Основной предмет труда менеджера – управленческая информация, поэтому ему необходимо применять современные информационные технологии в управлении предприятием.
Менеджеру необходимо:
1. Иметь знания в области теории и практики управления (макро-, микроэкономические, обучение, повышение квалификации);
2. Коммуникация и умение работать с людьми, поскольку менеджер – связующее звено в системе коммуникации на предприятии (между разными уровнями управления);
3. Компетентность в области специализации предприятия (вопросы технологии производственных процессов).
Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров.
В общем случае, разделение труда – процесс вычленения и взаимообусловливающего существования различных видов трудовой деятельности в единой системе общественного производства. Характер и формы разделения труда определяются развитием производительных сил, а само, характеризуя степень этого развития, вызывает дальнейший рост производительности труда и способствует совершенствованию и смене типов производственных отношений. В процессе исторического развития выделяется несколько этапов, влияющих на эволюцию производства и производственных отношений и разделения труда: на первобытном уровне это охота и собирательство; при рабовладельческом строе – скотоводство, выделение ремесел, торговли, происходит и территориальное, профессиональное, международное, умственное и физическое разделение труда; в период развития мануфактур разделение труда проникает внутрь предприятия, выступает в форме частичного, подетального разделения труда. Последнее с появлением машинной техники закрепляется и углубляется.
Принципиально в структуре любого предприятия существуют два вида разделения труда:
– горизонтальное;
– вертикальное.
Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т.е. закрепление за ним одной или нескольких предметных функций. Такое разделение труда обусловливает создание на предприятии специальных служб стратегического управления, плановых и контрольно-диспетчерских отделов и управлений и т.п.
Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности, ее отраслевой принадлежности. Оно выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от принимаемых на каждом уровне управленческих решений возрастает по мере перехода от уровня к уровню.
Характер основных решений менеджера зависит от сферы его деятельности, а также от предметного круга функций, закрепленных за ним в конкретной организации. Следует отметить, что состав предметных функций менеджера существенно изменяется в зависимости от его иерархического уровня в организации в соответствии со схемой,
изображенной на рис. 1.6.
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей степени в его деятельности присутствуют функции определения целей, стратегического планирования и системной организации инноваций.
Функции менеджмента
Все виды и направления управленческой деятельности реализуются и проявляются в еефункциях (лат. functio – обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений) (рис. 1.7).
Функция – это объективная составляющая управления, конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. В этом состоит системный подход к формированию понятия и структуры функций управления.
Управление – совокупное осуществление функций. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Различают авторитарный,
 |
либеральный и демократический стили руководства (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Характеристика стилей руководства
| Демократический стиль | Либеральный стиль | ||
| Приемы принятия решений | Единолично решает все вопросы | Принимая решение, советуется с коллективом | Ждет указания руко-водства или отдает инициативу в руки подчиненных |
| Продолжение табл. 1.1 | |||
| Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными | Авторитарный (директивный) стиль | Демократический стиль | Либеральный стиль |
| Способ доведения решения до исполнителей | Приказывает, распоряжается, командует | Предлагает, просит, утверждает предло-жения подчиненных | Просит, упрашивает |
| Ответственность | Берет на себя или перекладывает на конкретного ис-полнителя | Распределяет в соот-ветствии с передан-ными полномочиями | Снимает с себя вся-кую ответственность |
| Отношение к инициативе | Подавляет полностью | Поощряет, использует в интересах дела | Отдает инициативу в руки подчиненных |
| Отношение к подбору кадров | Боится квалифи-цированных ра-ботников, ста-рается от них избавиться | Подбирает деловых, грамотных работников | Подбором кадров не занимается |
| Отношение к недостатку собственных знаний | Все знает и умеет, гипертрофи-рованное самомнение | Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику | Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
| Стиль общения | Жестко формальный, необщительный | Дружески настроен, любит общаться | Боится общения, общается с подчи-ненными только по их инициативе, до-пускает фамильярное обращение |
| Характер отношений с подчиненными | Диктуется настроением | Ровная манера пове-дения, постоянный самоконтроль | Мягок, покладист, иногда легковерен |
| Окончание табл. 1.1 | |||
| Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными | Авторитарный (директивный) стиль | Демократический стиль | Либеральный стиль |
| Отношение к дисциплине | Приверженец формальной, жесткой дисциплины | Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям | Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать |
| Отношение к моральному воздействию на подчиненных | Считает наказа-ние основным методом стиму-лирования, поощ-ряет избранных только по празд-никам | Постоянно использует разные стимулы | Использует поощрение чаще, чем наказание |
Таким образом, авторитарный стиль характеризуется жестким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как к личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.
Демократический стиль является полной противоположностью авторитарному – он использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.
Либеральный стиль опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.
Вся совокупность управленческих действий на любом уровне и в любой системе может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых действий, составляющих замкнутый цикл управления:
§ принятие управленческого решения:
– прогнозирование;
– планирование;
§ реализация принятого решения:
– организация;
– координация;
– регулирование;
– активизация;
– стимулирование;
§ контроль:
– анализ.
В результате выполнения этого цикла человек выполняет ряд функций:
1. Планирование. В процессе планирования менеджер определяет цели и задачи предприятия, необходимые для их решения материальные, финансовые и трудовые ресурсы и резервы, устанавливает сроки реализации поставленных целей, ответственных за их исполнение и самих исполнителей. Планирование позволяет менеджеру действовать осознанно, руководствуясь как долгосрочной перспективой, так и проблемами, возникающими в текущей работе.
Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, а отдельными менеджерами в определенных ею пределах применяются различные методы для достижения поставленных целей. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации (рис. 1.8):
– на высшем уровне осуществляется стратегическое планирование – долгосрочная перспектива на основополагающие составляющие организации;
– на среднем уровне проводится тактическое планирование – определяются промежуточные цели на пути достижения конечных результатов (стратегических целей и задач);
– на нижнем уровне организации происходит оперативное планирование – в оперативных планах создается система, при которой каждый работник направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
 |
Все три типа планирования составляют общую систему – генеральный , общий или бизнес-план функционирования организации.
2. Организационная функция. Спланированные действия необходимо воплотить на практике, организовать их выполнение. Организация как функция управления (рис. 1.9) обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации (рис. 1.10). Она направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей: определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.
 |
Эта работа связана с созданием самой организации, ее структуры, управления и коммуникаций, а также с обеспечением работы людей всеми необходимыми средствами, документацией и информацией. Это решение широкого круга вопросов производственного процесса, поставок и сбыта и др. (рис 1.11).
3. Координация . В ходе организации как процесса возникает необходимость корректировать работу людей, координировать их усилия, обеспечивать необходимый ритм и последовательность выполнения трудовых операций. В этой связи координация является также функцией менеджмента.
4. Коммуникации . Управление в организации осуществляется через людей, ее составляющих. Очень важным инструментом управления является информация, стекающаяся к менеджеру. Передавая эту информацию и получая ответные сигналы на нее, менеджер организует, мотивирует и контролирует работу подчиненных. Процесс передачи информации от одного лица другому носит название коммуникации.
 |
Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим ее. Субъектами коммуникаций могут выступать как отдельные личности, так и организации в целом.
В процессе коммуникации можно выделить четыре базовых элемента :
1. Отправителя – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
2. Сообщение или собственно информацию, закодированную при помощи символов;
3. Канал или средство передачи информации;
4. Получателя информации – лицо, которому она предназначена и которое ее воспринимает и интерпретирует.
Процесс коммуникации состоит из нескольких этапов:
1. На первом этапе отправитель определяет содержание информации, предполагаемой для передачи, необходимость ее передачи с обязательным учетом возможного характера ее восприятия подчиненными (диалог должен вестись «на одном языке»);
2. На втором этапе отправитель должен выразить информацию в соответствующих символах, т.е. подобрать подходящие слова, средства или канал передачи;
3. На третьем этапе происходит непосредственная передача информации от отправителя к получателю;
4. На четвертом этапе получатель воспринимает информацию («переводит» ее на понятный ему язык). Если получатель правильно понял переданную ему информацию, то передачу информации можно считать эффективной.
Помимо простых прямых коммуникационных отношений существуют так называемые «коммуникационные сети » – соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рис.1.12) . В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами .
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации. Диагональные связи – связи с другими начальниками (восходящие) или подчиненными (нисходящие). Сеть этих связей создает реально существующую систему организации.
Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. С точки зрения мотивации это не менее важно, чем денежный эквивалент выполненной работы. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек проявляет интерес к работе по чужому заданию. Эти разработки сводятся к ряду теорий, например теория потребностей А. Маслоу (рис. 1.13), теория двойственности Ф. Герцберга (рис. 1.14), теория Портера – Лоулера, теория справедливости и др.
Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.
Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам возможности реализовать себя в своем деле, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду высокими.
 |
6. Контроль. Любая работа руководителя или исполнителя нуждается в контроле. Контроль как функция менеджмента позволяет вовремя обнаружить «узкие места», несоответствие норм и нормативов действительности, исправить их или поправить действия работников. Контроль, как правило, ассоциируется с властью, «командованием».
Управленческий контроль – это непрерывный процесс, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности с целью облегчения выполнения управленческих задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры (рис. 1.15).
В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными .
В классическом менеджменте функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели ее
 |
деятельности с установленными в планах.
Все системы контроля базируются на идее обратной связи, то есть они сопоставляют реальные достижения с прогнозными. В результате устанавливаются отклонения, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие в случае положительных результатов . Трудно выделить главную функцию, так как в разное время, но на разных этапах значение функций может изменяться. Так, например, завершающий этап анализа может стимулировать новое планирование или координацию, активизацию и т.д.
Наряду с функциями управления конкретного объекта в целом могут быть выделены определенные функции-задачи для отдельных звеньев аппарата, например, техническая подготовка производства; разные виды обслуживания; контроль качества выпускаемой продукции и т.д.
Каждая функция-задача, с одной стороны, относительно самостоятельна, а с другой – вплетается в общую канву осуществления всех функций управления в целом.
Принципы менеджмента
Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления, то есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют линию поведения менеджера.
Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций .
Впервые принципы управления были сформулированы Г. Эмерсоном. Продолжил работу А. Файоль, разработавший 14 принципов управления, которым он следовал в течение своей практики и от которых, как он считал, зависит успех управления:
1. Разделение труда (позволяет повысить квалификацию, увеличить объем и улучшить качество производимого продукта при тех же затратах труда);
2. Власть и ответственность (право отдавать распоряжения инестиответственность за результаты своих действий).
3. Дисциплина (повиновение и взаимодействие между менеджерами и рабочими, основанные на выполнении правил и порядков, установленных в организации. Дисциплина всецело зависит от руководителей).
4. Единство распорядительства (отдавать приказания относительно какого-либо действия может только один начальник и ответственность за исполнение его подчиненные несут лишь перед ним).
5. Единство руководства (один руководитель и один план действий, одна программа для совокупности операций, которые преследуют одну цель).
6. Подчинение индивидуальных интересов общим (на предприятии интересы служащих или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия. При столкновении интересов труднейшая задача менеджеров состоит в их согласовании).
7. Вознаграждение персонала (оплата исполненной работы должна быть справедливой и удовлетворять как работников, так и администрацию).
8. Централизация (централизация или децентрализация – вопрос меры, которая должна находиться в соответствии с ситуацией и способами руководства).
9. Иерархия (руководящие должности от низших до высших).
10. Порядок (каждая вещь и каждый работник всегда должны быть на своем месте).
11. Справедливость (благожелательное отношение к работникам в их стремлении выполнить свои обязанности наилучшим образом. Справедливость есть сочетание благожелательности с правосудием).
12. Стабильность персонала (нарушение стабильности персонала, текучесть кадров – это следствие плохого состояния дел на предприятии).
13. Инициатива (менеджеры должны поощрять инициативу, которая позволит создать и осуществить предложенный план).
14. Единение персонала (создание на работе корпоративного духа, единства персонала. Разделять враждебные силы, чтобы их ослабить – дело необходимое, но разделять собственные силы на предприятии – грубая ошибка).
Все принципы менеджмента принято делить на две большие группы: частные и общие.
Общие принципы менеджмента: применимость, системность, многофункциональность, интеграция, ориентация на ценности.
К частным принципам менеджмента относят: оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении; коллегиальность; научная обоснованность управления; плановость; сочетание прав, обязанностей и ответственности; автономия и свобода; иерархичность и наличие обратной связи; мотивация; демократизация управления; государственная законность; органическая целостность объекта и субъекта управления; устойчивость и мобильность системы управления .
Похожая информация.
Понятие "менеджер" имеет очень широкое значение и употребляется применительно к:
Организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
Руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
Руководителю по отношению к подчиненным;
Администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.
В мировой практике принято различать менеджеров трех уровней:
Низшего;
Среднего;
Высшего.
В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена - устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена - постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.
Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:
1. Знание специальности:
Знание технологии производственного процесса и его функционирования;
Знание теории менеджмента, основных законов и приемов;
Знание общей экономической теории;
Знание теории маркетинга;
А также общая эрудиция по специальности;
Знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);
2. Личные качества:
Умение быть в форме;
Выносливость в состоянии неопределенности и стресса;
Выдержка в любой конфликтной ситуации;
Коммуникативность;
Умение слушать;
Интуиция;
Приспособляемость к ситуации;
Восприимчивость критики, самокритичность;
Стремление к успеху и готовность работать для этого;
Возраст и внешние данные;
Сила воли;
3. Личные способности:
Умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);
Умение распределять обязанности и давать четкие указания;
Умение стимулировать и мотивировать работников;
Легкость в общении, тактичность и дипломатичность;
4. Интеллектуальные способности:
Ум и рассудительность;
Творческий потенциал;
Умение принять нужное решение;
Логическое, структурное, системное мышление;
Интуиция;
5. Рабочие приемы:
Рациональность и системность в работе;
Умение максимально концентрироваться;
Умение принятия решений и снятия проблем;
Самоменеджмент;
Умение выражать свои мысли, вести переговоры;
6. Физические возможности:
Активность и подвижность;
Энергичность;
Сила и здоровье.
Личность руководителя, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Но требования и качества личности руководителя нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности. Так, например, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности руководителей производства, отсутствуют в характеристиках руководителей научных коллективов, и наоборот. Кроме того, взаимные соответствия личности руководителя и его деятельности характеризуются определенной динамикой. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих. Однако сказанное не исключает возможности и необходимости определить в самом общем виде те требования, которым должен соответствовать руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях. Рассмотрим основные свойства руководителя:
1). Социальная направленность деятельности.
Руководитель как официальное лицо должен хорошо знать законодательные, нормативные акты, которые регламентируют деятельность социальных организаций. Он должен хорошо понимать основные тенденции в развитии современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства.
2). Высокая компетентность в определенной профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система и др.), так как руководитель не вообще управляет людьми, а управляет их деятельностью по решению профессиональных задач. Однако в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель должен владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии и др. Такие руководители умеют общаться с людьми, соединяя слово и дело. Они часто ставят цели деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в необходимость их достижения.
3). Организаторские способности.
Одно из основных качеств руководителя - умение организовать совместную работу людей. Однако совмещать решения организационно-технических задач с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, - это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации.
В ряде исследований показано, что организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности:
Способность отражать с достаточной полнотой психологию управляемой группы в ходе решения совместных задач;
Практическая направленность ума - овладение знаниями и умениями в области практической психологии, готовность применять их в процессе решения организаторских задач;
Психологический такт - наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми;
Наличие энергичности - способность заряжать своей энергией организуемых людей;
Требовательность - способность предъявлять к людям адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;
Критичность - способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей;
Склонность к организаторской деятельности - потребность в ней.
4). Высокие моральные качества: справедливость и объективность в оценке сотрудников, гуманность, чуткость, тактичность, честность. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчиненных. Ошибочно было бы ограничивать общение с подчиненными только служебными вопросами. Надо интересоваться их личными проблемами, семьей, бытовыми условиями, здоровьем, мнением сотрудников по различным вопросам, внимательно выслушивать их, даже если их мнение кажется ошибочным.
Характер руководителя проявляется в стиле руководства, ибо он служит также эталоном поведения для подчиненных. Поэтому так важно учитывать свойства характера при назначении человека на руководящую должность. Работник производственных коллективов считают, что трудно и неприятно работать с руководителем, если он не уравновешен, груб, несправедлив. Это значительно снижает производительность труда.
5). Эмоционально-волевые черты характера: целеустремленность, принципиальность, настойчивость, решительность, дисциплинированность, увлеченность, способность показать эти качества своим подчиненным и вести их за собой. Волевые качества человека издавна считались основными его умениями управлять. Сократ, например, считал, что главное достоинство руководителя - уметь повелевать людьми, а главными врагами руководителя являются чревоугодие, лень, страсть к вину, слабость к женщинам. К волевым качествам можно отнести самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей, и самоконтроль, необходимый для их подавления. Важную роль в структуре этих качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель должен постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих подчиненных, за результаты деятельности руководимого им коллектива.
6). Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания.
Руководитель должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности.
Существует мнение, что люди, обладающие высоким творческим интеллектом предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства.
Занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть);
Признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.
8). Имидж руководителя - важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры - все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.
9). Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечнососудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу, пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя - это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства.
Важной проблемой является отбор и аттестация руководящих кадров. Задачи изучения свойств личности руководителей, их психологической пригодности к выполнению сложных функций управления людьми приобретают особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управления (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Наиболее обоснованные пути оценки личности руководителя состоят в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:
Наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;
Опрос - анкетирование для выявления самооценки менеджера и его оценки группой;
Естественный эксперимент (деловые, ролевые игры);
Экспертные оценки специалистов по управлению;
Психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;
Социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;
Биографический метод (изучение документации, анализ личности).
Известно, что личность есть сложная система разнообразных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как тестирование, не может дать правильного прогноза относительно пригодности человека к выполнению руководящих функций.
В свете последних лет требования, предъявляемые к личности менеджера, значительно повысились. Мировая практика подготовки и переподготовки менеджеров включает активные методы обучения.
В процессе решения экспериментальных задач члены группы устанавливают определенные взаимоотношения, благодаря чему определяется ролевая дифференциация людей:
Лидеры, способные руководить, организовать и направлять действия всей группы, показать личный пример;
Коллективисты, заботящиеся об успехе всей группы;
Индивидуалисты, предпочитающие работать изолированно;
Лица, способные быть только ведомыми.
Использование таких активных методов способствует ускорению адаптации руководителей к изменяющимся условиям труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую роль оказывает помощь руководителям в организации своей деятельности и самовоспитания. А вот конкретно, что должен и чего не должен делать опытный менеджер:
1. Руководитель - это управляющий, а не погонщик, поэтому он должен:
Вести коллектив, а не погонять;
Полагаться на кооперацию и содействие сотрудников, а не только на свою власть;
Держать сотрудников в курсе дел, заинтересовывать их в решении проблем, а не решать все самому;
Говорить «мы», объединяя себя с коллективом, а не говорить всегда «я»;
Подавая пример приходить вовремя, а не требовать этого только от других;
Исправлять свои ошибки, а не искать ответственных за них.
2. Для руководителя необходима вера в свое дело, смелость, целеустремленность, решительность и умение показать эти качества своим подчиненным.
3. Должен уметь ценить время подчиненных.
4. Быть строгим и требовательным, но не придирчивым.
5. Должен уметь принимать критику и критиковать, а также уметь поощрять и наказывать.
6. Быть приветливым и тактичным, иметь чувство юмора.
7. Уметь вести дебаты и переговоры.
Менеджер должен служить своей организации в полную меру своих способностей, если он стремится добиться личного успеха на руководящей должности. Если есть желание хорошо служить своей организации, менеджер обязан считаться с сослуживцами. Требовательность к себе необходима с точки зрения отношения к делу и к правам других людей. Это как раз то, что требует инициативы, определения личной цели и решимости в ее достижении. Если другие стремятся к этой же цели, то менеджер должен проявить большее упорство и настойчивость в ее достижении.
3. Практическая часть.
Каждый человек вовлечен в "тонкую паутину" социальных отношений с людьми, которые хотят сохранить свои вложения в данного человека неизменными: им необходим человек, которого они знают. Любая происходящая в нем перемена может угрожать им и вносить в их жизнь дискомфорт.
Работа жаждет всей энергии человека, главным образом, психологической. Ее можно использовать в позитивном, созидательном направлении, а можно - в негативном и разрушающем. Первое присуще эмоционально зрелому человеку. А для управленческой деятельности нужны (подходят) исключительно эмоционально зрелые люди.
Психологическая зрелость является немало важной частью имиджа руководителя организации, т.к. топ-менеджер должен быть морально подготовлен к нестандартным ситуациям. Он должен сдержанно реагировать на изменение окружающей среды и оперативно принимать серьезные решения.
Для выявления психологической зрелости менеджеров низшего и среднего уровня к работе на более высоких руководящих постах было проведено анкетирование трех специалистов различных организаций по следующим вопросам:
1. Умеете ли Вы сдерживать себя, не «выливать» на окружающих свое раздражение, гнев, обиду, плохое настроение?
2. Способны ли Вы терпеливо, без раздражения объяснять кому-либо, что он хочет знать, даже если приходится повторять это несколько раз?
3. Можете ли Вы много и часто общаться с разными людьми, не уставая от этого?
4. Умеете ли Вы внимательно, терпеливо, не перебивая, выслушивать людей?
5. Способны ли Вы организовывать людей на какие-либо дела, мероприятия?
6. Можете ли Вы выполнять работу, требующую обязательных контактов с множеством различных людей?
7. Умеете ли Вы влиять на людей: убеждать, предотвращать конфликты, улаживать ссоры, разрешать споры?
8. Способны ли Вы сопереживать людям (даже не очень близким), понимать их проблемы, оказывать посильную помощь?
Анализ полученных данных позволяет сделать вывод, что должности на более высоких уровнях управления занимают люди более зрелые с психологической точки зрения. Они отличаются высокой коммуникабельностью, самоорганизацией и самоконтролем. Также менеджеры более высокого уровня способны в большей степени предотвращать конфликты, разрешать споры, принимать более значимые и обоснованные решения.
Структура личности менеджера проецируется на деятельность управляемой им организации, поэтому для успешности управления важны все качества менеджера. Их нельзя разделить на профессиональные и индивидуальные качества менеджера, имеющие значение для эффективности управления. В этом состоит одна из особенностей профессии менеджера.
Ключевое значение для эффективности деятельности менеджера имеют его нравственные качества.
Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества.
Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества.
7.1. Требования к менеджерам
Менеджер - это член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели деятельности и принимающий управленческие решения.
Менеджеры являются субъектами управленческой деятельности и играют три группы ролей в организации.
Во-первых, менеджер выступает в качестве руководителя, который формирует отношения внутри и вне предприятия, мотивирует работников на достижение целей, координирует усилия своих подчиненных и выступает в качестве представителя предприятия. Менеджер должен исполнять роль руководителя, лидера для всех своих подчиненных. Эта роль определяется не только его положением в иерархии управления, но и особым типом отношений с подчиненным, а также стилем руководства.
Во-вторых, это информационные роли, состоящие в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и разъясняет политику и основные цели деятельности полиграфического предприятия. Быть «преобразователем» информации - вот вторая важная роль менеджера. Эта роль соответствует положению менеджера на предприятии и заключается в сложном творческом процессе преобразования получаемой разнообразной информации.
В-третьих, это роли по выработке и реализации управленческого решения, выражающиеся в том, что менеджер определяет направление и перспективы развития предприятия, решает вопросы распределения имеющихся ресурсов, осуществляет оперативные корректировки планов и т.п.
Таким образом, еще одной ролью менеджера в организации является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Выполняя эту роль, менеджер организует работу по выбору необходимых средств достижения установленных целей. В зависимости от позиции менеджеров на предприятии, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Вместе с тем каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает в качестве руководителя по отношению к своим подчиненным.
Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:
К организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений полиграфического предприятия;
К руководителю предприятия в целом и его подразделений;
К руководителю по отношению к подчиненным.
К менеджеру полиграфического предприятия предъявляются следующие требования:
1) наличие общих знаний в области управления предприятием;
2) компетентность в вопросах экономики и технологии производства;
3) умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности;
4) разработка, принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными;
5) наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на полиграфических предприятиях;
6) умение анализировать деятельность и действия предприятий-конкурентов.
И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение руководить людьми. Это умение включает:
Знания в совершенстве своих непосредственных подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
Знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе;
Устранение неспособных работников с целью удержания единства и четкости функционирования предприятия.
Успешность работы менеджера во многом зависит от его способностей, личностно-деловых качеств и опыта.
Эффективность управленческой деятельности менеджера определяется некоторой интегральной характеристикой, называемой общей способностью к управленческой деятельности (ОСУД).
Сильного менеджера можно отличать от слабого по степени разнородности используемых приемов и методов управления. Важным следствием ОСУД является умение менеджера решать нестандартные проблемы и успешно разрешать конфликтные ситуации. О наличии ОСУД свидетельствует умение менеджера масштабно мыслить; рационально решать кадровые проблемы; разрабатывать, принимать и реализовывать эффективные управленческие решения.
Следует отметить, что знающий и уверенный в своих силах менеджер обычно подбирает себе способных и перспективных подчиненных. В то же время менеджер, не очень уверенный в своих силах и поэтому боящийся конкуренции, старается подбирать себе менее квалифицированных подчиненных.
В этом просматривается двойной вред для полиграфического предприятия, где работает такой менеджер: невысока отдача от самого менеджера и крайне низка эффективность управленческой деятельности подобранных им работников.
Еще одним важным аспектом ОСУД можно назвать умение четко и объективно оценивать деятельность своих подчиненных, перераспределять функции и отдельные задания между ними, делегировать подчиненным отдельные свои полномочия.
Под личностно-делоеыми качествами менеджера понимают устойчивые характеристики, оказывающие важнейшее влияние на управленческую деятельность. Эти качества определяются способностями и знаниями менеджера, психологической структурой личности, ее направленностью, особенностями характера, темпераментом, накопленным опытом работы.
Проведенные исследования и изучение деятельности эффективно работающих менеджеров полиграфических предприятий позволяют утверждать, что важнейшими из названных качеств являются:
Компетентность,
Коммуникабельность,
Стрессоустойчивость,
Нравственность,
Способность творчески решать проблемы,
Смелость в принятии решений.
Компетентность подразумевает наличие у менеджера специального образования, широкой эрудиции в различных областях, постоянное повышение им своей профессиональной квалификации. К обязательным условиям компетентности следует отнести системность мышления менеджера и наличие у него соответствующих организаторских способностей.
Коммуникабельность зависит от темперамента (наилучшей коммуникабельностью обладают сангвиники), направленности активности, адаптивных качеств, поведения в экстремальных ситуациях. Важным проявлением коммуникабельности менеджера является умение выслушать собеседника и установить с ним деловые, а иногда и дружеские контакты.
Известно, что менеджер осуществляет три вида общения:
Субординационное,
Служебно-товарищеское,
Дружеское.
Выбор предпочтительного вида общения в конкретной ситуации во многом характеризует коммуникабельность менеджера.
Под стрессоустайчивостъю понимают способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психологическую напряженность. К сожалению, стрессы являются неизбежным злом в деятельности всех менеджеров. Стрессоус-тойчивость зависит от индивидуальных особенностей человека и, в частности, от его темперамента. Так, например, сангвиники значительно спокойнее реагируют на любые стрессовые ситуации, чем флегматики и тем более меланхолики.
В то же время надо помнить о том, что стрессоустойчивость можно развивать при помощи аутогенной тренировки, используя методы психологической саморегуляции, а также психотерапевтическое воздействие.
К нравственным (морально-этическим) качествам менеджера в первую очередь следует отнести честность, порядочность, принципиальность.
Наряду с этими качествами менеджер должен быть справедливым, обязательным, доброжелательным, приветливым, сдержанным, уравновешенным. Необходимо подчеркнуть, что если менеджер не обладает высокими морально-этическими качествами, то у него чаще всего отсутствуют многие деловые качества, такие, как объективность, организованность, дисциплинированность.
Морально-этические качества наряду с деловыми в значительной степени определяют стиль руководства менеджера. Наилучшим следует считать стиль, характерными признаками которого являются: четкость, ясность, своевременность в постановке целей и задач; рациональное определение прав и обязанностей работников; совершенство применяемых методов управления; знание способностей и квалификации своих подчиненных; постоянный поиск резервов производства; оперативность и четкость в работе; умение маневрировать ресурсами; отработанная система эффективного контроля.
Способность менеджера творчески решать проблемы позволяет ему эффективно работать в ситуациях неопределенности, которые довольно часто возникают в современных условиях на полиграфических предприятиях.
Как известно, все виды творческой работы, в том числе и работа менеджера, требуют выработки идей. Существуют несколько способов генерирования таких идей. Наибольшее распространение получил метод «мозговой атаки». Этот метод предусматривает непринужденную обстановку, люди должны быть раскованными, не допускается никакой критики в отношении высказанных гипотез, т.е. мнение каждого участника считается ценным и не обсуждается. Рассмотрение проблемы длится, как правило, 30-40 мин, за это время выдвигается несколько идей, все записывается на магнитофон, а затем подвергается тщательному анализу.
Желательно, чтобы участники были представителями разных профессий, так как идеи из разных областей знаний могут натолкнуть на неожиданные решения.
Каждую высказанную идею анализируют, исходя их трех критериев: насколько вероятна ее плодотворность, можно ли заставить ее «работать» в данной ситуации, является ли она лучшей среди других возможностей.
Смелость в принятии решений является еще одним важным профессиональным качеством менеджера. В процессе принятия решений менеджеру необходимо четко уяснить возникшую проблему, ясно сформулировать соответствующую цель, всесторонне рассмотреть альтернативные возможности и, наконец, выбрать наиболее эффективный вариант решения.
«Менеджер» - умение объезжать лошадей и править ими.
Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.
Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.
Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.
В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.
Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:
1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
3) ораторские способности и умение выражать мысли;
4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;
7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.
Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам:
с1-го по 8-й -низший персонал (конторские работники, машинистки);
с 9-го по 12-й - руководящий состав низшего звена;
с 13-го по 15-й - руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами);
с 16-го по 18-й - высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).
Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера.
В частности, в системе управления выделяется пять основных требований:
1) здравый смысл;
2) знание дела;
3) уверенность в своих силах;
4) высокий общий уровень развития;
5) способность доводить начатое дело до конца.
Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений . Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера. В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.
1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки) ограничены неспособностью управлять собой.
2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на точных ценностях и принципах. Если личные ценности ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.
3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.
Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.
4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.
В связи с этим в жизни человека выделяют основные стадии:
1-обучение;
2-включение:
3-достижение успеха;
4-профессионализм:
5-переоценка ценностей;
6-мастерство:
7-пенсионный период
Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера - это главное ограничение Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения) Особый талант менеджера - это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не было простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.
6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике. Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе.
7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.). Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.
Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а, через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива: общность интересов всех его членов; единая общественно полезная и личностно значимая цель; совместная деятельность по достижению этой цели; определенная организационная структура коллектива; наличие отношений руководства и подчинения; формальные и неформальные отношения.
Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.
На первом этапе, когда коллектив только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.
На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.
Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.
Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.
На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов коллектива. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.
Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.
Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.
Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив.
Факторы, влияющие на эффективность менеджера: коллеги, организация, начальник, семья, подчиненные, Вы лично (способности и наклонности) и другие.
Менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового, коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей).
Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функциями.
Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные - те, которые не зависят от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими гостей. К этим основным ролям относятся:
1. Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Это главная функция менеджера. Будучи наделен особым правом принимать управленческие решения, менеджер в то же время несет и ответственность за их последствия.
2. Информационная роль. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: "Кто владеет информацией, тот владеет миром". От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы.
3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.
Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом-технократом, ориентированным исключительно на процесс производства (тип менеджера 9.1 по управленческой решетке ГРИД), сколько руководителем с "человеческим лицом", имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостиничной индустрии (принадлежащей к системе "человек-человек").
Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.
В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политической грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.
Современная теория и практика менеджмента в гостиничном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований , предъявляемых к менеджменту. Такими являются:
Определенные личные качества;
Соблюдение этических норм;
Навыки и организаторские способности.
Знания менеджера. Поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы прежде всего знания в области социальной психологии, знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.
Личные качества - нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.
Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм прежде всего деловой этики, включающей следующие правила:
Максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;
В конкурентной борьбе следует использовать лишь "дозволенные" приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;
Справедливое распределение благ;
Личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;
Дисциплинированность и моральная устойчивость.
Навыки и организаторские способности менеджера. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им фирмы. На эффективность управления могут влиять:
Умение определить темперамент и характер подчиненных;
Умение управлять собой;
Умение оценить и подобрать работоспособный персонал;
Умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;
Изобретательность и инициативность;
Высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.
Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.
Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.
1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.
2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится
3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.
4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате этого накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.
6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.
7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).
8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.
9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.
10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой деятельности.
11. Неумение формировать коллектив (см. параграф 6.3).
Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:
Способности управлять собой;
Разумных личностных ценностей;
Четких личных целей;
Постоянного личного роста (развития);
Навыков решения проблем;
Изобретательности и способности к инновациям;
Способности влиять на окружающих;
Знания современных управленческих подходов;
Организаторских способностей;
Способности обучать подчиненных;
Способности формировать и развивать трудовой коллектив.