отдельных случаях даже небольшие предприятия могут успешно придерживаться этой стратегии.

Оборонительная стратегия. Такую стратегию обычно выбирают фирмы, прочно стоящие на ногах и стабильно функционирующие на рынке. Технологические процессы производства у них хорошо отработаны, а работники – настоящие профессионалы своего дела.

Предприятие изготавливает товары с безупречной репутацией, успешно удерживающие лидерство на рынке. Главная цель оборонительной стратегии – сохранить свои рыночные позиции и не стремиться к превосходству над конкурентами.

Стратегия промежуточного внедрения. Компании, отдавшие предпочтение такой стратегии, постепенно осваивают свободные рыночные сегменты. Они исследуют рынок, анализируют конкурентов и выявляют незанятые ими ниши. После чего предприятия заполняют данные ниши своими товарами, зная, что конкурентная борьба им не грозит.

Стратегия поглощений. В основе данной стратегии лежат такие методы ведения бизнеса, при которых предприятие применяет и свои научно-технические разработки, и выкупает права на инновационные разработки иных компаний. Возможно применение стратегии поглощений с иными инновационными стратегиями.

Зачастую предприятия имеют в своих запасах энергоемкие инновационные разработки, требующие серьезных инвестиций и труда более компетентных работников. В результате получается, что эти разработки не укладываются в ранее выбранную стратегическую схему. Такие разработки можно перепродать другим заинтересованным предприятиям.

Стратегия имитации. Если у компании есть возможность сэкономить на производственных издержках, а ее положение на рынке вполне стабильно, то можно выбрать стратегию имитации. Ее содержание – копирование продукции конкурента, дополнение собственными разработками и последующий ее выпуск на рынок. Если все сделать грамотно, то подобный товар может превзойти оригинальный продукт.

Пиратская стратегия. Достаточно необычная стратегия, способная достигать максимального эффекта на этапе становления предприятия. Содержание пиратской стратегии в том, что компания с соответствующим техническим потенциалом заимствует разработку предприятия-конкурента и выпускает ее на рынок без изменения брендовых характеристик. Такой товар принесет успех предприятию, если равен или превосходит продукт-оригинал по своим свойствам.

Чем руководствоваться при выборе инновационной стратегии развития предприятия

Чтобы выбрать инновационную стратегию, можно применить один из следующих методов:

  1. Метод структурного анализа помогает провести внутриотраслевые исследования возникновения инновационных товаров и, опираясь на полученные результаты, выработать собственную политику.
  2. Метод анализа информационных потоков помогает определить, что у каждой инновационной информации есть свои циклы активности, опираясь на которые, можно составить заключение и сформировать стратегию.
  3. Метод статистики запатентованных идей помогает изучить и провести анализ сферы деятельности, в которой возникает максимальное количество запатентованных инновационных идей, для направления политики предприятия в это русло.
  4. Метод лексического исследования помогает провести анализ передвижения специализированных терминов из одной отрасли в другую для предположения возникновения новой отрасли.
  5. Метод динамических показателей помогает принять решение об определении инновационной стратегии, опираясь на исследования мировых технических систем.

Чтобы разработать инновационную стратегию, можно обратиться к специалистам данной сферы. Но в большинстве случаев предприятия предпочитают самостоятельно разрабатывать инновационную стратегию. Это позволяет более точно сформулировать цели и задачи развития предприятия, выявить стратегические направления усилий и сберечь коммерческую и корпоративную тайны от посторонних. Существуют два пути решения данной задачи.

Путь «сверху вниз» – стратегию определяет руководитель предприятия и закрепляет ее приказом (распоряжением), распространяющимся на всех работников. Такая стратегия служит своеобразной рабочей инструкцией.

Путь «снизу вверх» – каждый отдел фирмы создает собственный план стратегии, основанный на знаниях областей их работы и опыте. Все планы передаются руководству, и на общем собрании создается сводный план по утверждению инновационной стратегии.

Выбирая один из способов, следует учитывать все риски, связанные с переходом от предыдущего плана к воплощению нового.

Разработка инновационной стратегии развития предприятия

Использование особого комплекса мер по применению инновационного потенциала, способного обеспечить предприятию стабильность на рынке на продолжительный срок, поможет наиболее эффективно управлять развитием компании.

Стратегия должна определять:

  • ближайшую задачу предприятия (определение направления новой политики);
  • следующую задачу (применение инновационных технологий для эффективного функционирования предприятия на рынке);
  • направление будущего развития (использование инноваций для производства высокотехнологичного продукта, а также для редактирования задач и перехода на новый, более современный технологический уровень).

Разработка и реализация инновационной стратегии – практически всегда рискованное дело. Поэтому для ее успешного применения необходимо, чтобы все процессы были гибкими, а также были взяты во внимание факторы, оказывающие влияние на бизнес и рынок. Имейте в виду, что надо иметь запасной план на случай реструктуризации или реорганизации компании для выхода на новый уровень развития.

Оценка стратегии развития предприятия

Оценить стратегию развития компании можно, проведя анализ факторов, влияющих на положение предприятия на рынке, применения инноваций и расходов на их внедрение.

На эффекты расчетного периода и показатели годовой эффективности оказывают влияние следующие факторы:

  • продолжительность инновационного периода;
  • срок службы товара, который был создан в условиях новой стратегии;
  • достоверность источников, каналов и сведений, поступающих по ним;
  • требования инвесторов.

Эффективность инновационного развития предприятия рассчитывается путем отношения эффекта к затратам. Эффективность измеряется в долях единицы или процентах и символизирует результат всех затрат.

Критерий эффективности – показатель, позволяющий определить эффект (прибыль) при указанных затратах или сокращении затрат (издержек производства) на достижение заданного эффекта - Эффект = Результат/Затраты

Показатель эффекта может выражаться в натуральных и денежных величинах. Эффективная реализация подразумевает, что результат, полученный от внедрения инноваций, превышает затраты на их реализацию. Для оценки эффективности таких внедрений конкретного проекта используется жесткий алгоритм.

Поскольку финансовый результат является основным показателем эффективности инноваций, то базовые методы оценки инвестиций, отражающие экономическую эффективность инноваций, опираются на такие показатели:

Чистый дисконтированный доход (NPV ) – это разность между результатами и затратами на инновации за срок реализации, с учетом дисконтирования (изменения стоимости денег во времени).

Индекс рентабельности (PI ) – это отношение доходов, дисконтир?

Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл - «искусство военного командования», т.е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н.э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н.э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления .

Стратегия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества .

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (приложение А):

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);

Деловая стратегия (для каждого вида деятельности компании);

Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.;

Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов) 12.

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный уровень, приложение А).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания .

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:

а) стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги;

б) стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов;

в) стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов;

г) сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

д) сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям .

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

Функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

Функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

Планирования;

Контроля;

Координации;

Структурного построения;

Мотивации;

Информационного обеспечения .

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

Инвестиционные;

Ресурсообеспечения;

Политические;

Экологические;

Технологические;

Маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации .

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п. .

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично - от ее конкурентных позиций.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии .

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере - операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия «сбора (снятия) урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Разработка стратегии представляет собой творческий процесс и не может осуществляться по законам, нормативам, стандартам и инструкциям, он связан с формированием целей развития компании.

Проведенные исследования показывают, что в общем смысле стратегия управления - это план управления компанией, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной организацией охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки и является средством достижения поставленных целей.