http://h1ppy.narod.ru/71.htm
http://studme.org/1248082012648/menedzhment/realizatsiya_strategicheskogo_plana
Разработка стратегии - одна из важнейших задач, решаемых любой организацией. Однако она имеет смысл лишь тогда, когда созданы условия для ее реализации и она преобразуется в конкретные, эффективные действия, соответствующие выдвинутым целям.
Успешная реализация стратегии может быть достигнута за счет соблюдения следующих условий :
Участие всего управленческого персонала (а не только представителей менеджмента высшего звена) в процессе реализации;
Наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций;
Наличие полноценного информационного обмена;
Использование системой менеджмента фактора организационной культуры, способной стимулировать внедрение стратегических инициатив.
На практике не существует четких рекомендаций и конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Это обусловлено заметными отличиями разных организаций и стратегических ситуаций, в которых они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, разные окружающая среда и пути развития организации, организационная культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии. Индивидуальный подход подразумевает учет особенностей конкретной ситуации и собственно организации. Однако и отечественная, и зарубежная литература по данной проблематике указывает на возможность выделения некоторых основополагающих элементов (шагов, этапов) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 6.5 представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.
Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление. Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров, что определяет объем работ и структуру процесса реализации выбранной стратегии.
После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу - распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются задачи и стратегические, и тактические, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место па этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации.
Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из "основных направлений развития" и "плана развития организации"), тактические планы, планы-проекты и программы.
Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; производится распределение и перераспределение стратегических ресурсов.
Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как выполнить этот комплекс работ и достичь запланированных целей с максимальной эффективностью. Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика.
На следующем этапе реализации стратегии определяют критерии и методы оценки результатов работы. Задача такой оценки - проанализировать процесс выполнения стратегии и формирования корректив (что является одновременно и концом, и началом цикла стратегического управления).
Для успешной реализации стратегии необходима постоянная обратная связь, которая осуществляется путем сопоставления намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению, что позволяет выявлять так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разрабатывать меры по их устранению. Задача менеджмента в данном случае - создать систему оценки соответствия между реальным ходом выполнения работы и требованиями эффективной реализации стратегии. Центральное место занимает определение круга критериев оценки в виде экономических показателей, которые рассматриваются по различным временным промежуткам.
На рис. 6.5 представлены два важнейших условия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы представляют собой весьма сложные управленческие работы, осуществляемые в процессе реализации стратегии.
Http://h1ppy.narod.ru/71.htm ↓
Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегиипрежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса, каждая из которых разлагается на ряд подзадач.
Построение организации , способной осуществить стратегию, должно включать:
Разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
Создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
Выбор людей на ключевые позиции.
Разработка бюджета , обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
Наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части стратегического плана,
Контроль за эффективным использованием ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
Определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
Разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
Мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
Разработку системы материального и морального поощрения,
Развития управления по результатам.
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
Установление частных показателей,
Определение этических стандартов,
Создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
Воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Стиль стратегического руководства требует:
Управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
Поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
Участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
Упора на этические стандарты в поведении;
Инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
Современная же стратегия зиждется на предприимчивости большинства, и стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен.
Таким образом, стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
Представим основные шаги данной модели. |
Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Рассмотрим методологические основания исследований этих элементов в области стратегического менеджмента.
Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.
Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.
Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент - высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. вподтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы.
Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.
Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент нашего времени ориентируется на процессы глобализации бизнеса.
Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.
Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента - это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.
Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» - т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах.
Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.
Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов - одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.
Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук - социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.
Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, - определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.
Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.
Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать сопоставление стратегического и оперативного менеджмента.
Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов.
Стратегический менеджмент - эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам.
Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.
За-да-чи пла-ни-ро-ва-ния дея-тель-но-сти фир-мы.
Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а так же уметь точно рассчитать эффективность использования имеющихся средств в процессе роботы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Пла-ни-ро-ва-ние не-об-хо-ди-мо для дос-ти-же-ния фир-мой сле-дую-щих це-лей:
По-вы-ше-ние кон-тро-ли-руе-мой до-ли рын-ка.
Пред-ви-де-ние тре-бо-ва-ний по-тре-би-те-ля.
Вы-пуск про-дук-ции бо-лее вы-со-ко-го ка-че-ст-ва.
Обес-пе-че-ние со-гла-со-ван-ных сро-ков по-ста-вок.
Ус-та-нов-ле-ние уров-ня цен с уче-том ус-ло-вий кон-ку-рен-ции.
Под-держа-ние ре-пу-та-ции фир-мы у по-тре-би-те-лей.
За-да-чи пла-ни-ро-ва-ния оп-ре-де-ля-ют-ся ка-ж-дой фир-мой са-мо-стоя-тель-но в за-ви-си-мо-сти от дея-тель-но-сти, ко-то-рой она за-ни-ма-ет-ся. В це-лом же за-да-чи стра-те-ги-че-ско-го пла-ни-ро-ва-ния лю-бой фир-мы сво-дят-ся к сле-дую-ще-му:
1. Пла-ни-ро-ва-ние рос-та при-бы-ли.
2. Пла-ни-ро-ва-ние из-дер-жек пред-при-ятия, и, как след-ст-вие, их у-мень-ше-ние.
3. Уве-ли-че-ние до-ли рын-ка, уве-ли-че-ние до-ли про-даж.
4. Улуч-ше-ние со-ци-аль-ной по-ли-ти-ки фир-мы.
Со-стоя-ние кон-ку-рен-ции на рын-ке мож-но оха-рак-те-ри-зо-вать пя-тью кон-ку-рент-ны-ми си-ла-ми
1. Со-пер-ни-че-ст-во сре-ди кон-ку-ри-рую-щих про-дав-цов.
2. Кон-ку-рен-ция со сто-ро-ны то-ва-ров, яв-ляю-щих-ся за-ме-ни-те-ля-ми и и кон-ку-рен-то-спо-соб-ных с точ-ки зре-ния це-ны.
3. Уг-ро-за по-яв-ле-ния но-вых кон-ку-рен-тов.
4. Эко-но-ми-че-ские воз-мож-но-сти и тор-го-вые спо-соб-но-сти по-став-щи-ков.
5. Эко-но-ми-че-ские воз-мож-но-сти и тор-го-вые спо-соб-но-сти по-ку-па-те-лей.
Дав-ле-ние на про-тив-ни-ков за-ви-сит от то-го, яв-ля-ет-ся ли фир-ма-ини-циа-тор до-ми-нант-ной фир-мой, с ощу-ти-мым ры-ноч-ным влия-ни-ем, по-сред-ст-вен-ной фир-мой, или дей-ст-вия мо-гут быть спрог-но-зи-ро-ва-ны на вре-мя, фир-мой ис-пы-ты-ваю-щей фи-нан-со-вые за-труд-не-ния, чьи стра-те-гии ос-но-ва-ны на от-ча-ян-ных по-пыт-ках.
Дви-жу-щие си-лы, спо-соб-ные вли-ять на ры-ноч-ные ус-ло-вия и ин-тен-сив-ность дей-ст-вия сил кон-ку-рен-ции:
Бы-ст-рый или мед-лен-ный рост дол-го-сроч-но-го спро-са.
Из-ме-не-ния в со-ста-ве по-ку-па-те-лей и спо-со-бах ис-поль-зо-ва-ния про-дук-та.
Об-нов-ле-ние про-дук-та.
Ин-но-ва-ция.
Мар-ке-тин-го-вые ин-но-ва-ции.
Вход или вы-ход круп-ных фирм.
Рас-сеи-ва-ние тех-ни-че-ских и тех-но-ло-ги-че-ских дос-ти-же-ний.
Из-ме-не-ния в из-держ-ках и эф-фек-тив-но-сти.
По-яв-ле-ние по-ку-па-тель-ски диф-фе-рен-ци-ро-ван-но-го вы-бо-ра то-ва-ров вме-сто то-ва-ров мас-со-во-го по-треб-ле-ния (или на-бо-ра).
Из-ме-не-ния в го-су-дар-ст-вен-ной по-ли-ти-ке и ре-гу-ли-ро-ва-нии.
Умень-ше-ние не-оп-ре-де-лен-но-сти и рис-ка.
Фак-то-ры, влияю-щие на си-лу кон-ку-рент-ной борь-бы:
1. Уве-ли-че-ние чис-ла кон-ку-ри-рую-щих фирм.
2. Мед-лен-ный рост спро-са на про-дук-цию.
3. Воз-мож-ность фирм ис-поль-зо-вать по-ни-же-ние цен или дру-гие ме-то-ды уве-ли-че-ния про-даж.
4. Не-дос-та-точ-ная диф-фе-рен-ци-ро-ван-ность то-ва-ров.
5. Уве-ли-че-ние раз-ме-ров от-да-чи от стра-те-ги-че-ских ма-нев-ров.
6. Уход из биз-не-са ста-но-вит-ся до-ро-же, чем про-дол-же-ние кон-ку-рен-ции.
7. Уве-ли-че-ние раз-ли-чий ме-ж-ду фир-ма-ми в смыс-ле их стра-те-гий, кад-ро-во-го со-ста-ва, ре-сур-сов и так да-лее.
8. По-гло-ще-ние фирм и вне-дре-ние но-вых силь-ных кон-ку-рен-тов.
Анализ делового портфеля с использованием матричного анализа
Портфель предприятий, или корпоративный портфель, как ранее определено, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компанию.
Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара
Главными достоинствами портфельного анализа являются
Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия,
Относительная простота представления результатов,
Акцент на качественные стороны анализа
Матричный анализ основан на использовании матриц хозяйственного портфеля.
Матрица хозяйственного портфеля - двумерная модель, таблица построенная в координатах любой пары показателей, так или иначе отражающих стратегические позиции фирмы (ее подразделения).
Показатели, отражающие стратегические позиции , - темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность, стадия жизненного цикла продукта или отрасли.
1. Матрица «рост - доля»
Матрица «рост - доля» (матрица БКГ) позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по темпам роста отрасли и относительной доле рынка. По осям откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рынка.
Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы. Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара-«коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».
Хозяйственные подразделения, попадающие в верхний правый квадрант матрицы, получили названия «вопросительные знаки» или «трудные дети ». Высокие темпы роста отрасли делают их привлекательными, но нуждаются в значительных инвестициях.
Компании в левом верхнем углу матрицы названы «звездами », так как обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Как правило, они нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства Компании, расположенные в нижнем левом углу получили название «дойные коровы», так как, действуя в медленно растущих отраслях и имея высокую относительную долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в инвестициях.
Многие «дойные коровы » - это вчерашние «звезды», перемещающиеся в нижний левый угол по мере перехода отрасли в стадию зрелости. Эти хозяйственные подразделения с точки зрения перспектив роста менее привлекательные, чем «звезды», но приток средств от них может быть использован для инвестирования в развивающиеся «звезды» и «трудных детей», из которых могут вырасти будущие «звезды».
Хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях названы «собаками» в связи со слабыми перспективами роста, отставанием от лидеров по величине прибыли.
2. Матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции» МакКинзи
Компанией Сепега! Е1ес1пс (СЕ) был предложен подход, частично устраняющий недостатки матрицы «рост-доля». Этой компанией была разработана девятиклеточная матрица «привлекательность отрасли - позиция вконкуренции», позволяющая сравнивать хозяйственные подразделения, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.
Координаты каждого хозяйственного подразделения определяются комплексом величин, а не отдельным показателем.
К числу факторов долгосрочной привлекательности отраслей относят:
емкость рынка и темп его роста,
технологические требования,
напряженность конкуренции,
Для получения формальной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю должен быть присвоен вес, соответствующий важности роли этого показателя в выборе стратегии диверсификации. Сумма весов составляет 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю (используя шкалу от 1 по 5 или от 1 до 10) на веса показателей.
Факторы, используемые для оценки позиции в конкуренции :
доля рынка,
адекватность технологии,
наличие желаемых главных достоинств,
По каждой координате матрицы выделяются три области: сильная (высокая), средняя, низкая (слабая).
Наиболее важные стратегические результаты, которые могут быть получены в результате анализа матрицы, связаны с инвестиционными приоритетами по каждому виду бизнеса компании. На рис. 3.8 показаны три области матрицы, которым соответствуют разные приоритеты инвестирования.
Высокий приоритет инвестирования
Средний приоритет инвестирования
Низкий приоритет инвестирования
Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки – «расти и строить».
Наконец, три клетки в нижнем правом углу матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: «сбор урожаи» или сокращение. Вместе с тем, если имеется возможность восстановления позиций, то это может быть «обдумывание и пересмотр» с использованием некоторых типов стратегии «разворота».
№ 29. Типология управленческих решений
Характеристика понятия «управленческое решение», «качественное управленческое решение».
Решение - выбор одной из нескольких альтернатив. Альтернатива - выбора одного из двух или нескольких исключающих друг друга решений
Управленческое решение – продукт управленческого труда, которое является результатом интеллектуальной деятельности:
Касается многих;
Действует длительное время.
ТИПОЛОГИЯ:
1. По качеству:
а) качественное управленческое решение:
Меняет ситуацию к лучшему, позволяет достичь цели;
Должно давать ответы на 8 вопросов:
1) Что делать?
2) Где, на каком уровне?
3) Когда делать? (этапы)
4) Как, по какой технологии?
5) Для кого, в чьих интересах, кто пользователь?
6) С какими ресурсными данными делать?
7) Кому делать? (исполнитель)
8) Что должно получиться в результате?
б) некачественное управленческое решение – приводит к худшему результату или вообще ничего не меняет.
Основания для классификации: стратегические, тактические, оперативные
2. По длительности действий:
а) стратегические (долговременные 3-5 лет);
б) тактические решения (не менее 1 года);
в) оперативные (менее 1 года).
3. По функциональной направленности: производственные, кадровые, маркетинговые, финансовые, технологические, технические, структурные, социальные.
4. По методу принятия:
а) Интуитивные решения - решение основанное на суждениях, мы опираемся на опыт поколения. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.
б) Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение-это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знания и том, что случалось в сходных ситуация ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;
в) Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению . Главное различие между рациональным решением и решением основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, основаны на:
Методах экономического анализа;
Методах обоснования;
Методах оптимизации.
5. По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.
6. Решения различаются и по объекту управления . В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.
№ 30. Модели и организация процесса разработки управленческого решения.
Модель - простое представление о сложной системе.
Модели УР:
1. Многоцелевые модели - ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.
2. Дескрептивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.
3. Нормативные управления . Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.
4. Многопериодовые модели. Предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия УР.
Процесс разработки УР:
1.подготовка к разработке УР включает такие элементы как получение информации о ситуации, определения целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.
2. разработка УР - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий (вариант: мозговая атака).
3 реализация УР на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирования полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.
4. этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия. Это обеспечивает эффективность деятельности организации.
Виды моделей. Подход Корданской Н.Л.:
Сетевая модель – прохождение документа одного уровня за другим;
Экономико-статистическая модель (бизнес-план предприятия);
Циклограмма потока – движение всех комплектующих;
Программно-целевая модель (объединение ресурсов, труда).
Этапы процесса управления производством: цель-ситуация-проблема-управленческое решение.
Процесс управления производством состоит из 4х этапов:
цель – ситуация – проблема – управленческое решение
Цель (идеал) – желаемое состояние управляемого объекта (стратегические цели).
Целевая ориентация управленческих решений (тактические цели).
Ситуация (реальность) - работа с информацией.
Проблема – комплекс вопросов, требующих практического или теоретического решения, то чего не хватает по сравнению с иделом.
Идеал – Реальность = Проблема
Все управленческие решения направлены на устранение конкретных проблем.
Описание Модели 1. Как называется зависимость, отображенная на рисунке? Какую стратегию (по М. Портеру) реализуют фирмы, использующие эту зависимость? В чем заключается эта стратегия? 2. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Заполните недостающие элементы. Чем характеризуются товарные группы, попавшие в заштрихованную ячейку? Какую стратегию рекомендуется для них использовать? 3. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какую стратегию следует применять для товарных групп, оказавшихся в заштрихованных ячейках матрицы (объясните)? 4. Как называется модель, представленная ниже? Какие элементы модели должны находиться в пустых прямоугольниках? С какой целью и каким образом данная модель используется в процессе стратегического планирования? 5. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы основания применения этой стратегии? 6. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы разновидности этой стратегии? Приведите примеры из практики российских предприятий, которые реализуют эту стратегию. 7. Какая модель представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Охарактеризуйте все элементы модели. С какой целью эта модель может использоваться в управлении маркетингом? 8. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Что означают стратегии, соответствующие заштрихованным элементам матрицы? Какие цели преследуют предприятия, использующие эти стратегии. Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 9. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какие стратегии следует осуществлять предприятиям, функционирующим в ситуациях, соответствующих заштрихованным клеткам матрицы? Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 4.1.4. Практические упражнения Упражнение 1. Используя методику PEST-анализа , проведите анализ макрофакторов, воздействующих на санкт-петербургских производителей в одной из перечисленных ниже сфер экономической деятельности: а) риэлтерская деятельность; б) гостиничный бизнес; в) страховой бизнес; г) торговля аудио- и видеопродукцией; д) общественное питание; е) санаторно-курортные услуги; ж) аудиторские услуги; з) реставрация памятников архитектуры; и) пассажирские авиаперевозки; к) розничная торговля книжной продукцией Упражнение 2. В результате анализа экспертами привлекательности рынков, на которых работает компания, и стратегического положения компании на этих рынках, были получены следующие данные (см. табл. 7). Оценки приводятся в баллах по 10-балльной шкале, 10 соответствует благоприятной для фирмы ситуации. Предложите направления развития хозяйственного портфеля данной фирмы, используя матрицу Мак-Кинзи. Упражнение 3. Хозяйственный портфель предприятия состоит из шести бизнес-единиц. На основании данных о продажах предприятия и его основных конкурентов и информации о рынке проведите анализ хозяйственного портфеля с помощью матрицы БКГ. В каком стратегическом положении находится предприятие? Что можно сказать о сбалансированности его хозяйственного портфеля? Какую стратегию следует реализовать в отношении каждой бизнес-единицы? Исходные данные приведены в табл. 8. Таблица 8 Упражнение 4. В настоящее время всё чаще используется сегментирование рынка на основе образа жизни потребителей. Проанализируйте приведенные ниже варианты сегментирования некоторых рынков. Согласны ли вы с подобным выделением сегментов? Предложите стратегии комплекса маркетинга в разрезе его составляющих для каждого из этих сегментов. Задание 3 выполняется: а) применительно к рынку алкогольной продукции, б) аудио и видеопродукции. Задание 4 делается с учетом наличия субсегментов, в отношении которых проводится особая маркетинговая политика. Задание 5 выполняется: а) применительно к рынку молочной продукции, б) стирального порошка. 1. В результате маркетинговых исследований выяснилось, что на российском рынке мороженого присутствуют следующие сегменты: Сегмент 1. Экспериментаторы (покупающие каждый раз новые сорта мороженого); Сегмент 2. Консерваторы (покупающие «привычные» для них марки мороженого тех производителей, которым они доверяют); Сегмент 3. Покупающие «самое лучшее, самое дорогое мороженое»; Сегмент 4. Покупающие самое дешевое мороженое; Cегмент 5. «Ностальгики» (покупающие такое мороженое, которое «было раньше», с которым у покупателей связаны приятные воспоминания «из детства»); Сегмент 6. Покупающие «оригинальное» мороженое; Сегмент 7. Покупающие «удобное» мороженое (обращающие особое внимание на упаковку); Сегмент 8. Покупающие то мороженое, которое нравится ребенку; Сегмент 9. Покупающие «натуральное» мороженое, без красителей и ароматизаторов; Сегмент 10. Покупающие мороженое, которое нравится по отдельным вкусовым характеристикам («хрустящая вафля», «горький шоколад» и т.п.). 2. В настоящее время, по данным ИАА «Сотовик», на рынке сотовых телефонов выделяются следующие сегменты: Сегмент 1. «Лидерство по цене». Включает потребителей с низкими доходами, предпочитающих самые простые и доступные по цене модели, а также пожилых людей и детей, для которых телефоны приобретаются в качестве подарка другими лицами. Сегмент 2. «Лидерство по соотношению цена/качество». Охватывает потребителей со средним доходом или потребителей, совершающих первую покупку телефона. Сегмент 3. «Спортивный & Молодежный» Включает категории потребителей с активным образом жизни (молодежь, студенты). Сегмент 4. «Имидж» Потребители со средним и высоким доходом. Любят менять модели. Сегмент 5. «Бизнес». Потребители с высоким доходом и высоким статусом в обществе. Сегмент 6. «Люкс». Потребители с высоким доходом, часто меняющие сотовые телефоны. Сегмент 7. «Новые продукты». Потребители с высоким доходом, «технократы». 3. Агентство D"Arcy, исследуя в 90-х гг. отношение российских потребителей к западным и российским ценностям, выделило пять сегментов со следующими условными названиями и характеристиками: Сегмент 1. «Купцы» (патриотизм /ориентация на личное благо). Консервативны, замкнуты, стремятся к стабильности, практичные. Рассматривают любую покупку как инвестицию. Доверяют только тому, что доказало свою надежность и имеет безупречную репутацию. Имеют выраженную ориентацию на получение дохода. Сегмент 2. «Казаки» (патриотизм / ориентация на общественное благо). Амбициозны, независимы в суждениях. Демонстрируют некоторое лихачество, безрассудство. Широкая душа, с одной стороны, и некоторая агрессия – с другой. Нацелены не просто на победу, а на триумф. Стремятся к индивидуальности, высокому статусу и самовыражению. Патриотичность больше выражается в идеологии, чем в потреблении. Сегмент 3. «Студенты» (космополитичность /ориентация на общественное благо). Пассивны, плывут по течению, идеалистичны. Часто бывают полны планов, но при этом ничего не хотят делать. Любят списывать свои неудачи на обстоятельства. Нередко ощущают себя неудовлетворенными. В этой группе много молодежи и людей средних лет, как правило, с невысоким доходом. В потреблении ориентируются на моду. Сегмент 4. «Бизнесмены» (космополитичность /ориентация на личное благо). Амбициозны, активны, придерживаются прозападной ориентации. Стараются как можно больше всего узнать и попробовать. Рациональны. Трудолюбивы. При этом работают не столько ради денег, сколько из-за интереса к работе. Ценят время. Бренды нужны им, чтобы ориентироваться: у них нет времени разбираться в качестве продукта. Сегмент 5. «Русская душа». Пассивны, боятся выбора. Следуют установке: «вот приедет барин, барин нас рассудит». Живут прошлыми категориями. Среди них много пенсионеров и людей старшего возраста, однако они встречаются и среди молодых. Реклама нередко вводит их в состояние общей прост¬рации. Однако, если они признали бренд, то будут ему доверять. 4. На рынке туристических услуг часто используется сегментация потребителей, предложенная французскими исследователями, выделяющая четыре основных типа туристов с точки зрения социопрофессиональных характеристик и особенностей поведения: Сегмент 1. Оседлый тип. Основное содержание отдыха – море, солнце и пляж. В группе имеются более мелкие сегменты по возрасту и доходу. Представители этого сегмента не хотят оказываться от привычки к определенному комфорту и питанию. Они достаточно активны на различных спортивных площадках и часто посещают бары и дискотеки. Любят всевозможные развлечения. Посещают экскурсии, чтобы избежать возможной скуки, однако особым «интеллектуальным» любопытством не отличаются. Любят ходить по магазинам. Придают большое значение покупке сувениров. Сегмент 2. Оседло-мобильный тип. Хотят сочетать отдых с открытием чего-то нового. Преимущественно люди с высшим образованием и представители свободных профессий. В этом сегменте также есть студенты. Возраст – от 30 до 50 лет. Туристы этого типа в свободное время предпочитают разнообразные спортивные занятия, а во время путешествия придают большое значение посещению памятников истории и архитектуры, контактируют с местным населением. Если это необходимо, могут смириться с некоторым недостатком комфорта. Туристы этого типа легко предпринимают поездки на дальние расстояния, продолжительность путешествий обычно бывает более недели. Представители данного сегмента очень любят фотографировать. Сегмент 3. Мобильный тип. Туристы этого типа ищут новых впечатлений, смены социального и культурного окружения. Обычно это обеспеченные люди или люди, специально откладывающие деньги на путешествие. Данный сегмент делится на тех, кто любит путешествовать в группе (обычно это люди 30-70 лет), и тех, кто предпочитает индивидуальные туры (в основном это туристы 20-50 лет). В случае организованного путешествия туристы мобильного типа будут посещать всё, что порекомендует гид. Свободное время они будут отводить на осмотр достопримечательностей и посещение мест, которые дают представление о культуре и обычаях страны. Предпочитают питание, соответствующее международным стандартам, но допускают и «эксперименты». Любят фотографировать и приветствуют наличие местного колорита. Интересуются качественными сувенирами. Сегмент 4. Кочевой тип. Включает туристов, желающих достичь настоящего контакта с местным населением и природой. Обычно отличаются высоким уровнем образования и способностью самостоятельно выбрать цели и способы их достижения. Среди этих потребителей встречаются все возрастные группы при некотором доминировании молодежи. Мотивация у людей этой группы может быть различной: смена обстановки и приключения, религиозные или творческие цели. Представители сегмента путешествуют в основном индивидуально или небольшими группами, любят селиться в местных гостиницах или снимать жилье. Склоны импровизировать. Интересуются местными обычаями и склонны к кулинарным экспериментам. 5. Исследования, проведенные исследовательской компанией Gfk Rus, позволили установить, что на российском потребительском рынке сложились следующие типы покупательского поведения: Сегмент 1. «Новаторы». Люди с высоким уровнем дохода, ведут активный образ жизни, уделяют много внимания своему здоровью. Любят экспериментировать. Чаще, чем в других группах, приобретают новые товары. Нередко совершают покупки через Интернет. Больше всего в товаре ценят надежность и качество, а при покупке ориентируются на бренд. Лояльно относятся к рекламе и часто покупают рекламируемые товары. Основу группы составляют молодые люди до 30 лет. По своему социальному статусу это предприниматели, руководители и служащие. Сегмент 2. «Реализовавшиеся». Люди с высоким потребительским потенциалом. Так же, как и «новаторы», в товарах ценят надежность и качество. Предпочитают покупать фирменные товары, но не обязательно дорогие. Нередко ходят по магазинам пешком, готовы обойти несколько магазинов в поисках более широкого ассортимента. Для них важна система скидок. В магазины часто ходят со списком товаров. Среди этой группы немало тех, кому надоела реклама. Основу группы составляют люди старше 30 лет, лишь 10% людей - моложе этого возраста. Сегмент 3. «Стабильные». Люди с потребительским потенциалом чуть выше среднего. При покупке «стабильные» обращают внимание на надежность и качество товара, но решающим стимулом для совершения покупки является цена. При этом качество товара важнее, чем его брендированность. Покупательский выбор «стабильных» рационален. Они не склонны к экспериментам, предпочитают известные проверенные марки. Не слишком реагируют на рекламу. В этой группе много женщин. Сегмент 4. «Спонтанные». В него вошли люди со средним потребительским потенциалом, не имеющие явно выраженных предпочтений. Их потребительское поведение спонтанно и импульсивно. Они не консервативны, могут купить незнакомый товар, тем более что у них достаточно слабая лояльность брендам. Часто стремятся к экономии времени на покупки. Реагируют на листовки, раздаваемые рядом с магазинами, и на рекламу в местах продажи. Обращают внимание на специальные предложения. Также на «спонтанных» положительно воздействует хорошо организованный сервис: если их быстро и качественно обслужат, они снова придут в данную торговую точку. Сегмент 5. «Стремящиеся вверх». Состоит из людей с доходом со средним и ниже среднего. Несмотря на это, при совершении покупки они ориентируются на престижные товары. Они, как и «новаторы», многое хотят, но, в отличие от них, не так много могут. Любят экспериментировать, часто покупают товары, о которых услышали из рекламы. Надежность и качество не очень важны. «Стремящиеся вверх» хотят доказать себе и окружающим, что идут в ногу со временем. Это довольно активная часть граждан - больше половины моложе 40 лет. Они обращают мало внимания на здоровье. Не сторонники активного отдыха, скорее «тусовщики». В этой группе много предпринимателей, молодых домохозяек и студентов. Многие представители этого сегменты живут в провинции или являются выходцами из провинции. Сегмент 6. «Традиционалисты». Обладают невысоким потребительским потенциалом. Основу сегмента составляют люди старше 50 лет и пенсионеры. Сторонники традиционных ценностей, они консервативны, не гонятся за новизной, покупают в основном давно проверенные товары. Представление о качестве сильно детерминировано тем, что «раньше было лучше». Часто это лояльные покупатели магазинов-дискаунтеров. Между тем, они не склонны каждый день долго ходить по магазинам в поисках наиболее дешевого товара. Любят покупать товар «про запас». Сегмент 7. «Экономящие». Сегмент потребителей с низким потребительским потенциалом и доходом, стремящихся к приобретению товаров по самым низким ценам. Другие факторы (брендированность товара, его новизна, качество, сервис, время, затрачиваемое на покупки) для них не имеют значения. Долго ходят по магазинам и рынкам в поисках низких цен. В этой группе в основном пожилые люди, а также жители деревень и малых городов. В Москве, Санкт-Петербурге и в других крупных городах их значительно меньше.
Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.
Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифицировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям : 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной фирмы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Elektrik» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 2.9).
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и
высоком - Y СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Y имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.
Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. 
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.