Проблемы формирования резерва управленческих кадров в контексте требований Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» .
Проблема I. Отсутствие корреляции между 79 -ФЗ и нормативными документами, регулирующими формирование резервов управленческих кадров. Федеральный закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» устанавливает 4 вида резерва: - федеральный кадровый резерв; - кадровый резерв федерального государственного органа; - кадровый резерв субъекта Российской Федерации; - кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации* *Статья 65 Федерального закона от 27. 07. 2004 г. № 79 -ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 2. 08. 2004 г. № 31. ст. 3215
Формирование резервов управленческих кадров на федеральном, региональном и муниципальном уровнях выявило ряд проблем административноправового регулирования: 1. Отсутствие нормативных правовых актов на уровне Федерального закона, регламентирующих использование резерва управленческих кадров в системе органов государственной власти. 2. Значительные отличия в практике формирования и функционирования кадровых резервов, предусмотренных ФЗ-79, и резервов управленческих кадров. 3. Осуществление исполнительными органами государственной власти субъектов Российской Федерации несвойственных им функций – подбора в резерв управленческих кадров для законодательных органов государственной власти, муниципалитетов, приоритетных сфер экономики. 4. Отсутствие урегулированных законом процедур поступления резервистов на государственную гражданскую службу вне конкурса.
Сложившаяся практика затрудняет процесс принятия кадровых решений на государственной гражданской службе. Варианты оптимизации системы работы с резервом Вариант 1. Принятие Федерального закона «О резервах управленческих кадров в Российской Федерации» , в котором будет предусмотрено, что федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта Российской Федерации, кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации являются неотъемлемыми частями федерального и региональных сводных резервов управленческих кадров. Они формируется специальными уполномоченными органами, регулирующим вопросы государственной службы и кадровой политики. Включение в сводные резервы управленческих кадров даст возможность замещения государственной должности, должности государственной гражданской службы без прохождения конкурса, предусмотренного ФЗ-79.
Вариант 2. Выделение в федеральном, региональных и муниципальных резервах управленческих кадров двух категорий: 1. Лиц, претендующих на замещение государственных (муниципальных) должностей, должностей государственной гражданской и муниципальной службы. Включение в данную категорию резерва должно проводиться по конкурсному отбору, с последующим замещением должностей без проведения конкурса. 2. Лиц, потенциал которых может быть использован на руководящих должностях в государственных учреждениях и организациях, в приоритетных отраслях экономики, общественных организациях. Включение в данную категорию происходит на основе экспертных отборов. Нахождение данных лиц в резерве можно будет рассматривать лишь как квалификационное преимущество перед другими претендентами на руководящие должности, не включенными в резерв управленческих кадров. Резервистам вручается сертификат, в котором будут отражаться сведения о стажировках, повышении квалификации, проводимых в рамках резерва управленческих кадров.
Проблема II. Совершенствование нормативного регулирования кадрового резерва на региональном уровне 2. 1. Наличие двух подходов к толкованию понятия «кадровый резерв» в нормативных правовых актах субъектов Российской Федерации С одной стороны, региональные законодатели понимают под кадровым резервом перечень должностей, на которые могут претендовать определенные категории лиц. С другой стороны, под резервом понимается и сама группа лиц, зачисленных в резерв. Противоречия в толковании проявляются в дефиниции «кадровый резерв» , отраженной в законах субъектов РФ, нормативных правовых актах высших должностных лиц и органов исполнительной власти. Это и «специально сформированная группа» , и «категория» , «перечень» , «состав» , «особая категория» , «совокупность кадровых резервов» , «контингент» .
2. 2. Наличие двух принципиально различных подходов к порядку включения в кадровый резерв органов государственной власти субъектов РФ. Первый подход можно условно назвать «конкурсный, на конкретные должности» . Его суть заключается в использовании существующей схемы формирования резерва, закрепленной в Федеральном законе от 27. 07. 2004 г. № 79 -ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» . Для резерва управленческих кадров эта схема применяется расширительно, охватывая лиц, не находящихся на государственной службе, причем предполагается, что назначение будет осуществляться на заранее указанные должности.
Второй подход подразумевает использование схем, отличных от закрепленных в законодательстве о государственной гражданской службе. В основном это экспертный отбор с использованием принципа «лучшие выбирают лучших» , или «лучшие называют лучших» , причем формирование резерва осуществляется «списочно» , не на конкретные должности. Тем самым обеспечивается больший маневр при использовании резерва. Этот подход условно можно назвать «экспертный, на перечень должностей» .
2. 3. Федеральное законодательство предусматривает создание в субъектах Российской Федерации двухуровнего кадрового резерва. В реальности в настоящее время ведется работа лишь по формированию резервов управленческих кадров. Требуется интеграция резервов: 1 уровень – кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации (внутриведомственного резерва) 2 уровень – кадровый резерв субъекта Российской Федерации (надведомственный резерв). По мнению кандидата юридических наук Д. Абезина, это означает, что «лицо, включенное в резерв кадров, может претендовать на замещение вакантной должности не только в одном органе государственной власти (структурном подразделении), но и в другом органе государственной власти (структурном подразделении), где открылась вакансия того же уровня, специализации, с аналогичными квалификационными требованиями» . Абезин Д. А. Правовое регулирование кадрового резерва на государственной гражданской службе: состояние и перспективы развития // Научный вестник Волгоградской академии государственной службы. 2010. № 1(3). С. 113.
Проблема III. Унификация кадрового резерва государственной гражданской службы в субъектах Российской Федерации: основные условия Действующие в субъектах Российской Федерации нормативные правовые акты, регулирующие формирование резерва управленческих кадров, выявляют значительное количество особенностей. Требуется унификация основных условий функционирования резерва в субъектах Российской Федерации, в числе которых следующие: 3. 1. Формирование резерва должно осуществляться исключительно на конкретные должности, существующие в соответствии с реестром и структурой органов. 3. 2. Построение сводного резерва управленческих кадров субъекта Федерации следует закрепить в соответствии с формулой: «сводный резерв субъекта Федерации» = «резерв органа государственной власти» + «резерв муниципальных органов» … + «резерв предприятия, организации приоритетной сферы экономики» + «резерв для государственных учреждений и общественных организаций» . Подобный порядок, как правило, нормативно не прописан, однако большинство существующих списков резервов управленческих кадров в субъектах РФ построены по подобному принципу. Это объяснимо, поскольку резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации («президентская тысяча») выстроен по подобной схеме. 3. 3. Составление исчерпывающего списка должностей, на которые формируется кадровый резерв, с обязательной фиксацией квалификационных требований на каждую из них (по аналогии с требованиями ст. 12 79 -ФЗ).
3. 4. Преимущественное использование конкурсных процедур для выявления и отбора претендентов (по аналогии с требованиями ст. 22 79 ФЗ). Например, в резерв управленческих кадров Республики Удмуртия включаются граждане Российской Федерации, прошедшие в установленном порядке конкурсный отбор, обладающие наиболее высокими профессиональными, деловыми и личностными качествами. Указ Президента УР от 10. 11. 2008 № 176 «Об утверждении Положения о Порядке формирования и подготовке резерва управленческих кадров Удмуртской Республики» // СПС «Консультант Плюс»: Сводное региональное законодательство [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс» . Дата последнего изменения 09. 02. 2011.
3. 5. Формирование единых государственных требований к проведению оценочноэкзаменационных мероприятий в отношении претендентов. В настоящее время в ряде субъектов Российской Федерации используются различного рода проверки на знание русского и иностранного языков, профессиональных знаний, т. е. подразумевается применение классических процедур, используемых в учебных заведениях в отношении школьников и студентов. Например, при формировании резерва управленческих кадров Республики Бурятия выясняется общеобразовательный уровень кандидата*. К числу необходимых требований относится: - знание государственного устройства Российской Федерации, Республики Бурятия; - знание основ законодательства Российской Федерации и Республики Бурятия по направлению профессиональной деятельности, знание Конституции Российской Федерации, Конституции Республики Бурятия; - знание русского языка и литературы; - знание основ математики, истории России и зарубежных стран; - знание основ экономики; - свободное владение иностранным языком (желательно); - владение информационными технологиями. *Постановление Правительства РБ от 28. 01. 2009 № 26 «Об утверждении Порядка формирования резерва управленческих кадров Республики Бурятия» // СПС «Консультант Плюс»: Сводное региональное законодательство [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс» . Дата последнего изменения 09. 02. 2011. См. также: Хорганов В. О. О некоторых особенностях организации и правового регулирования государственной гражданской службы Республики Бурятия // Вестник Бурятского университета. 2010. № 2. С. 190– 194. Требуется определить единый для всех субъектов Российской Федерации перечень требований к конкурсным испытаниям квалификационным знаниям, умениям и навыкам
3. 6. Осуществление отбора исключительно коллегиально, с публичным отбором и обсуждением кандидатур. 8. Открытый доступ к сформированному резерву, опубликование списка резерва поддержание его в актуальном состоянии. Данное условие соблюдается в отношении резервов управленческих кадров субъектов Российской Федерации, формируемых с конца 2008 года. В этом направлении также нет единообразия. Не опубликованы списки окружных резервов управленческих кадров, на сайтах многих исполнительных органов госвласти субъектов РФ периодически размещаются лишь нормативные акты с указанием включенных в резерв и исключенных из резерва.
Проблема IV. Управление резервом управленческих кадров в субъектах Российской Федерации 4. 1. Создание уполномоченного специализированного органа, регулирующего формирование и функционирование управленческих кадров 4. 2. Определение источников финансирования подготовки и повышения квалификации лиц включенных в резерв управленческих кадров. Вариант схемы финансирования резерва, с включением в его состав лиц, не состоящих на государственной или муниципальной службе, может строиться на основе принятия федеральных, субъектовых или муниципальных программ работы с резервом управленческих кадров. 4. 3. Определение критериев эффективности работы с резервом В основном используется 2 основных критерия: 1. Доля лиц, исключенных из кадровых резервов государственных органов субъекта РФ в связи с назначением на должность. 2. Доля лиц, назначенных из кадрового резерва государственного органа субъекта Российской Федерации, в общем числе лиц, состоящих в кадровом резерве. Однако в числе вероятных критериев эффективности работы с резервом – время нахождения резервиста в резерве (менее года, 1 год, 2 года, 3 года), своевременность замещения вакантной должности лицом из резерва, количество лиц, выдвинутых на должности с большим объемом работы. Важное место отводится показателям профессиональной пригодности, которые связаны с профессиональной компетентностью, профессиональной социализацией, профессиональными умениями и навыками. Важным критерием эффективности работы с резервом является и количество выявленных случаев освобождения резервистов от работы в новой должности по негативным причинам.
Основной проблемой политической и социально-экономической реформ, происходящих в нашей стране, выступает проблема кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы Российской Федерации.
В России формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, хотя приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки "резервистов", обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.
По своей основополагающей сути муниципальная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти на местах не дает результата без наведения порядка в муниципальной службе и пересмотра принципов кадровой политики.
Данное положение является аксиомой процесса муниципального управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.
Вопрос формирования управленческого кадрового резерва в XXI веке на муниципальной службе весьма актуален. Изменения, которые происходят в политической, экономической и социальной сферах общества требуют перемен в муниципальной кадровой политике и кадровой деятельности на муниципальном уровне.
Кадровая политика в сфере муниципальной службы как составляющая государственной кадровой политики, в соответствии с федеральными и региональными нормативными актами, занимает важное место в формировании персонала на муниципальной службе, оценки и развития кадров муниципальных органов власти. Создание новой современной модели муниципального управления требует обновления управленческих кадров.
В современных условиях все большее значение приобретает такое направление кадрового обеспечения муниципальной службы, как работа с кадровым резервом на выдвижение на ключевые управленческие должности в органах местного самоуправления. Ведь от правильной постановки работы с кадровым резервом зависит, какие кадры придут к руководству в органах местного самоуправления в будущем.
На уровне высшего руководства страны неоднократно указывалось на громоздкость, неповоротливость и неэффективность муниципального аппарата, а в отношении его профессионализма подчёркивалось, что для аппаратных работников знание современной науки управления – это все еще очень большая редкость. А ведь на территории Российской Федерации в ходе реформы органов местного самоуправления стало более 24 тысяч, в которых занято более 340,1 тыс. муниципальных служащих .
Причина несостоятельности многих муниципальных служащих как подлинных профессионалов своего дела кроется, в том числе и в самих технологиях, в основе которых продолжают лежать ставшие неэффективными методы, так называемого экстенсивного формирования, развития и использования кадров, в том числе выдвижение кадров. При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для профессиональной руководящей деятельности.
Основной целью формирования и использования на муниципальной службе кадрового резерва, является создание подготовленного к муниципальному управлению в новых условиях состава муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности муниципальной кадровой политики, ее совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовывать стратегические задачи и функции органов местного самоуправления.
Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности - многоплановая работа, включающая в себя: отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва; ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение; изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их комплексной подготовки и повышения квалификации; выдвижение кандидатов из резерва на руководящие муниципальные должности.
Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну муниципальную должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата.
Управление кадровым потенциалом на разных уровнях организации общества, во-первых, приобретает сегодня первостепенное значение в повышении эффективности управления; во-вторых, становится главным направлением, «запускающим механизм» перехода на цивилизованные рыночные отношения; в-третьих, меняется вектор совершенствования самой кадровой политики, которая примет цивилизованный и современный вид при одном условии - оздоровление ее начнется не только «сверху», но и «снизу», с каждого муниципального сообщества.
Рассматривая проблематику формирования кадрового резерва, проблемы кадрового обеспечения муниципальных органов управления условно можно объединить в три основных блока:
Первый блок проблем - недостаточная квалификация муниципальных служащих. Они часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы муниципального управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно - деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и пр.
Депрофессионализация муниципальных чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава муниципальной службы, «вымывание» среднего звена управления в муниципальных органах. Наиболее дееспособные кадры уходят из муниципальной службы в бизнес-структуры.
Второй блок - проблема корпоративной культуры муниципальной службы. Ценности и нормы муниципальных чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной муниципальной службе. Изолированность и плановость муниципальной службы серьезно тормозит любые изменения.
Третий блок проблем связан с привлекательностью муниципалитета как работодателя на рынке услуг. Труд муниципального служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов управления.
Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в органы муниципального управления, резонно считая эту службу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на муниципальной службе как шанс приблизиться к общественной элите. Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается на муниципальной службе хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес - структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на муниципальную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.
Таким образом, представляется очевидным, что сформировать кадровый резерв по формальным признакам недостаточно. Важным направлением кадровой работы должна стать последовательная и систематическая работа с резервом. Формой такой работы должен стать учет резерва, а также постоянный контроль за профессиональной подготовкой лиц, состоящих в кадровом резерве.
Список литературы
4. Сороко, А.В. Методология формирования и функционирования резерва управленческих кадров государственной гражданской службы: Монография. / А.В. Сороко– М.: НПФ ПЛАНЕТА, 2014.
1Формирование и оптимальное использование кадрового резерва рассматриваются как один из механизмов реализации государственной кадровой политики. Под кадровым резервом для органов государственной власти понимается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа перспективных молодых людей, обладающих необходимыми деловыми, профессиональными, личностными и морально-этическими качествами. Активное использование института резерва кадров является одной из эффективных мер повышения качества персонала государственной службы и позволяет реализовать важнейший принцип работы с кадрами – принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников. Показывается, что потенциальным кандидатом для включения в состав кадрового резерва может быть любой гражданин России, имеющий соответствующее образование, практический опыт, профессиональные, деловые, личностные качества, необходимые для исполнения ответственной государственной должности. Указывается роль образовательного (Малая академия государственного управления) и федерального (Президентская программа подготовки кадров) проектов в формировании кадрового резерва.
социальные проекты
общественные организации
активная инициативная молодежь
органы государственной власти
обновление кадров
формирование кадрового резерва
1. Гарькина И.А., Гарькин И.Н. Раскрытие творческого и научного потенциала школьников на примере реализации социально-образовательного проекта «Юные исследователи» // Молодой ученый. – 2013. – № 9. – С. 357-359.
2. Гарькина И.А., Гарькин И.Н. Профориентационная работа на примере реализации проекта «Стройкадры» в г. Пенза // Молодой ученый. – 2014. – № 2. – С. 744-746.
3. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Реализация социально-образовательных проектов «СтройКадры» и «Юные исследователи» как одна из форм профориентационной работы // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 1; URL: http://www..
4. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Роль общественных организаций в развитии строительного комплекса // Молодой ученый. – 2014. – № 5. – С. 440-442.
5. Гарькин И.Н., Гарькина И.А., Забиров А.И. Опыт реализации образовательных проектов на примере создания инженерных классов // Новый университет. – 2014. – № 3-4. – С.14-17.
6.Гарькин И.Н., Гарькина И.А., Маркелова М.В. Реализация кластерной политики: повышение конкурентоспособности экономики региона // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 2; URL: http://www..
7. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Строительный кластер: взаимодействие между строительными предприятиями // Молодой ученый. – 2014. – № 4 . – С. 155-157.
8. Фадеева Г.Д., Бабынина Е.К., Железняков Л.А. Опыт реализации социальных проектов: социальный проект «Стар и млад» г. Пенза // Молодой ученый. – 2014. – № 4. – С. 1119-1120.
9.Фадеева Г.Д., Гарькин И.Н. Роль общественных организаций в решении социальных задач // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/05/35065.
10. Фадеева Г.Д., Гарькин И.Н., Железняков Л.А Опыт развития инновационной инфраструктуры (на примере Пензенской области) // Молодой ученый. – 2013. – № 10 (57). – С. 213-215.
История государственной службы в России берет свое начало с XI-XII вв. Выделение управленческой деятельности в самостоятельную профессиональную сферу, сопровождающееся появлением слоя государственной службы, произошло в XV-XVII вв. со становлением централизованного русского государства и возникновением самодержавия (дворяне, бояре, вельможи были прародителями будущей государственной службы). Начало государственной службы в России отсчитывают с 24 января 1722 г (Петр I), когда после принятия «Табеля о рангах всех чинов воинских, статских и придворных», возможность поступления на государственную гражданскую службу получили все сословия, и была начата профессиональная подготовка государственных служащих («Краткая школа для изучения гражданских и экономических дел» осуществляла разностороннюю подготовку управленческих кадров из молодых дворян). Формирование кадрового резерва для органов государственной власти не потеряло актуальность и в наше время.
Формирование новой модели государственной и муниципальной службы России невозможно без грамотной ротации государственных служащих, особенно руководящего звена. Одним из основных инструментов для обновления кадров служит институт кадрового резерва. Наиболее «пассионарным» пластом для создания кадрового резерва является молодёжь (от 18 до 30 лет), именно среди нее следует искать новых потенциальных лидеров для государственной и муниципальной службы.
В настоящее время существует ряд образовательных и социальных программ подготовки кандидатов для включения в состав кадрового резерва (в том числе для повышения уровня компетенций кандидатов уже включённых в состав резерва).
В последние годы во всех субъектах Приволжского федерального округа (ПФО) осуществляется образовательный проект - Малая академия государственного управления (МАГУ). Суть проекта представляет собой создание в каждом субъекте Приволжского федерального округа (на базе головного вуза субъекта) школы для наиболее активной и талантливой молодёжи. Зачисление проходит в сентябре каждого года среди студентов и аспирантов всех высших учебных заведений субъекта (независимо от специальности). Для зачисления требуется пройти тест и собеседование с руководителем МАГУ в регионе (при выборе кандидатур решающее значение имеют компетентность, профессиональная подготовка, организаторские, деловые, нравственные качества, возможности дальнейшего роста). Обучение в течение 2 лет для слушателей бесплатное; занятия проводятся либо по выходным, либо по вечерам в будние дни 2 раза в неделю. Слушатели академии осваивают навыки работы государственно муниципальной службы с помощью специально разработанного теоретического и практического курса. В программу обучения обязательно входит регулярные встречи с руководителями государственных структур. В последнем семестре слушатели проходят практику в государственном учреждении по своему выбору, а лучшие слушатели имеют возможность пройти практику в аппарате Полномочного представителя Президента РФ в ПФО (г. Нижний Новгород). Для успешного окончания курса слушателям требуется разработать и публично защитить творческий проект по проблемам развития российской государственности проект. Ежегодно среди всех регионов проходит конкурс на лучший проект, победитель которого получает возможность на практике реализовать свой проект независимо от его направленности.
В течение обучения слушатели МАГУ реализуют межрегиональный социальный проект «Вернуть детство», направленный на помощь детям сиротам. Проект реализуется в каждом регионе ПФО, путём организации благотворительных концертов, выступлений для детей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации.
Для развития межрегионального сотрудничества между слушателями МАГУ дважды в год организуются специальные лагеря семинары «ЛИГА.Зима» и «ЛИГА.Лето». Лагеря проходят на турбазах Нижегородской области в течение нескольких (от 3 до 7) дней. В ходе работы лагеря перед слушателями проводят множеств мастер-классов и семинаров; организуются встречи с представителями Полномочного представителя резидента в ПФО. В рамках лагеря проходит конкурс на лучшую делегацию и лучшего лидера (определяется в путём выполнения различных заданий в течение работы лагеря).
По окончанию обучения вручается сертификат установленного образца, лучшие слушатели зачисляться в региональный кадровый резерв. Вручение сертификатов лучшим слушателям проходит в Нижнем Новгороде, сертификаты (а так же письма для зачисления в кадровый резерв) вручает лично Полномочный представитель Президента РФ в Приволжском Федеральном округе. Помимо зачисления в региональный кадровый резерв лучшие выпускники МАГУ зачисляются в молодёжный кадровый резерв Полномочного представителя Президента РФ Приволжского Федерального округа и рекомендации для устройства на работу в органы государственной власти.
Для дальнейшего развития и расширения образовательных, научных, общественно-деловых и профессиональных связей, как между выпускниками Малых академий, так и между выпускниками и органами власти, коммерческими и некоммерческими организациями, а также в целях дальнейшего развития проекта МАГУ в 2009 году была создана Ассоциация выпускников Малых академий государственного управления Приволжского Федерального округа.
За годы своего существования более 1000 молодых людей успешно освоили курс МАГУ, многие из которых в настоящее время работают в органах государственной власти. Те же, кто не нашёл себя на государственной службе, успешно применяют полученные знания в коммерческих структурах.
Проект «Малая академия государственного управления» является прекрасной возможностью для активной молодёжи проявить себя, поднять свой образовательный уровень и стать кандидатом на вступление в кадровые резервы различных уровней.
Однако Малая академия государственной академии, это проект, направленный в первую очередь на учащуюся молодёжь. Для повышения же образовательного уровня уже работающих молодых людей, и руководителей различных уровней существует Президентская программа подготовки кадров (ПППК). Данный федеральный проект направлен на развитие навыков и компетенций по приоритетным направлениям развития экономики в РФ.
Потенциальный участник программы должен иметь не менее 5 лет общего стажа и не менее 3 управленческого (возраст не более 40 лет). Обучение проходит в одном из вузов субъекта РФ. По окончанию обучения выдается диплом о переподготовке.
Для участия в программе необходимо, получить рекомендацию от руководителя организации, в которой кандидат работает и, во-вторых, пройти конкурсный отбор. Оплата за обучение складывается из 3 источников - 33 % оплачивается из федерального бюджета, 33 % - из регионального, и 34 % - платит предприятие, которое рекомендует специалиста, или сам специалист .
Во время обучения предполагаются стажировки на ведущие предприятия региона (или страны), предусмотрены так же стажировки на зарубежные предприятия. По данным официального сайта Президентской программы подготовки кадров , около 30 % выпускников программы продвигаться по карьерной лестнице.
Следует отметить, что во многих регионах созданы региональные ассоциации выпускников Президентской программы, которые в настоящее время выполняют функции координатора между выпускниками, также ассоциации способствуют более тесному взаимодействию специалистов высокого класса из разных областей производства.
Оба проекта (МАГУ и ПППК) способствуют повышению уровня кадрового потенциала как отдельно взятого региона, так и всей страны в целом. Однако участие в ПППК может быть ограниченно вследствие требования обязательного стажа в 5 лет. Это время не должно выпадать из процесса непрерывного обучения молодого человека. Лучшим инструментом, по мнению авторов, для развития своего потенциала является участие в различных общественных организациях и молодёжных проектах.
В настоящее время существует огромное количество молодёжных и общественных организаций различной направленности; молодой человек может участвовать в их работе в зависимости от своей основной специальности, либо, наоборот, для расширения своего кругозора.
Приведём ряд примеров по Пензенской области.
Учащиеся Пензенских ВУЗов и ССУЗов строительной направленности могут участвовать в работе таких организаций как НП «Союз Пензенских строителей» и Пензенское региональное отделение «Союз молодых строителей». В рамках работы в этих общественных организациях молодые люди могут участвовать в реализации различных социальных проектов . В ходе их реализации активисты приобретают опыт руководства в коллективе, знакомиться с руководством строительной отрасли региона, получить различные виды поощрения (премии, благодарственные письма, грамоты и т.д.). Помимо этого актив может вносить свои предложения для улучшения работы органов исполнительной власти. Так, в Пензенской области активистами Союза молодых строителей было инициировано создание инженерных классов строительной направленности в различных школах города , и предложены методы создания строительного кластера в регионе .
Почти в каждом регионе РФ существует Молодёжное правительство, Молодёжный парламент и Молодёжная палата (аналог Молодёжной Городской Думы); Пензенская область не является исключением. Данные молодёжные объединения являются своеобразным полигоном для молодых людей, которые в будущем хотят связать себя с государственной службой либо политикой. В ходе работы этих организаций так же реализуется ряд социально значимых проектов , которые активисты могут реализовывать с представителями органов исполнительной или законодательной власти.
Для развития различных предпринимательских инициатив молодые люди могут попробовать себя в работе Пензенского регионального отделения общероссийской общественной организации «Деловая Россия», для работы с молодёжью в рамках этой организации создано молодёжное крыло. Помимо предпринимательства актив участвует и организует различные форумы областного и городских масштабов, выступает с инициативами по улучшению производительности труда, защитой прав работающей молодёжи и т.д. В настоящее время разрабатывается проект «РАССМОС» - Региональная ассоциация молодых специалистов, призванная защищать права и способствовать личностному росту работающей молодёжи в реальном секторе экономики. Для продвижения инновационной продукции, разработанной молодыми специалистами различных НИИ, используется инновационная инфраструктура бизнес-инкубаторов Пензенской области .
Это только несколько характерных примеров общественных организаций и объединений, в рамках которых инициативные молодые люди могут проявить себя для дальнейшего роста.
В случае, если же у грамотного специалиста появилось желание попасть в кадровый резерв органов государственной власти, то раз в год Правительством Пензенской области проходит конкурсный отбор на включение в резерв. Кандидат посылает анкету установленной формы, в случае, если она соответствует предъявляемым требованиям, кандидат допускается к собеседованию, в рамках которого окончательно принимается решение о возможно вступления в кадровый резерв. Важной частью профессиональной характеристики будущего руководителя являются знания им основ организации управления, умение организовать работу коллектива, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных, владеть современными методами и техникой управления, способность ориентироваться в обстановке, решительность; необходимы также высокая ответственность за порученное дело, умение строить деловые отношения, целеустремленность, обязательность, инициативность в работе, высокая требовательность к себе и подчиненным, оперативность, умение обосновывать и принимать самостоятельные решения, доводить начатое дело до конца, критически оценивать свою работу и коллектива.
Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что подготовка грамотного, инициативного специалиста это дело многих лет. Лишь на основе комплексного подхода к выявлению и дальнейшему образованию потенциальных лидеров можно успешно справиться с задачей грамотной подготовки и ротации кадров (в любых сферах). Хороший уровень базового образования, проявление активной жизненной позиции через участие в работе общественных организаций и процесс непрерывного образования - вот залог грамотной подготовки специалиста. Новая модель государственного управления, реформирование государственной службы России, ее аппарата невозможны без грамотного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство социально защищенного демократического государства.
Рецензенты:
Усманов В.В., д.п.н., профессор, первый проректор, проректор по научной работе ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», г. Пенза.
Королева Л.А., д.и.н., профессор, зав. кафедрой истории и философии ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», г. Пенза.
Библиографическая ссылка
Гарькин И.Н., Гарькина И.А. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ДЛЯ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ (НА ПРИМЕРЕ ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ) // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14441 (дата обращения: 31.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
кадровый резерв сотрудник мотивация
При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).
Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, - нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.
Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве - нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.
В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации:
Составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.
Определите несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществляйте мониторинг и делайте выводы.
Доносите до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв - нужно только соответствовать определенным критериям.
Не меняйте свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития).
Типичные ошибки в работе с кадровым резервом
1. Все равны
Многие менеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру - для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших - это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.
2. Ситуативность
Случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» - когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.
3. Резерв как угроза
Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе. Чтобы избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией об их собственных перспективах.
4. По протекции
Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.
5. Не по собственному желанию
Если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами - и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.
6. На своей территории
Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может по-пытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых - чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых - чтобы новичок не за- метил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эф- фективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.
7. Раздутый резерв
Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.
Основой разработки новых показателей мониторинга СУКР явилось изучение существующих проблем УКР в различных компаниях по данным литературы, а также ретроспективный анализ становления и развития систем управления кадровым резервом с высоким уровнем эффективности.
Основные проблемы при управлении кадровым резервом
Основным затруднением при проведении анализа проблем системы управления кадровым резервом в компаниях явилось то, что в литературе, как правило, описывается положительный опыт функционирования данной системы. Вследствие этого выявление затруднений в работе с резервом производилось на основе синтеза имеющихся данных по решенным в ходе работы с резервом проблемам и достигнутым результатам.
В работе Полетаевой Ю.А. и Тихоновой И.М (ГК «Спортмастер», г. Москва) приведены проблемы работы с КР, требующие постоянного внимания службы персонала. К ним относят обновление базы данных оценочных процедур и поддержание мотивации на участие в данных процедурах. При перенесении сроков назначения появляется задача сохранения мотивации у сотрудников, спешно прошедших подготовку и утвержденных на должность, а также исключения их эмоционального выгорания из-за длительного ожидания назначения.
Пиримова В.Р. на примере компании «Катрис-Комплект» (г. Москва) в качестве проблемы службы персонала при формировании КР указывает демотивацию персонала: сотрудники не видели перспектив своего профессионального развития и продвижения в данной компании. Здесь необходимо оценить величину внутриорганизационного назначения на руководящие должности. Также важно проводить мониторинг времени ожидания назначения на должность.
Мотрич О. [ 180] в качестве достижений при реализации работы с резервом ОАО «Уралкалий» указывает на отказ от номинального звания резервистов, возможность карьерных продвижений для них и синхронизацию процесса продвижения руководителя и резервиста, что позволяет сделать вывод о существовавшей проблеме формального отношения к резерву и назначению не из резерва.
До реализации программы «Золотой резерв» компании «Русский алюминий»» карьерные возможности сотрудников, по мнению Василевского О.Ю. и Семенюка Д.В. , были ограничены «порочной практикой продвижения по службе, основанной на принципах кумовства и личной преданности начальству», а не на основе наибольшего соответствия требованиям будущей должности, а также профессиональных и личных качеств. По всей видимости, отсутствовали и открытые, нормативно закрепленные и понятные критерии отбора.
В компании ОАО «Европейская подшипниковая корпорация» до реализации концепции «Золотой кадровый фонд», нацеленной на подготовку резерва, не было необходимых регламентирующих документов, что, по мнению Николаевой Е. , объяснялось низкой квалификацией специалистов службы персонала. Работа с резервом сводилась к передаче в службу персонала руководителями подразделений списков резервистов, но при перестановках и назначениях резерв практически не учитывался. Еще одна из проблем - выдвижение руководителями подразделений резервистов, «непредставляющих угрозы», т.е. с низким уровнем развития профессиональных и личностных качеств, а сами качества были не «прозрачны» и не понятны работникам предприятия.
По мнению Тихоновой М. («ИНКОМ-Неджвижимость», г. Москва) , престижным и желанным для сотрудников включение в кадровый резерв станет только тогда, когда компания сделает его обязательной ступенью для занятия руководящей должности, т.к. часто при наличии кадрового резерва в организации управленческие должности занимают люди, взявшиеся «непонятно откуда». Среди проблем при управлении КР автор выделяет нежелание линейных руководителей отдавать в программу резерва лучших сотрудников. Причиной этого, как правило, является стремление оставить хорошего работника в подразделении и устранение конкурента в лице резервиста. Другой значимой проблемой является диспропорция численного состава резерва, что, по нашему мнению, обусловлено наличием слабо регламентированного самовыдвижения в КР. Автор предлагает решать данную проблему с помощью нормирования численности резерва и темпов его обновления, не предлагая при этом конкретных механизмов или расчетных формул.
В работе Ежовой О. рассмотрены несколько проблемных направлений при работе с КР на примере крупной производственной организации (ОАО «Балаковорезинотехника», г. Балаково). При замене руководителей, достигших пенсионного возраста, кандидатами из резерва обнаружилось, что они не могут быстро адаптироваться и начать выполнение своих функций в полном объеме. Потребовалось оперативное решение задачи подготовки резервистов, способных при замещении должности проходить адаптационный период в минимальные сроки. Результатом стало применение программно-целевого подхода, при использовании которого выявились следующие, наиболее частые затруднения: несоблюдение сроков проведения мероприятий, нерегулярное финансирование, несогласованная работа исполнителей, расхождение полученного результата с ожидаемым. Причиной этого являются ошибки, которые могут быть допущены и в самом начале процесса разработки - просчеты при анализе состояния резерва, неправильно выбранные в качестве приоритетных вспомогательные (второстепенные) проекты и т.п. По мнению автора, в этом случае нужно пересмотреть все разделы программы и внести изменения. По нашему мнению, на крупных промышленных предприятиях необходимо использовать не программно-целевой, а системный подход к УКР.
Авторы на примере крупного газодобывающего предприятия (ООО «Газпром добыча Ямбург», дочернее общество ОАО «Газпром», г. Новый Уренгой) в качестве проблем функционирования системы управления кадровым резервом приводят формальный подход линейных руководителей к формированию резерва, а также неверное целепо-лагание в процессе развития сотрудников, включенных в резерв (развитие специальных знаний, умений и навыков будущих руководителей, а не управленческой компетентности). В качестве преимуществ предлагаемой авторами системы работы с резервом указываются прозрачность решений о включении в резерв и максимально возможная нейтрализация фактора субъективности руководителей в процессе формирования резерва, что позволяет сделать вывод о наличии указанных затруднении в ранее работавшей системе.
Зыков А.А. указывает, что наличие КР в деятельности конкретных предприятий и организаций далеко не всегда максимально удовлетворяет ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. При работе в течение несколько лет в кадровых службах организаций, начиная с отдела кадров одной из структур в сфере правоохранительной деятельности и заканчивая службой персонала холдинговой компании по производству и реализации полимерных строительных материалов (численность более 1000 работников), автору приходилось сталкиваться с весьма похожими проблемами:
работа с кадровым резервом носила бессистемный характер, списки резерва составлялись формально;
имела место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называли невозможность карьерного роста внутри организации; замещение руководящих должностей осуществлялось недостаточно оперативно, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых "со стороны", занимал продолжительное время, что приводило, естественно, к некоторому снижению экономических показателей.
В работе Соколовой Е.А. рассмотрена ситуация, когда обозначенный срок подготовки резервиста подходит к концу, а должности нет, либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании - время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки.
Чижов Н.А. указывает на то, что службе персонала необходимо контролировать реальное заполнение руководящих вакансий. По его мнению, очень часто подготовка резерва и реальное заполнение вакансий идут в двух разных непересекающихся плоскостях. Одни учат резерв, а другие (вышестоящие или уходящие руководители) заполняют эти вакансии по своему усмотрению.
Заслуживает внимания работа Романчук О.С. , в которой представлены основные проблемы и некоторые рекомендации по их решению (см. табл. 2.5).
Практика работы Калиничевой С.Ю. показывает, что затруднением в системе кадрового резерва может быть недопонимание и недооценка ее значения руководителями компании и подразделений, их нежелание поддерживать ее. Как правило, это обусловлено недостаточным осознанием преимуществ данной системы, страхом «быть подсиженным». Для успешной работы с КР руководителей необходимо, чтобы все участники процесса понимали цели, задачи и процедуры подобной системы, а сотрудники службы осуществляли постоянный контроль над всеми этапами взаимодействия с кадровым резервом.
Таблица 2.5
Основные трудности при реализации проекта «Кадровый резерв»_
|
Основные затруднения |
|
|
Сопротивление менеджеров, занимающих «резервируемые позиции» |
Разъяснительная работа со стороны высшего руководства и службы персонала |
|
Отношение высшего руководства |
|
|
Отсутствие понимания того, что проект «Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития компании |
Информирование коллектива о стратегии развития и разъяснительная работа со стороны службы УП |
|
Возможность возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании замены для себя, видя в этом угрозу своей стабильности и психологическому комфорту |
Предоставление качественной обратной связи и информирование об условиях и принципах работы проекта |
|
Выдвижение руководителями подразделения «своих» кандидатов на включение в резерв |
Регламентация управления кадровым резервом (особенно в части требований к кандидатам) и повышение роли службы УП при принятии решений о назначении |
|
Нежелание менеджеров заниматься стажировкой резервистов, передавать опыт, раскрывать информацию |
Позиционировать работу с резервом как часть корпоративной культуры, участие высшего руководства в управлении кадровым резервом |
|
Отток обученных менеджеров |
Раннее диагностирование проблемы, создание условий для сохранения обученных резервистов в организации |
|
Необходимость материальных вложений |
Составление и утверждения до начала проекта бюджета на данный проект |
|
Отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой) |
Создание системы управления кадровым резервом как части общей системы управления персоналом |
Перевощикова Ю.В. (сеть аптек «Старый лекарь», г. Москва) раскрывает такую проблему, связанную с формированием кадрового резерва, как препятствие руководителей процессу продвижения своих подчиненных по карьерной лестнице. Это объясняется объективным нежеланием руководителей «раскрывать» лучшие кадры, т.к. впоследствии их могут забрать на повышение. Особенно это характерно для организаций с широкой региональной сетью.
Наиболее полно типичные для российских организаций проблемы при работе с кадровым резервом выделили Магура М.И. и Курбатова М.Б. [ 148;68]:
работа с КР ведется ///^-службой без должной поддержки руководства; финансовые ограничения, не позволяющие использовать эффективные способы подготовки;
формализм при формировании списка кадрового резерва; отсутствие процедуры формирования и включения в резерв, бессистемность и внеплановость работы;
размытость критериев отбора в резерв, осложняющаяся субъективизмом руководителей, формирующих списки резервистов; назначение на руководящие должности не из состава кадрового резерва или приглашение со стороны;
отсутствие четкой системы ответственности за работу с резервом;
Отсутствие четких критериев и системы оценки резервистов.
Представленные затруднения в работе с резервом являются областями для улучшений и потенциальными возможностями, использование которых способствует переходу компании на качественно новый уровень работы в области управления преемственностью и подготовки достойной смены руководителей. Решению данных проблем будет способствовать развитие количественных подходов к оценке данной деятельности через создание и внедрение на постоянной основе в текущую деятельность по управлению резервом совокупности количественных показателей, позволяющих осуществлять оперативный мониторинг.