Надежная и безопасная эксплуатация систем, оборудования, зданий и сооружений предприятий неразрывно связана с ремонтной деятельностью. О направлениях совершенствования структуры управления системой ТОиР «ЭЖ» рассказала в прошлом году (см. № 32). Сегодня речь пойдет о подходах к оценке эффективности работ по ТОиР. Рассказывает Владимир Минаев, генеральный директор ОАО «Атомэнергоремонт», к.э.н.

Система ТОиР — совокупность процессов, организационных структур, средств технического оснащения ремонта, методического обеспечения, обеспечивающих эффективное обслуживание и ремонт оборудования предприятия.

Стратегии проведения ремонтов

Приведем три основных стратегии.

Первая — классический планово-предупредительный ремонт (ППР). Он предполагает ремонтный цикл (заранее заданная последовательность ремонтов определенного вида и интервалов между ними) и задание объема работ при выполнении ремонта определенного вида. В варианте ППР, называемом «планирование по наработке», при заданных объемах и сохранении фиксированной последовательности ремонтов время между ними определяют не календарно, а в зависимости от показателя наработки оборудования (часы работы, число пусков и т.п.).

Вторая — ремонт по отказу. Оборудование ремонтируется (или заменяется) по причине его отказа и невозможности его дальнейшего использования. Технически это оправданно для некоторых видов оборудования, если его элементы выходят из строя случайно, вне зависимости от длительности их работы, экономически — когда последствия поломки незначительны, а меры профилактики стоят дороже замены отказавшего узла или устройства. При появлении явных данных о приближении отказа (повышенная вибрация, течь масла, повышение температуры выше допустимой, признаки недопустимого износа) можно выбрать вариант «ремонта по мере возникновения дефектов».

Третья — «ремонт по состоянию». При этой стратегии объем ремонтов и время между ними заранее не фиксированы, а определяются по результатам регулярных ревизий (обследований) оборудования и мониторинга его состояния с помощью автоматизированных средств контроля и диагностики. Эта стратегия позволяет существенно экономить ресурсы, поэтому она считается наиболее прогрессивной для сложного и дорогостоящего оборудования.

Для заказчика более выгодным и приоритетным сегодня становится метод агрегатного ремонта, предполагающий замену агрегата либо целиком, либо его части, и сервисное обслуживание оборудования. Такой метод значительно сокращает время ремонта. Во многих отраслях распространено сервисное обслуживание и, хотя оно обходится заказчику несколько дороже, имеет большие шансы на будущее.

У нас система ТОиР в основном строится на проведении ППР. В ближайшем будущем планируется перейти к ремонту ряда оборудования по его техническому состоянию и использованию метода агрегатного ремонта и сервисного обслуживания оборудования.

Эффективность ТОиР

Эффективность ТОиР определяется отношением максимально возможного результата ТОиР (высокое качество работ при соблюдении нормативного срока ремонта) к минимально возможным эксплуатационным расходам (минимально обоснованный уровень затрат без потери качества и объема выполненных работ).

Результатом работ по ТОиР, а также реконструкции и модернизации оборудования энергоблоков, общестанционных систем, внешних объектов действующих АЭС является их надежная и безаварийная работа в плановом межремонтном периоде. Экономически это означает отсутствие финансовых потерь за недовыработанную электроэнергию из-за неплановых остановов и простоев оборудования АЭС в ремонте.

Результативность деятельности ремонтного персонала, как правило, оценивается величиной среднемесячной выработки на одного рабочего (см. диаграмму).

Подобное измерение производительности труда имеет существенный недостаток — зависит от лимитированных средств на ремонт, структуры цены, численности персонала и тарификации работы. И при манипуляции с коэффициентами к сметам, директивном снижении затрат в части лимитов на ТОиР, существующей регламентированной длительности ремонта такой подход не отражает действительную производительность труда — слишком велика при этом ценовая составляющая.

Более правильно воспользоваться ресурсными методами оценки 1 .

Приведем три таких показателя.

Трудоемкость ремонта — основной ресурсный показателей. Трудоемкость регламентируется количественно техническим нормированием 2 .

Например, трудоемкость среднего ремонта серийного блока АЭС — 520 000 человеко-часов, длительность ремонта в одном случае 40 суток, в другом — 35 (13 000 человеко-часов/дн. и 15 000 человеко-часов/дн. соответственно). Очевидно, во втором случае производительность труда ремонтного персонала выше.

Нормативная численность персонала для выполнения ремонта — другой важный показатель производительности труда (отношение нормативной численности работников, рассчитанной по нормативной базе, к фактически занятому в ремонте).

Третий показатель — индекс производительности труда. Его можно представить на основе фактических и натуральных ресурсных данных в виде зависимостей:

ИПТ = ТрЕ/ДлР;

ИПТ = НЧ/ФЧ,

где: ИПТ — индекс производительности труда;

ТрЕ — трудоемкость ремонта блока;

ДлР — длительность ремонта блока (может быть нормативной и фактической);

НЧ — нормативная численность персонала, необходимого для выполнения ремонта блока;

ФЧ — фактическая численность персонала, занятого на ремонте блока.

Согласно утвержденной концерном методике 3 одним из показателей является сокращение срока ремонта 4:

• на стадии формирования графика ремонта на планируемый год — оценка прогнозного финансового результата от сокращения сроков ремонта по сравнению с нормативными для определения целесообразности принятия решения о сокращении срока ремонта;
• по итогам завершения ремонтов — оценка фактического финансового результата от сокращения срока ремонта в целях подтверждения правильности принятых решений при планировании.

Результаты оценки эффективности сокращения сроков ремонтов используются для мотивации труда ремонтного персонала АЭС и подрядных организаций.

А поскольку продолжительность ремонта не может быть сокращена в ущерб надежной и безопасной эксплуатации АЭС, в методике приводятся основные направления снижения сроков:

• интенсификация труда ремонтного персонала;
• развитие высокой культуры производства с элементами бережливого производства (производственной системы «Рос­атом»);
• внедрение новейших технологий в ремонте;
• использование современных средств технологического оснащения и высокоэффективной оснастки для ремонта.

Вместе с тем сокращение сроков ремонта связано с дополнительными доходами в виде выручки от продажи дополнительно выработанной электрической энергии (при условии ее востребованности на рынке) и расходами, обусловленными интенсификацией (переход на трехсменную работу) труда ремонтного персонала.

Экономически сокращение продолжительности ремонта эффективно при условии, что дополнительные расходы покрываются выручкой от продажи дополнительно выработанной электро­энергии и при этом еще остается дополнительная прибыль.

Пути повышения эффективности ТОиР

Повышение эффективности ТОиР — процесс уменьшения потерь от недовыработки электроэнергии из-за остановов и простоев систем и оборудования АЭС в ремонте при оптимизации затрат на ТОиР без потери качества выполненных работ.

В атомной энергетике умение управлять производством, своевременно принимать решения особенно актуально из-за возможных последствий при бездействии руководителей. Разветвленная структура со многими уровнями управления может привести к неразберихе в производстве, принятию ошибочных решений или, что еще хуже, непринятию их вообще. Ликвидация последствий такого управления обходится очень дорого.

Приведем основные пути повышения эффективности ТОиР и направления их реализации.

1. Совершенствование структуры управления системой ТОиР (см. «ЭЖ», 2012, № 32).

2. Оптимизация плановых сроков ППР.

2.1. Введение в действие единой отраслевой системы экономического планирования ресурсов.

Учитывая разветвленную филиальную сеть, применение единого подхода к планированию ресурсов — приоритетная задача общества. А желаемого результата можно достичь только при жесткой экономически обоснованной централизации ресурсов.

2.2. Внедрение новых технологий ремонта оборудования и средств технологического оснащения ТОиР.

В рамках технического перевооружения разработана инвестиционная программа, включающая:

• разработку и освоение новых технологий;
• оснащение современными технологическими средствами ремонта;
• строительство и оснащение производственных баз;
• подготовку и переподготовку ремонтного персонала.

2.3. Совершенствование технической документации на процессы.

Поскольку технологическая документация на ТОиР подготовлена много лет назад и основана на технологиях прошлого века, ее качество нуждается в улучшении:

• постоянной актуализации в связи с меняющимися нормативными документами;
• доработке в связи с необходимостью применения технологий на однотипном оборудовании разных АЭС одного проекта с целью унификации процессов.

Документация, тем более хорошая, давно стала товаром, и ее распространение ограничено. Как и опыт, она — наследие нынешнего поколения, поэтому ее актуальность и совершенствование скажется на качестве и надежности работы тех, кто придет нам на смену.

2.4 Повышение качества подготовки ремонтного персонала в специализированных учебно-тренировочных центрах с использованием полномасштабных макетов и натурных образцов оборудования (Инженерно-технический центр общества проводит подготовку, переподготовку и поддержание квалификации работников более чем по 100 учебным программам по 37 специальностям).

3. Снижение потерь от недовыработки электроэнергии в результате неплановых остановов и простоев оборудования в ремонте.

3.1 Совершенствование системы управления ТОиР путем перехода к управлению ТОиР, как проектом:

• комплексный подход к планированию ресурсов (с учетом наличия материальных и людских ресурсов);
• диспетчеризация работ по
• ТОиР (типовых — на основе всестороннего анализа их выполнения в предыдущие периоды и на других объектах. Подготовка к выполнению нетиповых специальных работ должна быть начата не менее чем за год до начала их выполнения);
• диспетчеризация ресурсов по ТОиР (управление материальными и людскими ресурсами должно осуществляться в условиях действия единого стандарта закупок).

3.2 Создание подсистемы управления проведением ремонтов на базе АСУ-Ремонт, интег­рированной в единую отраслевую информационную систему:

• создание единой базы данных оборудования;
• создание единой системы управления ресурсами ТОиР;
• управление материально-техническим обеспечением ТОиР (создание нормативной базы производственных запасов);
• оптимизация планирования ППР (сокращение сроков ППР на тех площадках, где это актуально и экономически целесо­образно).

3.3 Создание работоспособной системы обеспечения качества при выполнении ТОиР включает разработку:

• отраслевого руководства по созданию системы качества (руководство должно охватывать деятельность на всех этапах жизненного цикла от этапа проектирования до снятия с эксплуатации);
• системы обеспечения качества на АЭС концерна с учетом совершенствования системы разработки и контроля исполнения корректирующих действий, а не коррекций, по нарушениям в работе, связанным с ремонтом оборудования;
• программы управления качеством проведения ТОиР, отвечающей современным тенденциям отрасли, учитывающей особенности оборудования эксплуатируемых и сооружаемых блоков, а также описывающей действенные меры и способы управления качеством, а не только его контроль.

4. Снижение эксплуатационных расходов в части суммарных затрат на ТОиР.

4.1. Оптимизация объемов ремонтных работ:

• разработка и согласование новых нормативных документов по выполнению ТОиР с надзорными органами и заводами-изготовителями;
• обоснование перехода с четырехлетнего на восьмилетний ремонтный цикл контроля металла;
• внедрение всесторонней диагностики технического состояния оборудования (этому направлению деятельности уделяется пока крайне мало внимания, даже новое оборудование на строящиеся блоки данными устройствами оснащается недостаточно).

4.2. Оптимизация распределения работ, выполняемых хозяйственным и подрядным способом.

Предложения по оптимизации затрат на ТОиР с учетом особенностей финансово-экономической деятельности общества приведены в таблице.

Переход на новые технологии ремонта оборудования, в первую очередь на ремонт по техническому состоянию, позволит значительно повысить эффективность ТОиР.

Принцип организации ремонта по техническому состоянию может быть реализован при организации сервисного обслуживания оборудования с решением следующих вопросов:

• кто, какими способами, с помощью каких критериев (технических, экономических) будет определять техническое состояние оборудования и целесооб­разность его ремонта или замены;
• ответственности за принятые решения и их последствия;
• связи с авторами проекта, изготовителями оборудования и оформления необходимых согласований с проектными, конструкторскими и надзорными организациями и органами;
• сбора статистических данных, их систематизации и анализа, оценки остаточного ресурса оборудования, его элементов и выработки рекомендаций по необходимым мероприятиям;
• разработки новых регламентов и нормативно-технических документов по технологии ремонта;
• отслеживания мировых достижений в технологии ремонта и средствах технического оснащения, адаптации их к реальным условиям российских АЭС, внедрения и научно-технического сопровождения;
• разработки и внедрения новых диагностических систем технического состояния оборудования;
• экспертизы проектов строительства новых АЭС и выработки предложений в части ремонтного обслуживания;
• подготовки и переподготовки ремонтного персонала.

В рамках инвестиционной программы — организации производственного процесса ТОиР АЭС — планируется выполнение мероприятий по организации ремонта оборудования по техническому состоянию:

• подготовка «медицинских карт» оборудования, ремонти­руемого по техническому
• состоянию (совместно с АЭС);
• мониторинг наличия средств диагностики оборудования (не обеспеченного в заводской поставке) и выбор поставщика (совместно с АЭС);
• разработка программ и методик диагностики оборудования (с определением контролируемых параметров), ремонтируемого по техническому состоянию;
• подготовка персонала для работы на современном оборудовании и приборах диагностики.

Все пути повышения эффективности работ по ТОиР связаны с затратами в разной степени, и принять решение, какие из них использовать, — прерогатива заказчика. Только комплексный подход в выборе путей повышения эффективности работ по ТОиР приводит к наилучшему результату.

1 Ресурсный подход к оценке производительности труда и эффективности производства традиционно в большей степени применяется в сфере производства продукции, а не оказания услуг.

2 Техническое нормирование — установление технически обоснованных норм затрат труда, машинного времени и материальных ресурсов на единицу продукции.

3 Методика оценки эффективности работы ремонтного персонала при оптимизации сроков ремонта энергоблоков АЭС.

4 Согласно методике, сокращение продолжительности ремонта энергоблоков АЭС не может быть произведено в ущерб надежной и безопасной эксплуатации АЭС.

Мероприятия по оптимизации затрат на ТОиР

Уровень затрат	Мероприятия	Особенности
Затраты концерна	1. Оптимизация численности персонала, задействованного на выполнении работ по ТОиР — обоснование оптимального соотношения затрат концерна на ТОиР, выполняемых хозяйственным и подрядным способами. 2. Установление критериев, используемых в процессе бюджетирования общества, как сервисного предприятия концерна	1. Необходимость приведения в соответствие расходных статей бюджета концерна доходным статьям бюджета общества. 2. Необходимость учета возможности повышения затрат общества при выполнении ТОиР подрядным способом
Затраты общества	1. Оптимизация численности персонала общества — оптимизация отношения собственных затрат к затратам по привлечению субподрядных организаций. 2. Выстраивание финансово­экономических взаимоотношений с концерном с целью недопущения кассовых разрывов и обеспечения финансовой устойчивости общества. Уменьшение дебиторской задолженности. 3. Реализация финансовой политики общества в области соответствия расходной и доходной части его бюджета. Совершенствование процессов планирования бюджета. 4. Разработка и выполнение программы сокращения издержек. 5. Реализация финансовой политики в финансовых взаимоотношениях между центральным аппаратом и филиалами общества. Доработка ОРД общества в части обеспечения финансовой дисциплины филиалов. Совершенствование процессов управления внутренними денежными потоками. 6. Совершенствование процессов управления кредиторской задолженностью	1. Требование безусловного обеспечения потребностей заказчиков в высококачественных комплексных услугах по ТОиР, реконструкции и модернизации систем и оборудования, зданий и сооружений объектов использования атомной энергии. Поскольку при выполнении работ «на пиках ремонтов» общество должно иметь достаточное количество ремонтного персонала с необходимой квалификацией, его затраты менее привязаны к выручке (объемам производства), чем на классических производственных предприятиях. 2. Повышение доли собственных затрат ведет к повышению производительности труда сотрудников и, следовательно, улучшению финансового состояния общества. 3. Повышение доли собственных затрат должно сопровождаться повышением заработной платы и социальных гарантий сотрудников. 4. Повышение доли собственных затрат сверх оптимального не позволит реализовать преимущества хозяйственного способа выполнения ТОиР по сравнению с подрядным способом

В настоящее время многие компании стали сокращать свои затраты, и большинство из них, помимо процессов продаж и закупок, стали оптимизировать процессы технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО). Ведь, если раньше кредитные деньги были доступны, и существующее оборудование можно было легко обновить, то сейчас приходится довольствоваться имеющимися мощностями, что требует серьезной оптимизации процесса ТОРО уже сейчас.

Ключевые принципы ТОРО

Для большинства ключевых российских отраслей процесс ТОРО можно назвать одним из основных. В нефтяной, перерабатывающей, машиностроительной, транспортной, фармацевтической, телекоммуникационной и многих других отраслях затраты на ремонт оборудования являются ключевыми, а значит содержат серьезный потенциал для оптимизации. К тому же для многих российских компаний оборудование является ключевым элементом производственного цикла, и «выжать» из него по максимуму является одной из задач менеджмента. Хорошо известно, что на рынке победит та компания, которая сможет с меньшим ресурсом поддерживать требуемое качество результатов, и серьезное условие этого – правильно выстроенный процесс технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО).

На стратегическом уровне в процессе ТОРО для руководителя существует одна ключевая задача – найти баланс между производительностью и надежностью оборудования и его стоимостью владения. С одной стороны, можно использовать превентивное (плановое) управление ремонтами, что надежнее, но и дороже. А с другой стороны, можно обходиться реактивными действиями по замене и ремонту оборудования в случае его отказов, что дешевле, но за счет надежности. Именно поэтому для эффективного управления ремонтами требуется совмещение в данном процессе сразу нескольких управленческих подходов. врезка «Один из главных факторов операционного совершенства — эффективная работа оборудования.

Многие российские компании заметно отстают по этому показателю от западных: оборудование слишком часто ломается, простаивает, неразумно эксплуатируется. Причину такого положения стоит искать в сфере, которая находится на периферии внимания руководителей. Это — ремонты и техобслуживание. Реорганизовать ее с учетом современных требований нелегко, но необходимость преобразований с каждым годом будет ощущаться все острее». (McKinsey) конец врезки В первую очередь все активности в рамках процесса ТОРО можно разделить на две основные части – плановые и внеплановые работы. В основе плановых ремонтов лежит несколько принципов планирования (по календарю, по наработке, по состоянию), все это можно назвать проактивными (предупредительными) ремонтами.

Также к плановым ремонтам можно отнести работы по регламентному обслуживанию оборудования. В рамках таких плановых активностей, ключевую роль играет качество планирования, и здесь необходимо анализировать множество различной информации, как по статистике отказов оборудования, так и по параметрам, характеризующим состояние оборудования в настоящий момент. Помимо качества «телеметрии» состояния оборудования, на качество планирования ремонтов влияет и логика процессов обработки неисправностей и правильность формирования заявок на выполнения ремонтов и множество других факторов. Внеплановые работы в процессе ТОРО заключаются в устранении последствий аварий оборудования. Такое может случиться, если плановый ремонт не снял всевозможные риски, и отказ все-таки произошел. В этом случае, необходимо максимально быстро восстановить работоспособность оборудования, обеспечив непрерывность бизнеса.

По такой реактивной схеме может обслуживаться оборудование, не задействованное напрямую в производственном процессе, отказ которого не принесет серьезного ущерба. Можно выделить четыре ключевых принципа организации процесса ТОРО. Наиболее надежный из них проактивный подход (плановый ремонт по календарю), подразумевает приоритетность техобслуживания и ремонтов для критичного оборудования, например, если закончилось время регламентного срока службы, то просто меняем оборудование, не смотря на то, что оно еще может работать. Однако, если с помощью такого подхода ремонтировать все оборудование, то затраты компании серьезно вырастут. Именно поэтому такой подход используют лишь для критичного оборудования, поломка которого может привести к простою компании и нанести большие убытки.

Следующим подходом является комбинированный подход к обслуживанию оборудования. Этот подход позволяет планировать ремонт по фактическому состоянию, т.е. контролируем работу существующего оборудования, и не дожидаясь поломки, меняем его на основании ухудшения его параметров. Реализация ремонтов по такой схеме уменьшает надежность, но зато делает затраты меньше, чем в первом варианте. В тоже время необходимо отметить, что комбинированный подход требует серьезной системы мониторинга оборудования, ведь без нее предотвратить аварию будет сложно. Еще одним вариантом организации ремонтов является причинно-следственный анализ на основании поломок или отказов. Этот подход уже можно назвать реактивным, однако он содержит анализ причины поломок и планирование мероприятий по их минимизации в будущем.

Таким образом, в случае аварии оборудования, восстанавливаем его максимально быстро, а затем анализируем причины аварии, и планируем корректирующие мероприятия по предотвращению поломок в будущем. Наиболее простым подходом к ремонту оборудования является обслуживание по факту отказа или поломки. При обнаружении поломки ремонтируем оборудование в кратчайшие сроки, после чего не предпринимаем усилий до следующей неисправности. С одной стороны дешево, а с другой вполне возможно, что необходимой запчасти на складе нет, или процедура замены технологически сложна, поэтому убытки от простоя оборудования могут быть больше полученных преимуществ от сокращения затрат. И не смотря на то, что общая практика ремонтов склоняется к проактивному принципу организации процесса ТОРО, в жизни приходится использовать все вышеперечисленные подходы для разных типов оборудования. При этом, типизация оборудования ведется исходя из анализа рисков, которые присущи определенному производству с учетом этапов жизненного цикла оборудования. Например, если реализован непрерывный производственный цикл, и отказ оборудования приведет к нарушению цикла, то безусловно ремонты нужно будет выполнять на превентивной основе. В тоже время, если от отказа компонента производство не остановится, то можно сокращать затраты используя реактивный подход.

Совершенствование процесса ТОРО

Для оптимизации любого процесса, и в том числе ТОРО, необходимо сформировать цель, которую это процесс должен обеспечивать. Например, цель может выглядеть следующим образом — обеспечивать надежность, бесперебойность и безопасность оборудования экономически целесообразным образом. При этом для оценки качества существующего процесса ТОРО можно использовать следующие показатели: ·

• средняя механическая готовность, например 95 %; ·
• затраты на ТОРО; ·
• факт/план рабочей мощности; ·
• % простоя оборудования (ремонты); ·
• качество планирования ТОРО; ·
• необходимый объем складских запасов комплектующих и запасных частей; ·
• количество инцидентов с оборудованием за период; ·
• среднее время устранения неисправности.

Анализирую данные показатели в динамике, можно определить те направления оптимизации процесса, которые позволяет его усовершенствовать. Но это только вершина айсберга, ведь для полноценного анализа процесса ТОРО необходимо куда больше показателей. И здесь требуется анализировать две сквозные цепочки процесса. Первая — от обнаружения неисправности до ее устранения, и вторая — от планирования ремонтов до исполнения плана. При этом совмещение проактивного и реактивного управления требует синхронизировать эти цепочки между собой, что является непростой управленческой задачей. Дополнительных сложностей в работе процесса ТОРО добавляет необходимость интеграции с производственным процессом и процессом закупок, что требует определенных мероприятий и в этих направлениях.

Поэтому на практике, в качестве основных направлений совершенствования процесса ТОРО выбираются следующие: ·

• приоритезация оборудования с учетом оценки рисков негативного воздействия от неисправности; ·
• определение алгоритмов планирования ремонтов и устранения отказов в зависимости от определенных приоритетов по оборудованию; ·
• синхронизация проактивной (плановой) и реактивной (срочной) деятельности по процессу; ·
• синхронизация ремонтов с закупками запасных частей и комплектующих, а также с производством; ·
• контроллинг существующих процессов ТОРО.

Для целей совершенствования в рамках процесса ТОРО можно выделить два основных контура управления — стратегический и тактический.

Уровень стратегического управления процессом ТОРО.
Фактически в рамках данных работ формируется концепция и основные правила процесса ТОРО, а также отслеживается его эффективность. Какие риски присущи бизнесу? Сколько аварий произошло в прошлом году? Каковы убытки в настоящее время? Сколько средств можно потратить на непрерывность бизнеса? Какое оборудование мы будем обслуживать проактивно? Какое оборудование для нас некритично? На практике вопросов еще больше, и ответы на них необходимо найти для оптимизации управления ТОРО. В тоже время на стратегическом уровне определяются допустимые границы затрат, которые в свою очередь являются ограничениями для построения логики и методологии процесса ТОРО. Производственный процесс в большинстве случаев серьезно влияет на процесс ТОРО, ведь если для ремонта нужна остановка оборудования, то необходимо сделать это в пик минимального спроса, чтобы у компании был резерв по мощностям. В дополнение ко всему закупки не должны давать опозданий по времени, иначе план ремонтов будет постоянно нарушаться, а среднее время устранения неисправности расти. Когда все стратегические вопросы решены, можно начинать совершенствование процесса ТОРО на тактическом уровне.

Тактический уровень процесса ТОРО
На этих шагах уже идет оперативная работа по обработке неисправностей и выполнению плана ремонтов, именно тут формируются сообщения об отказах, создаются заказы на работы, формируются заявки на закупку запасных частей, проводятся сами ремонтные работы. На тактическом уровне становится важна логика обработки потока работ, а также учет всей необходимой информации по оборудованию и персоналу, поэтому на практике, автоматизация процесса ТОРО начинается именно с этого уровня.

Автоматизация процесса ТОРО

Использование специализированных ИТ- решений в процессе ТОРО позволяет сократить простои, снизить затраты на ремонты, а также повысить эффективность использования оборудования и персонала. Еще в 90-х годах аналитическая компания Gartner Group ввела термин EAM (Enterprise Asset Management — управление активами предприятия). Системы этого класса предназначены для автоматизации процесса ТОРО и отвечают за управление всем жизненным циклом оборудования, начиная с проектирования, изготовления, монтажа и сборки, а также, последующего обслуживания, сервисных и профилактических работ, модернизации, реконструкции и списания. Классическая EAM-система имеет следующую функциональность: ·

• проектирование процессов технического обслуживания оборудования; ·
• управление поставками оборудования; ·
• управление монтажом оборудования; ·
• предупредительное обслуживание (ремонт по состоянию); ·
• контроль и управление ремонтным персоналом (квалификация, учет работ); ·
• планирование и диспетчеризация нарядов на работы; ·
• учет всех расходов на ремонтные работы; ·
• управление складскими запасами; · и т.д.

При этом статистика внедрений ЕАМ- систем свидетельствует об их чрезвычайно высокой отдаче. На практике большинство проектов окупается менее чем за два года. При этом типовым результатом является сокращение затрат на ремонтные работы на 20%.
Согласно исследованиям консалтинговой группы A.T. Kearney, изученные случаи внедрения EAM-систем характеризовались получением, в среднем, следующих выгод: ·

• Повышение производительности работ по ТОРО 29% ·
• Повышение коэффициента готовности 17% ·
• Сокращение складских запасов 21% ·
• Уменьшение случаев нехватки запасов 29% ·
• Увеличение доли плановых ремонтов 78% ·
• Сокращение аварийных работ 31% ·
• Сокращение сверхурочных работ 22% ·
• Сокращение времени ожидания запчастей 29% ·
• Сокращение срочных закупок ТМЦ 29% ·
• Более выгодные цены на закупаемые ТМЦ 18%

Однако, несмотря на множество отчетов в информационной системе автоматизирующей процессы ТОРО, не всегда существующий функционал позволяет «увидеть» фактический процесс ТОРО. И именно для этого компанией IDS Scheer разработан специализированный инструментарий ARIS Process Performance Manager (ARIS PPM), который позволяет «восстановить» существующий процесс ТОРО, а также провести его всесторонний анализ для определения направлений дальнейшей оптимизации. Основное внимание в ARIS PPM уделяется анализу самого процесса ТОРО через временные, объемные и стоимостные показатели. Такой расширенный анализ позволяет анализировать как логику организации процесса, так и эффективность его участников на основании данных в EAM – системе.
Использование инструментария ARIS PPM для оптимизации процесса ТОРО позволяет получить следующие преимущества: ·

• сокращение времени реакции на неисправность при реактивном управлении ремонтами; ·
• соблюдение регламентных сроков планирования ремонтов; · повышение точности планирования ремонтов; ·
• повышение организационной эффективности участников процесса; ·
• снижение числа ошибок и излишних согласований при планировании ремонтов; ·
• контроль своевременного исполнения плана ремонтов.

В качестве заключения, можно отметить, что в настоящее время большинство компаний уж начали автоматизацию ТОРО, однако большинство из них мало внимания уделяют оптимизации процессов ТОРО, надеясь на существующий в информационных системах функционал. Но, к сожалению, типовые информационные системы не могут подойти всем сразу, именно поэтому перед автоматизацией ТОРО нужно четко понимать существующие процессы и формулировать те улучшения, которые необходимо сделать. При этом если система уже внедрена, но понимания процессов и направлений их оптимизации нет, тогда необходимо «восстановить» фактический процесс ТОРО с использованием ARIS PPM, что в свою очередь даст серьезный аналитический материал для сокращения затрат в области ТОРО.

Андрей Константинович Коптелов, Директор проекта «Контроллинг 24», Компания IDS Scheer Россия и страны СНГ

Анализ ремонтного хозяйства УП «Полимерпром» имеет целью выявить достижения и недостатки в этой области, наметить пути ликвидации недостатков и мероприятий по совершенствованию системы ППР на заводе.

Основными направлениями совершенствования ремонтного хозяйства УП «Полимерпром» являются:

1. Организация централизованного специализированного ремонта оборудования. Данное условие выполнимо при наличии сервисного центра поставщика оборудования, так как более 70 % оборудования иностранного производства.

2. Организация специализированного производства запасных частей к оборудованию. Представляется возможным с целью снижения затрат на изготовление запасных частей к оборудованию и повышению их качества проведение поиска на тендерной основе изготовителя (изготовителей) из числа станкостроительных и ремонтных предприятий, которые способны изготавливать необходимую для ремонта номенклатуру деталей.

3. Дальнейшее совершенствование на предприятии системы планово-предупредительного ремонта оборудования, которое обеспечит четкий надзор и своевременную профилактику работы оборудования, что в свою очередь повысит его производительность, позволит увеличить межремонтные периоды.

4. Совершенствование технической подготовки ремонта, включающей разработку типовых технологических процессов, а также материальное обеспечение.

Ввиду небольших размеров предприятия ремонтная служба УП «Полимерпром» также имеет ограниченный размер. Поэтому представляется правильным наличие на предприятии действующей централизованной ремонтной службы, выполняющей все функции по обслуживанию и ремонту оборудования.

По отношению к сотрудникам ремонтной службы применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Такая форма оплаты труда не является достаточно эффективной. Наиболее эффективной формой оплаты труда является контрактная форма оплаты труда с установлением величины надбавок и премий в зависимости от наличия выходов из строя оборудования по вине работника ремонтной службы, а также от наличия претензий к работе оборудования со стороны начальников участков.

Для повышения эффективности деятельности ремонтной службы, представляется целесообразным использование на предприятии автоматизированной системы управления ремонтной службой.

Необходимо также широко использовать руководящие указания и рекомендации общегосударственного характера, разработки и предложения научно-исследовательских и проектных организаций.

Автоматизированная система управления ремонтной службой является функциональной подсистемой управления, когда при соответствующем организационно-административном делении отдел главного механика является главным координирующим центром и необходимым звеном в комплексной системе управления предприятием. Внедрение этой подсистемы дает возможность с помощью применения ЭВМ и математических методов определить оптимальную стратегию обслуживания и ремонтов оборудования, оптимальную концентрацию объемов работ и концентрацию оборудования для условий специализированного производства ремонтных работ.

С помощью автоматизированной системы управления ремонтной службой следует создать такую организацию ремонта и обслуживания станочного парка предприятий, при которой использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов было бы оптимальным, а простои оборудования минимальными.

На основании данных обследования работы ремонтных подразделений разрабатывается экономико-организационная модель управления ремонтным производством, составляются унифицированные формы документов, строится схема документооборота и разрабатывается модель информационных связей, выбираются и разрабатываются экономико-математические методы и модели для механизации и автоматизации экономических расчетов, определяется не обходимое количество и состав технических средств. Экономико-организационная модель является основой создаваемой подсистемы ремонтного производства, определяет принципы ее функционирования и организационные основы системы управления, а также учитывает необходимость широкого развития хозрасчетных отношений, более полного использования принципов материального стимулирования.

При проектировании автоматизированной системы управления ремонтной службой необходима разработка взаимоувязанного комплекса работ для разрешения основных проблем ремонтного производства. Этот комплекс работ ориентируется на создание функциональных управляющих подсистем и необходимых для их функционирования обеспечивающих подсистем.

Функциональные подсистемы реализуют функции управления по организационно-технической подготовке ремонтного производства, прогнозированию и перспективному планированию, технико-экономическому и оперативному планированию, учету, отчетности и анализу хозяйственной деятельности, а также контролю и регулированию работы ремонтных подразделений.

К числу обеспечивающих подсистем относятся: экономико-организационная, информационная, подсистема математического и технического обеспечения. Основной функцией обеспечивающих подсистем является преобразование всей информации, циркулирующей между функциональными подсистемами и производственными подразделениями, для выработки управляющего воздействия на производственные подразделения службы главного механика.

Разработка автоматизированной системы управления ремонтной службой УП «Полимерпром» должна осуществляться специализированными организациями с привлечением предприятия-заказчика либо силами предприятий при наличии достаточного количества специалистов.

При проектировании подсистемы автоматизированной системы управления ремонтной службой необходимо особое внимание обратить на следующие работы:

1. Создание автоматизированного учета наличного парка оборудования по участкам и предприятию в целом; использования работы производственного оборудования по времени и по мощности; учета простоев оборудования в ремонте; отказов и неисправностей каждой единицы оборудования и отдельных узлов, блоков, деталей; потребности, наличия и движения запасных частей для действующего парка оборудования.

Автоматизацию плановых расчетов в условиях работы по планово-предупредительной системе на базе применения современной вычислительной техники, прикладных математических методов и прогрессивных нормативов материальных и трудовых затрат.

Организацию регламентированной смазки оборудования.

Определение оптимальных сроков замены изношенного оборудования в зависимости от степени его амортизации и необходимых затрат на ремонтное обслуживание.

Успешность функционирования автоматизированной системы управления ремонтной службой зависит от того, насколько полно и точно проведены следующие этапы работ: разработка общих положений; предпроектное (диагностическое) обследование работы ремонтных подразделений; техническое проектирование; рабочее проектирование; внедрение подсистемы.

Ремонтное производство характеризуется рядом специфических особенностей, затрудняющих процесс управления и рациональную организацию структурных составляющих (ремонтных подразделений). К числу таких особенностей относятся, прежде всего, неоднородность работ по ремонту.

Экономическое обоснование целесообразности внедрения автоматизированной системы управления ремонтной службой должно сопровождаться расчетом экономической эффективности.

Ремонтно-механические цехи и цеховые ремонтные службы должны быть максимально специализированы, оснащаться современным оборудованием, позволяющим использовать прогрессивную технологию, передовые формы организации производства, средства механизации и автоматизации производственных процессов.

Показатели работы ремонтных бригад обеспечиваются правильным распределением работ между членами бригады, эффективной организацией рабочих мест, применением прогрессивных методов организации ремонта и четкой организацией обслуживания рабочих мест.

Существенным резервом сокращения затрат на ремонт и простоев оборудования в ремонте является многократное использование деталей.

Восстановление деталей позволяет добиться сокращения расхода материальных и финансовых средств при ремонте деталей до 60-90%. Себестоимость восстановленных деталей нередко составляет 10-25% стоимости новой детали.

Заключение

При выполнении ремонтных работ на промышленных предприятиях необходимо стремиться к максимальной концентрации однотипных работ на определенных производственных участках ремонтных служб. Они должны создаваться и оборудоваться в полном соответствии с задачами, которые перед ними поставлены, и объемом работ, подлежащих выполнению.

Основными направлениями совершенствования ремонтной службы предприятия являются:

Организация централизованного специализированного ремонта оборудования;

Организация специализированного производства запасных частей к оборудованию;

Дальнейшее совершенствование системы планово-предупредительного ремонта оборудования;

Совершенствование технической подготовки ремонта, включающей разработку типовых технологических процессов, а также материальное обеспечение ремонтных работ;

Совершенствование планирования, включающее составление планов-графиков проведения ремонтных работ.

Организация ремонтного хозяйства на предприятиях совершенствуется в следующих направлениях.

Ремонтные службы предприятия должны быть максимально специализированы, оснащаться современным либо позволяющим использовать прогрессивную технологию, передовые формы организации производства, средства механизации и автоматизации производственных процессов.

Наиболее эффективно использование специализированных ремонтных бригад. Вместе с тем целесообразно создавать и комплексные бригады, выполняющие все работы по техническому уходу и ремонту оборудования на закрепленном за бригадой производственном участке.

К числу прогрессивных методов ремонта в первую очередь относится узловой. Сущность метода состоит в том, что узлы и механизмы, требующие ремонта, снимают и заменяют новыми или заранее отремонтированными. Применение этого метода позволяет сократить до минимума простои оборудования в ремонте, повысить качество ремонта и сократить затраты на ремонт в связи с возможностью наиболее рациональной организации ремонта узлов и механизмов.

Также существенным резервом сокращения затрат на ремонт и простоев оборудования в ремонте является многократное использование деталей.

Список использованной литературы:

1. Баканов М.И., Шеримет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2011.

2. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов/ Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко- СПб.: Питер, 2007.

3. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник/ Б. З. Мильнер- М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Тертышник, Михаил Иванович Экономика предприятия: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080101 "Экономическая теория" (рег. номер рецензии 404 от 03.07.2009 г., МГУП) / М. И. Тертышник; Байкальский гос. ун-т экономики и права. - 2-е изд.. - Москва: ИНФРА-М, 2010.

5. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2013.

6. Анализ хозяйственной деятельности организаций: учебное пособие / под общ. ред. Д. А. Панкова, Е. А. Головковой. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2013.

7. Организация производства на предприятии (фирме): учеб. пособие/ ред.: О. И. Волков, О. В. Девяткина- М.: ИНФРА-М, 2010.

8. Экономика предприятия: учеб. для вузов по экон. спец. / [В. Я. Горфинкель и др.] ; под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. - 4-е изд.. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

9. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах) : учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 521600 "Экономика" / В. К. Скляренко [и др.] ; под ред. В. К. Скляренко, В. М. Прудникова. - Москва: ИНФРА-М, 2010.

10. Экономика предприятия (фирмы): учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по эконом. специальностям/ [О. И. Волков и др.] ; под ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2009.

Цель анализа ремонтного хозяйства -- выявить достижения и недостатки в этой области, наметить пути ликвидации недостатков и мероприятия по совершенствованию системы ППР на предприятии.

При анализе состояния ремонтного хозяйства рекомендуется:

Выявить возможность использования услуг специализированных предприятий по разработке технической документации, выполнения работ по капитальному ремонту; изготовления запасных и сменных деталей;

Оценить обоснованность принятого на заводе распределения работ между ремонтными цехами и цеховыми ремонтными базами, имея в виду обеспечение максимальной концентрации однотипных ремонтных работ и организацию на этой основе специализированных участков и бригад;

Проанализировать структуру ОГМ и выяснить возможность четкого выполнения соответствующих функций каждым подразделением ОГМ (обеспеченность штатами, наличие четких должностных инструкций, организация труда ИТР и служащих, использование средств механизации труда управленческого и обслуживающего персонала и т. д.);

Выявить недостатки в системе планирования (оценка степени обоснованности плановых заданий, система показателей, методы их учета и анализа, состояние нормативного хозяйства, организация диспетчерского руководства и т. п.);

Оценить состояние ремонтных баз (состав и количество оборудования, степень прогрессивности технологических процессов, организация рабочих мест и технического обслуживания, подготовка к ремонту, система планирования, выполнение плана ремонтных работ, технико-экономические показатели и т. д.);

Проанализировать состояние организации межремонтного обслуживания (распределение обязанностей, наличие технической документации и инструктивных материалов, техническое оснащение дежурного персонала; типовые недостатки в организации межремонтного обслуживания и их последствия, качество ухода за оборудованием, организация технического надзора и т. д.);

Выяснить недостатки в применяемой системе оплаты труда, методов материального и морального стимулирования и порядке определения материальной ответственности исполнителей за ущерб, нанесенный производству.

Глубина анализа каждого из перечисленных направлений зависит от того, насколько велики резервы, связанные с устранением выявленных недостатков, и реальные возможности мобилизации этих резервов. Анализ состояния ремонтного хозяйства сопровождается анализом показателей, характеризующих деятельность ремонтной службы.

К числу таких показателей относятся:

1) простои оборудования в ремонте (с выделением внеплановых и связанных с авариями и поломками) как абсолютная величина в часах (сутках) и относительная на единицу ремонтной сложности;

2) затраты на ремонт (абсолютные, по сравнению с планом) и относительные (себестоимость ремонта одной ремонтной единицы по видам ремонта);

3) затраты на межремонтное обслуживание -- абсолютные и относительные (на единицу ремонтной сложности);

4) показатели, характеризующие выполнение запланированного объема ремонтных работ и соблюдение плановых сроков вывода оборудования в ремонт и ввода его в эксплуатацию.

Все эти показатели связаны с основными технико-экономическими показателями работы предприятия. Их следует рассматривать в динамике (за ряд лет) и при анализе сравнивать с плановыми, нормативными показателями родственных и передовых предприятий и специализированных ремонтных заводов. Результат анализа этих показателей используется для оценки общих достижений и недостатков в работе предприятия. Такого рода анализ обычно выполняется при подведении итогов работы предприятия за год, квартал, месяц и при составлении тактических и стратегических планов.

Надо сказать, что ремонт и обслуживание оборудования на отечественных предприятиях поставлены еще неудовлетворительно.

Низкий уровень специализации ремонтных работ приводит к тому, что на ряде крупных машиностроительных заводов 50-60 % общего объема капитального ремонта производится децентрализованно в цеховых ремонтных базах с изготовлением большей части запасных деталей на низком техническом уровне. Децентрализация ремонтного хозяйства приводит к тому, что ремонт одномодельного оборудования осуществляется параллельно в нескольких цеховых мастерских одного и того же завода. При этом цеховые механики вынуждены выполнять техническую подготовку одних и тех же работ в различных вариантах. В результате стоимость изготовления запасных частей намного дороже, чем в станкостроении, а ремонт оборудования в ряде случаев оказывается экономически невыгодным.

Основными направлениями совершенствования ремонтного хозяйства являются:

1. организация централизованного ремонта оборудования. Например, в Чехии капитальный ремонт почти всего оборудования осуществляется на централизованных ремонтных предприятиях, в результате чего стоимость капитального ремонта не превышает 60-80 % стоимости нового станка;

2. создание ремонтных баз на предприятиях-изготовителях оборудования, что повышает заинтересованность в качестве своего оборудования;

3. организация специализированного производства запасных частей к оборудованию. Так, отечественное станкостроение выпускает только 2% запасных деталей от стоимости оборудования, в то время как в США их выпуск достигает более 20 %;

4. централизация ремонта и обслуживания оборудования непосредственно на промышленных предприятиях. Она предусматривает подчинение главному механику всех ремонтных баз предприятия и ликвидацию двойного подчинения цеховых баз главному механику и начальнику цеха, повышение ответственности главного механика за качественное состояние оборудования, за выполнение плана ремонта и экономические показатели ремонтного хозяйства;

5. проведение организационной реструктуризации машиностроительных предприятий, предполагающей выделение ремонтного хозяйства в самостоятельное малое предприятие, специализирующееся на ремонте технологического оборудования для нужд данного машиностроительного и других предприятий. Это позволит значительно повысить эффективность ремонтного производства в целом;

6. механизация ручных ремонтных работ, особенно слесарных. Оснащение ремонтно-механических цехов высокопроизводительным универсальным и специальным оборудованием, обеспечение ремонтных бригад подъемно-транспортным оборудованием. Это направление особенно важно, так как на ремонтных работах все еще низок уровень механизации и высок уровень ручного труда, что требует больших затрат труда и высокой квалификации ремонтных рабочих;

7. применение современных средств технической диагностики состояния оборудования. Так, повреждения станков с ЧПУ диагностирует сама ЭВМ;

8. внедрение прогрессивных методов, технологических процессов и организационных форм выполнения ремонтных работ. К числу прогрессивных методов ремонта в первую очередь относится узловой и последовательно-узловой;

9. организация восстановления деталей и узлов. Восстановление деталей позволяет добиться сокращения расхода металла при ремонте деталей до 60-90 %. Себестоимость восстановленных деталей нередко составляет 10-25 % стоимости новой детали. Наиболее целесообразна организация специализированных баз восстановления при ремонтных заводах;

10. совершенствование технической подготовки ремонта, включающей разработку типовых технологических процессов, а также материальное обеспечение;

11. эффективное использование специализированных ремонтных бригад по ремонту и межремонтному обслуживанию оборудования, за которыми закреплены отдельные участки или группы оборудования независимо от цеховой принадлежности. Такие бригады создаются в составе от 5 до 10 человек слесарей и одного станочника на каждые 1000-2000 р. е. установленного оборудования при его работе в две смены. Эти бригады входят в состав корпусных ремонтных баз (КРБ);

12. совершенствование планирования, включающего составление планов-графиков ремонта. При этом эффективными являются использование сетевого метода планирования ремонта, систематический контроль и корректировка нормативной базы систем ППР и ТОР с учетом всех внутренних и внешних факторов;

13. дальнейшее совершенствование системы планово-предупредительного ремонта. Система ППР должна корректироваться на предприятиях с учетом их специфики и местных условий хозяйствования. При этом основное внимание должно быть уделено профилактическим мероприятиям, техническому обслуживания оборудования, а не ремонту. Необходимо стимулировать прекращение ремонта устаревшего оборудования, ускорение его обновления. Так, на ряде предприятий машиностроительной промышленности получила распространение инспекционная система технического обслуживания и ремонта оборудования, при которой проведение ремонта зависит не от срока эксплуатации оборудования, а от фактической потребности в нем. Такая потребность устанавливается технической инспекцией, которая дает оценку техническому состоянию оборудования и подает заявки на его ремонт;

14. установление хозрасчетных отношений между ремонтным хозяйством и другими подразделениями и предприятием в целом. Разработка системы материального поощрения и материальной ответственности за результаты труда;

15. внедрение нормативной сдельно-премиальной системы оплаты труда, при которой начисление сдельного фонда заработной платы производится за нормативную отчетную, а не за фактическую трудоемкость ремонтных работ. При этом ликвидация аварий, возникших в течение гарантийного периода по вине бригады, осуществляется ею бесплатно и сверх утвержденного плана работ;

16. внедрение автоматизированной системы управления ремонтным производством. Подсистема АСУП «Ремонт» является частью единой автоматической системы управления предприятием (АСУП), имеющей свой управляющий центр (ОГМ) и свои объекты управления (РМЦ, ЭРБ, КРБ и др.), систему прямых и обратных связей, комплекс информации и соответствующих технических средств для ее обработки.

К числу мероприятий, способствующих повышению эффективности ремонтного производства и качественному внедрению подсистемы АСУП «Ремонт» на предприятиях, следует отнести изучение и распространение опыта передовых предприятий по организации корпусных ремонтных баз, действенных хозрасчетных отношений между ремонтными службами предприятия и основным производством, эффективных форм оплаты труда ремонтников.

Подсистема АСУП «Ремонт» является функциональной подсистемой управления, когда при соответствующем организационно-административном делении отдел главного механика является главным координирующим центром и необходимым звеном в комплексной системе управления предприятием. Внедрение этой подсистемы дает возможность с помощью применения ЭВМ и математических методов определить оптимальную стратегию обслуживания и ремонтов оборудования, оптимальную концентрацию объемов работ и концентрацию оборудования для условий специализированного производства ремонтных работ и т. д.

С помощью АСУ следует создать такую организацию ремонта и обслуживания станочного парка предприятий, при которой распределение трудовых, материальных и финансовых ресурсов между РМУ и ЦРБ было бы оптимальным, а простои оборудования минимальными.

На основании данных обследования работы ремонтных подразделений разрабатывается экономико-организационная модель управления ремонтным производством, составляются унифицированные формы документов, строится схема документооборота и разрабатывается модель информационных связей, выбираются и разрабатываются экономико-математические методы и модели для механизации и автоматизации экономических расчетов, определяется необходимое количество и состав технических средств.

Экономико-организационная модель является основой создаваемой подсистемы ремонтного производства, определяет принципы ее функционирования и организационные основы системы управления, а также учитывает необходимость широкого развития хозрасчетных отношений, более полного использования материального стимулирования.

При проектировании АСУП «Ремонт» необходима разработка взаимоувязанного комплекса работ для разрешения основных проблем ремонтного хозяйства. Этот комплекс работ ориентируется на создание функциональных управляющих подсистем и необходимых для их функционирования обеспечивающих подсистем.

Функциональные подсистемы реализуют функции управления по технической подготовке ремонтного производства, перспективному, технико-экономическому и оперативному планированию, учету, отчетности и анализу хозяйственной деятельности, контролю и регулированию работы ремонтных подразделений.

К обеспечивающим подсистемам относятся: экономико-организационная, информационная, подсистема математического и технического обеспечения.

Успешность функционирования подсистемы АСУП «Ремонт» зависит от того, насколько полно и точно проведены следующие этапы работ: разработка общих положений; предпроектное (диагностическое) обследование работы ремонтных подразделений; техническое проектирование; рабочее проектирование; внедрение подсистемы.

Экономическое обоснование целесообразности внедрения подсистемы АСУП «Ремонт» должно сопровождаться расчетом экономической эффективности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Курсовая работа

по курсу«Организация производства на предприятии»

на тему«Совершенствование организации ремонтного хозяйства на предприятии (на примере ГЗПД)»

Введение

Заключение

Литература

Введение

Грамотная и эффективная организация ремонтного хозяйства на предприятии машиностроения всегда была гарантом нормальной его работы. Но особенно актуальной стала эта проблема в нашей стране в последние годы. Это обусловлено сложным финансовым положением отечественных предприятий, которые не в состоянии своевременно обновлять или модернизировать свои основные фонды. Оптимальное использование ремонтных подразделений должно в какой-то мере снизить потери от устаревания и износа оборудования. Это, конечно ни в коей мере не может решить полностью проблему обновления основных средств, однако поможет некоторым образом ослабить угрозу резкого падения производства.

Для различных предприятий организация ремонтного предприятия предполагает свой строго индивидуальный подход, основанный на специфике предприятия, его размере и кадровом составе. На мелких предприятиях применяется в основном централизованный метод организации ремонта, на крупных - децентрализованный, однако это отнюдь не правило - каждое предприятие должно само выбрать себе наиболее оптимальный метод исходя из экономической целесообразности.

В данной курсовой работе описывается гомельский завод пусковых двигателей, на котором особо остро встала проблема износа основных фондов. На этом предприятии существует централизованная система организации ремонта, хотя оно имеет мощности для крупносерийного и массового производства. Несмотря на наличие РМЦ цеха зачастую простаивают или выпускают брак. Причина этого в том, что РМЦ не успевает в порядке очередности проводить плановые ремонты до того как они выходят из строя. Поэтому в курсовой работе предлагается изменить подход к организации ремонта, сделав его децентрализованным. Таким образом, непосредственно для каждого цеха будет проводиться персональное ремонтное обслуживание, что призвано снизить потери от поломок оборудования. Это потребует несколько больше рабочих и станков, однако снижение потерь от брака и простоев оборудования должны перекрыть эти дополнительные затраты. Также децентрализованная система позволяет сократить время на переналадку оборудования, которую приходилось проводить в РМЦ для каждого цеха, имеющего специальное оборудование.

Структура курсовой работы также включает в себя некоторые теоретические основы организации ремонтного хозяйства (часть 1), а также возможные пути его совершенствования (часть 3).

Основной задачей курсовой работы является поиск путей повышения эффективности производства на предприятии с помощью лучшей организации работы его ремонтных подразделений. К сожалению в нынешнее время на отечественных предприятиях ремонтная база недостаточно гибка, что объясняется большим количеством специализированного оборудования, в то время как многие из них вынуждены перепрофилировать свое производство в связи с рыночной ситуацией. В этом случае приходится полностью пересматривать организацию ремонта на предприятии, оптимизируя ее под новую специфику. Это отнимает много времени и финансовых средств. Однако данная проблема почему-то не привлекает достаточного внимания, хотя она вполне актуальна.

Внимание к организации ремонта на предприятиях должно быть особенно пристальным в современных условиях, предполагающих жесткую конкурентную борьбу, в которой выигрывает сейчас в первую очередь качество, должного уровня которого невозможно добиться при нынешнем состоянии производственной базы отечественной промышленности.

1. Теоретические основы организации ремонтного хозяйства

1.1 Задачи и структура ремонтного хозяйства

Ремонтное хозяйство, входящее в состав вспомогательного производства машиностроительного предприятия, предназначено для выполнения совокупности работ по техническому обслуживанию и ремонту заводского оборудования, для обеспечения наиболее эффективного его использования.

Главным направлением при проектировании ремонтного производства новых или реконструируемых заводов является его специализация и централизация, обеспечивающие:

А) получение запасных частей и узлов для ремонта универсального оборудования от отечественных заводов-изготовителей оборудования, а также от специализированных предприятий и объединений станкостроения, которые также должны выполнять основной объем капитальных ремонтов этого оборудования.

Б) Создание в промышленных районах и узлах отраслевых и межотраслевых специализированных предприятий и цехов по централизованному ремонту однотипного оборудования, производству к нему запасных частей и сменных узлов, а также изготовлению не стандартизированного оборудования для групп заводов. При проектировании новых и реконструкции или расширении действующих машиностроительных заводов необходимо исходить из перспективных планов отраслевой и межотраслевой специализации ремонтного производства и централизованного обеспечения запасными частями к оборудованию путем создания общего специализированного ремонтного предприятия для обслуживания группы заводов, входящих в промышленный узел, объединение или комплекс предприятий.

В) ограничение объема работ ремонтно-механических цехов и ремонтных баз проектируемых отдельных машиностроительных предприятий в основном производством малых и средних ремонтов всего технологического и подъемно-транспортного оборудования, а также капитальным ремонтом и изготовлением запасных частей импортного и отдельных видов специализированного отечественного оборудования.

Централизация производства запасных частей и специализация ремонтных предприятий повышают производительность труда и качество ремонтных работ, а также снижают их стоимость.

В ремонтно-механических цехах ряда заводов выполняют также работы по модернизации оборудования, изготовлению средств механизации и автоматизации производства, техники безопасности, а также по изготовлению отдельных специальных станков и другого оборудования.

Подлежащее ремонту оборудование машиностроительного завода по своему назначению можно разделить на следующие группы:

Технологическое оборудование:

· Механическое - металлорежущее, металлодавящее кузнечно-прессовое, литейное, деревообрабатывающее;

· Печное - нагревательные печи в кузнечных цехах, печи для термической обработки, плавильные и сушильные установки в литейных цехах и т.д.;

Подъемно-транспортное оборудование:

· Крановое - мостовые и балочные краны, специальные портальные, консольные и другие краны;

· Конвейеры и лифты;

· Наземное - тележки всякого рода и др.;

Энергетическое оборудование:

· Электротехническое - электродвигатели, трансформаторы, электросварочные машины, электроаппаратура и приборы, электросети;

· Теплоэнергетическое - оборудование компрессорных, котельных, насосных, кислородных, ацетиленовых и других станций.

Санитарно-техническое оборудование:оборудование насосных станций, вентиляционных устройств, систем кондиционирования и др.

Промразводки:трубопроводы систем водоснабжения, канализации, воздухогазоснабжения и др.

На небольших машиностроительных заводах эксплуатация и ремонт всего оборудования находится в ведении отдела главного механика завода; ремонт осуществляют в ремонтно-механическом цехе, включающем также соответствующие отделения (электроремонтное, трубопроводное и др.). На крупных заводах в зависимости от масштаба, характера и условий производства, а также от месторасположения завода, для ремонта разных групп оборудования организуются специальные цехи.

1.2 Формы организации ремонтных работ

Для организации ремонтных работ на заводах создается ремонтная служба, задачи которой следующие:

1. надзор и уход за действующим оборудованием в целях исправления мелких недочетов и возможного предупреждения поломок;

2. своевременный (планово-предупредительный) ремонт оборудования;

3. модернизация оборудования.

На крупных заводах ремонт оборудования всех цехов производится ремонтным цехом и ремонтными базами производственных цехов.

Выполнение всех видов ремонтных работ распределяется между ремонтно-механическим цехом и ремонтными базами производственных цехов в зависимости от размера предприятия и характера производства; в связи с этим устанавливается та или иная форма организации производства ремонтных работ: централизованная, децентрализованная, смешанная.

Централизованнаяформа организации предусматривает выполнение всех видов ремонтных работ, а также модернизацию оборудования силами ремонтно-механического цеха, находящегося в ведении главного механика завода. Такая форма организации применяется на заводах, где каждый цех имеет оборудование не более 500 ремонтных единиц.

Придецентрализованной форме организации все виды ремонтных работ, включая капитальный ремонт, а также модернизацию оборудования, выполняется цеховыми ремонтными базами под руководством механика цеха. Эта форма организации ремонта применяется на заводах, цехи которых имеют оборудование свыше 800 ремонтных единиц. В этом случае ремонтно-механический цех завода изготавливает сменные детали и запасные детали для кладовых запасных деталей, производит восстановление деталей, капитальный ремонт отдельных наиболее трудоемких и сложных агрегатов.

Присмешаннойформе организации все виды ремонтных работ, кроме капитального, производят цеховые ремонтные базы, а капитальный ремонт (а иногда и средний), а также и модернизацию оборудования производит ремонтно-механический цех. Такая форма организации ремонтных работ применяется на заводах, цехи которых имеют оборудование от 500 до 800 ремонтных единиц.

Все виды ремонтных работ, кроме капитального ремонта, выполняются на месте установки агрегата. Капитальный ремонт на месте производится только для тяжелых станков (свыше 2,5 т), остальные перевозятся в ремонтно-механический цех.

1. Организация ремонта.

Организация ремонта и обслуживания оборудования отечественных машиностроительных предприятий основывается на системе планово-предупредительного ремонта (ППР), сущность которой заключается в том, что после того, как агрегат проработал определенное количество часов, он подвергается различным видам профилактики и плановых ремонтов, последовательность и периодичность которых определяется назначением агрегата, его конструктивными и ремонтными особенностями, габаритами и условиями эксплуатации.

Система ППР направлена на предупреждение интенсивного износа оборудования, резко сокращает возможности непредвиденного выхода его из строя и позволяет осуществлять ремонтные работы в кратчайший срок путем предварительной их подготовки. В результате применения системы ППР создаются условия для эффективного использования оборудования, уменьшения его износа, увеличения времени его полезной работы, повышения качества ремонтных работ.

Принципиальные основы системы ППР установлены Положением о планово-предупредительном ремонте технологического и подъемно-транспортного оборудования машиностроительных предприятий.

Виды работ по техническому обслуживанию и ремонту:

Межремонтное обслуживаниевключает наблюдение за выполнением правил эксплуатации оборудования, своевременное устранение мелких неисправностей и регулирование механизмов, осуществляемое рабочими, обслуживающими агрегаты, наладчиками и дежурным персоналом, входящим в состав вспомогательных рабочих цеха, и выполняемое во время перерывов в работе агрегата, без нарушения производственного процесса.

Осмотры - вид планового технического обслуживания; проводят для проверки состояния оборудования, устранения мелких неисправностей и выявления объема подготовительных работ, подлежащих выполнению при очередном плановом ремонте; выполняют ремонтные слесари с привлечением, в случае необходимости, работающих на оборудовании.

Малый ремонт - вид планового ремонта, связанный с заменой или восстановлением изношенных деталей и регулированием механизмов и обеспечивающий нормальную эксплуатацию агрегата до очередного планового ремонта.

Средний ремонт - вид планового ремонта, связанный с частичной разборкой агрегата, капитальным ремонтом отдельных его узлов, заменой или восстановлением основных изношенных деталей, сборкой, регулированием и испытанием агрегата под нагрузкой.

Капитальный ремонт - вид планового ремонта, при котором производят полную разборку агрегата, замену всех изношенных деталей и узлов, ремонт базовых и других деталей и узлов, сборку, регулирование и испытание агрегата под нагрузкой.

При среднем и капитальном ремонте должны быть восстановлены предусмотренные стандартами или техническими условиями геометрическая точность, мощность и производительность агрегата на срок до очередного планового среднего или капитального ремонта.

Надлежащая организация системы ППР должна, как правило, исключать внеплановые ремонты, вызываемые авариями и поломками оборудования.

Ремонтный цикл. Продолжительность ремонтного цикла - отрезок времени между пуском оборудования в эксплуатацию и первым капитальным ремонтом (для вновь установленного оборудования) или между двумя последовательными капитальными ремонтами (для находящегося в эксплуатации оборудования).

Структура ремонтного цикла определяется перечнем и последовательностью выполнения за этот отрезок времени ремонтных работ и работ по техническому обслуживанию.

Структура ремонтного цикла оборудования зависит от его классификационной принадлежности и возраста.

Продолжительность ремонтного цикла, межремонтных периодов (отрезков времени между двумя очередными плановыми осмотрами или между очередным плановым ремонтом и осмотром) определяют для каждой группы оборудования в зависимости от многих факторов: типа оборудования, его конструктивных и ремонтных особенностей, условий и характера работы, специфики и серийности производства и др.

Степень сложности ремонта каждой единицы оборудования оценивают категорией сложности ремонта, зависящей от его конструктивных и технологических особенностей, указанных в паспортной характеристике.

Категорию сложности ремонта каждой единицы оборудования определяют путем сопоставления со сложностью ремонта агрегата-эталона, в качестве которого для технологического оборудования принят токарно-винторезный станок 1К62 с наибольшим диаметром обрабатываемого изделия 400 мм. И расстоянием между центрами 1000 мм.

Этому станку соответствует 11-я категория сложности, или, иначе, 11 условных ремонтных единиц (РЕ), принятых в качестве измерителя трудоемкости и станкоемкости ремонтных работ, по которым ведут проектные расчеты числа работающих, оборудования, расхода материалов.

Категории сложности ремонта (число ремонтных единиц) для разных видов технологического и подъемно-транспортного оборудования приведены в Единой системе ППР. Там же даны зависимости и формулы для определения категории сложности ремонта различных видов оборудования по их конструктивным особенностям.

Путем деления суммы категорий сложности ремонта (ремонтных единиц) оборудования каждого цеха на число единиц (штук) этого оборудования определяют среднюю ремонтную сложность по цеху, а затем по заводу в целом. Эти средние значения различны для заводов разных отраслей машиностроения.

В качестве исходных данных для определения трудоемкости работ по ремонту оборудования и техническому обслуживанию приняты нормативы времени на одну ремонтную единицу, установленные с учетом применения прогрессивной технологии и высокопроизводительных методов выполнения ремонтных работ. Структура ремонтного цикла (количество средних и малых ремонтов за цикл) различна для разных видов оборудования, вследствие чего различна и трудоемкость работ за один ремонтный цикл.

Состав ремонтно-механического цеха.

Он зависит от масштаба и серийности основного производства, степени кооперирования его по вспомогательному производству и объему плановых ремонтов и других работ.

Применительно к схеме технологического процесса капитального ремонта механической части технологического и подъемно-транспортного оборудования в состав РМЦ могут входить следующие отделения (участки) и помещения:

Основные отделения (участки):заготовительное; демонтажное (разборочно-промывочное); механическое (изготовления и восстановления деталей); слесарно-сборочное; металлизации и наплавки; гальваническое (металлопокрытий); кузнечное; термическое; котельно-сварочное; жестяницко-медницкое; трубопроводное; испытательное; окрасочное.

Подсобные и складские участки:заточный участок; ремонтная база механика цеха; экспедиция; склады металла, заготовок, запасных частей; кладовые вспомогательных материалов, инструментально-раздаточная, промежуточная (межоперационная).

Конторско-бытовые помещения.

РМЦ не всегда имеют полный состав перечисленных отделений и участков. В ремонтных цехах небольших заводов некоторые из них могут отсутствовать (например, кузнечное, термическое, гальваническое, заточное) или объединяться с совместно размещенным инструментальным и другими цехами. Термообработку, изготовление поковок и отливок для ремонтных нужд, металлопокрытия можно выполнять в производственных цехах основного производства или получать со стороны. Наоборот, на больших заводах (преимущественно, крупносерийного и массового производства) организуют отдельные ремонтно-кузнечные и ремонтно-литейные цехи. На таких заводах иногда выделяют в отдельные механо-монтажные цехи (изготовление нестандартизированного оборудования), трубно-жестяницкие (теплоремонтные цехи) и цехи средств механизации и автоматизации.

На крупных заводах в составе РМЦ могут быть организованы специализированные отделения (участки): ремонта гидравлики, ремонта весов и др.

При применении на заводе передовых методов ремонта оборудования и, в частности, узлового метода ремонта одноименных моделей оборудования, имеющихся на заводе в значительных количествах, при котором требующие ремонта узлы агрегата снимают и заменяют запасными, заранее отремонтированными (приобретенными или изготовленными), в состав РМЦ включают склады (кладовые) запасных узлов и узлов, требующих ремонта (снятых).

На небольших заводах (в основном мелкосерийного и единичного производства) рекомендуется кооперирование РМЦ с цехами основного производства по крупногабаритным и специальным станкам, имеющим очень небольшую загрузку в РМЦ.

2. Организация ремонтного хозяйства на ГЗПД

2.1 Структура ремонтного хозяйства на предприятии ГЗПД

На описываемом предприятии существует централизованная организация ремонтных работ, т.е. имеется в наличии ремонтно-механический цех, который находится в ведении отдела главного механика и подчиняется непосредственно главному механику. Кроме того в самом цехе оперативное управление подразделением осуществляет начальник РМЦ. По штату ему полагается заместитель, которого в данный момент нет. Организационная структура имеет следующий вид - начальнику ремонтного цеха непосредственно подчиняются следующие подразделения:

· группа слесарей-ремонтников во главе с мастером;

· группа такелажников (обслуживание мостовых кранов);

· экономическая группа во главе экономиста цеха и включающая одного или нескольких экономистов-нормировщиков;

· группа токарей-ремонтников;

· группа ППР, непосредственно проводящая планирование ремонтных работ.

В энергосиловом цехе предусмотрено наличие собственных специалистов по ремонту - электриков-ремонтников, которые подчиняются начальнику этого цеха.

В настоящий момент численность ремонтного цеха колеблется от 40 до 60 человек, группа ППР и такелажники фактически отсутствуют из-за трудностей с оплатой труда. Численность РМЦ по плану должна составлять (при полной загрузке ПМ) около 150 человек для данного предприятия.

Фактически на предприятии уже давно отсутствует система ППР и централизованная система ремонта как таковая, несмотря на наличие РМЦ. Необходимые ремонтные работы осуществляются силами цехов на месте. РМЦ же выполняет лишь работы по производству необходимых запасных частей.

В настоящее время в ремонтном цехе остались лишь слесаря ремонтники, их мастер, экономист-нормировщик, и, собственно, начальник цеха. Такая ситуация не отвечает никоим образом необходимому объему ремонтных работ на предприятии. Поэтому, наличие РМЦ как ремонтного подразделения можно считать нецелесообразным. Он уже сейчас не выполняет возложенных на него функций. Предлагаемый переход на децентрализованный метод проведения ремонтных работ не внесет ничего особенно нового в работу предприятия, однако закрепит фактически существующую систему и позволит избавится от лишних, неэффективно работающих подразделений.

2.2 Общая характеристика описываемого предприятия

Основным видом деятельности завода является разработка, производство и реализация пусковых двигателей, редукторов, запчастей к ним, малогабаритных дизельных двигателей, электродов сварочных, гемо- и энтеросорбентов, товаров народного потребления. Кроме этого, завод осуществляет разработку, производство и реализацию на сторону средств автоматизации и механизации производства, разрабатывает проектно-сметную документацию и выполняет строительные работы, оказывает платные услуги населению, ведет посредническую и коммерческую деятельность.

ГЗПД образован в 1944 г. на базе мотороремонтных мастерских. Основной целью образования мотороремонтного завода было создание базы для технологического обслуживания сельского хозяйства республики.

Завод располагается на двух площадках, удаленных одна от другой на расстояние 4 км. Общая территория составляет 36,6 га., производственная площадь 74,1 тыс. кв. м.

В настоящее время на заводе происходит структурная перестройка управления. Одна из площадок для лучшей управляемости и повышения эффективности преобразуется в филиал основного предприятия со своим штатным директором и его аппаратом.

На конец 2001 г. структура завода включала в себя 6 цехов основного производства (цех дизельных двигателей, участок ремонта легковых автомобилей, цех пусковых агрегатов, цех сорбентов, электродный цех, цех литья и товаров народного потребления), 6 цехов вспомогательного производства (ремонтно-механический, инструментальный, энерго-силовой, транспортный, цех механизации и автоматизации, ремонтно-строительный участок) и 34 подразделения отделов и служб.

Производственные мощности предприятия, с учетом законсервированных мощностей, позволяют обеспечить производство 100 тыс. шт. пусковых двигателей, 17 тыс. тонн электродов, 6000 шт. малогабаритных дизельных двигателей в год.

Использование производственных мощностей завода.

Таким образом из-за нехватки оборотных средств производственные мощности фактически заморожены. Основные виды продукции выпускаются с расчетом на конкретного заказчика и очень небольшими партиями. Такие производственные мощности, которые были созданы на заводе не являются целесообразными в настоящий момент. Однако возникают проблемы с реализацией незадействованных основных средств, так как оборудование очень специализировано и к тому же находится в плохом состоянии. Так что производственные мощности на заводе сохранены, хотя и не используются на сто процентов.

Данные о заработной плате даны в ценах соответствующего года.

Численность персонала завода имеет постоянную тенденцию к уменьшению, что связано с недостаточно высоким уровнем оплаты труда на предприятии. Фонд заработной платы также не вырастает, если учитывать его реальную стоимость, однако снижается незначительно.

Такое незначительное снижение ФЗП объясняется лишь непокрытыми кредитами государства, благодаря которым заработная плата на заводе сохраняется на допустимом уровне.В связи с непомерно высокими по сравнению с выручкой средними затратами на производство предприятие не в состоянии само обеспечить ФЗП.

Состояние основных средств предприятия.

В таблице, приведенной ниже, показана средняя стоимость всех учтенных в данном подразделении предметов, относящихся к основным фондам.

Как видно из таблицы подавляющее большинство цехов и отделов обладают основными средствами, которые изношены более чем на 50%. Около половины из них достигают 100%-го рубежа, а некоторые начинают второй срок службы. Объясняется это тем, что из-за недостатка оборотных средств последний раз основные фонды существенно обновлялись в 1991 г.

Наиболее изношенными оказались объекты которые не влияют непосредственно на производственный процесс и доходность предприятия, что и понятно. Производственные мощности в цехах в среднем изношены на 55 - 65%, хотя здесь также нужно учитывать специфику каждого цеха - некоторые из них достигли 90%-й изношенности. В целом же, если так пойдет дальше, то через 5-6 лет на заводе не останется основных средств, которые уже сейчас почти исчерпали свой ресурс.

Показатели фондоотдачи и фондоемкости отражают невысокую степень отдачи от основных фондов, что объясняется неполным использованием производственных мощностей.

Анализ финансового состояния и финансовых результатов хозяйственной деятельности завода.

Как видно из таблицы, предприятие убыточно, не имеет прибыли и собственных средств, то есть фактически живет только за счет помощи государства. К тому же, обладая неликвидными активами, оно не в состоянии покрывать кредиты.

Нужно отметить что основные убытки завод несет от основной деятельности, в частности при производстве пусковых агрегатов, не имеющих устойчивого спроса. Рентабельным оказалось производство запасных частей к сельскохозяйственной технике, и может принести прибыль изготовление малогабаритных дизелей при достаточной инвестиционной поддержке.

2.3 Годовая программа, режим работы и фонды времени

Годовая программа.

Проектирование ремонтно-механических служб завода выполняют на основе программы, представляющей собой общий объем работ по техническому обслуживанию и всем видам ремонтов оборудования и другим работам (модернизация, изготовление нестандартизированного оборудования), подлежащим выполнению в течении года.

Межремонтное обслуживание оборудования в этот объем по утвержденным нормам технического проектирования условно не включают, так как эту работу выполняет вспомогательный персонал производственных цехов (слесари, смазчики), который учитывают отдельно от ремонтных служб.

Основным разделом программы для расчета ремонтных служб являются техническое обслуживание оборудования и плановые ремонтные работы. Остальные виды работ принимают укрупненно в процентном отношении к основным.

Годовой объем ремонтных работ по техническому обслуживанию и плановым ремонтам оборудования (в РЕ), подлежащий выполнению ремонтными службами, называют ремонтоемкостью и определяют по формуле:

Ц - продолжительность ремонтного цикла (в годах) для того же оборудования.

Годовую ремонтоемкость по заводу можно определять детальными или укрупненными расчетами.

При детальных расчетах исходят из полной спецификации обслуживаемого оборудования по цехам завода.

Категорию ремонтной сложности и продолжительность ремонтного цикла для каждого типоразмера оборудования устанавливают по Единой системе ППР. ремонтный трудоемкость затрата оборудование

Детальный метод расчета ремонтоемкости в практике проектирования не имеет применения не имеет применения из-за его сложности, необходимости затраты большого труда и длительного времени.

Этот метод используют для определения нормативной средней ремонтной сложности по видам оборудования или по цехам заводов соответствующей отрасли или подотрасли.

Нормативные значения средней ремонтной сложности и средней продолжительности цикла по видам оборудования или по цехам применяют при укрупненных расчетах ремонтоемкости.

Расчет годовой ремонтоемкости по видам оборудования.

Втп - коэффициент, характеризующий тип производства;

Вто- коэффициент, характеризующий тип оборудования;

Ву- коэффициент, характеризующий условия функционирования;

Вм- коэффициент, характеризующий свойства обрабатываемого материала.

Годовую ремонтоемкость по данному подразделению получают делением на средний цикл произведения средней ремонтной сложности на количество единиц оборудования. Продолжительность ремонтного цикла в днях - 1596.

Режим работы и фонды времени.

Режим работы ремонтно-механических служб (РМЦ) принимают таким же, как и в обслуживаемых ими производственных цехах. В основном это двухсменный режим.

За основу фондов приняты: продолжительность рабочей пятидневной недели - 41 ч., праздничных дней в году - 8, рабочее время в смену - 8,2 ч., рабочих дней в году - 253.

Действительный годовой фонд времени работы оборудования при работе в две смены - 4015 ч, рабочего места при работе в две смены - 2070 ч.

При определении структуры рабочего цикла будем учитывать сильную изношенность и невысокое качество оборудования, установленного в цехах предприятия.

Определим ее таким образом:

К - О - О - О - М - О - О - О - М - О - О - О - М - О - О - О - С - О - О - О - М - О - О - О - М - О - О - О - М - О - О - О - К.

Т. е. при обслуживании оборудования основное внимание рекомендуется уделять малым ремонтам и текущему обслуживанию станков, что уменьшит основные затраты на ремонт и обеспечит ровную работу оборудования на протяжении всего ремонтного цикла.

Определим длительность межремонтного периода при структуре ремонтного цикла - 24 - 6 - 1:

час. = 200 дн.;

час. = 50 дн.;

где Трц- длительность ремонтного цикла;

n - количество ремонтов.

Таким образом, осмотры проводятся через каждые 50 дней, а малые ремонты - через каждые 200 дней.

2.4 Определение трудоемкости ремонтных работ и затрат времени на межремонтное обслуживание

Для данного предприятия, имеющего в своем распоряжении ремонтно-механический цех и пользующегося централизованным методом организации ремонта предлагается упразднение РМЦ и переход на децентрализованную систему ремонта. Это обусловлено низким качеством оборудования и необходимостью более тесного контроля над ним (учитывается также расположение завода на двух площадках. Все расчеты проводятся укрупненно по цехам основного и вспомогательного производства.

При проектировании ремонтно-механических служб завода количество оборудования и работающих определяют исходя из трудоемкости ремонтных работ, подлежащих выполнению этими службами. Расчет трудоемкости по цехам приведен в таблицах 2.6 и 2.7:

Нормативы времени на проведение соответствующих видов ремонта.

Затраты времени на межремонтное обслуживание определены в часах. Для каждого цеха они могут быть определены из таблицы 8 на пересечении столбца и строки соответствующих определенной операции и определенному подразделению соответственно.

2.5 Расчет количества оборудования

Станочное оборудование механического отделения РМЦ подразделяют на основное и вспомогательное. В общезаводской классификации все оборудование ремонтных служб относят к вспомогательному.

Количество основного оборудования РМЦ определяют суммарно расчетом по трудоемкости станочных работ. Вспомогательное оборудование не рассчитывают, а принимают комплектно.

Расчет количества оборудования для обслуживания каждого из производственных подразделений производят следующим образом:

Расчет количества необходимого для проведения ремонтных работ оборудования.

Таким образом, для проведения ремонтно-профилактических работ на предприятии необходимо наличие 116 специальных станков и 116 универсальных, всего - 232 станка.

2.6 Расчет численности работающих

Все рабочие ремонтно-механических служб по общезаводской классификации относятся к группе вспомогательных рабочих.

Внутри этих служб они делятся на основных и подсобных. В состав основных рабочих входят станочники, слесари, сварщики, термисты и др.

Численность ремонтных рабочих по каждому цеху определяется из трудоемкости ремонтных работ и межремонтного обслуживания следующим образом:

3. Основные пути совершенствования ремонтного хозяйства

Основная цель совершенствования ремонтного хозяйства на предприятии - повышение эффективности функционирования всех подразделений, улучшение качества производимой продукции и уменьшения ее себестоимости.

Для того, чтобы процесс производства на предприятии был достаточно ровным и надежным при проведении ремонтных работ необходимо соблюдать принцип предупредительности, иначе не будет обеспечен экономически выгодный уровень эксплуатационной надежности оборудования, т. е. потери от простоев машин будут превосходить некоторую выгоду от использования деталей или других составных частей до их полного отказа.

Принцип предупредительности при проведении ремонтных работ подразумевает ситуационный анализ состояния оборудования с оценкой истинного технического состояния машин, который определяется с помощью средств и методов диагностики. Т. е. соответствующие ремонтно-обслуживающие работы не должны проводится по жесткому графику, а учитывать различные объективные факторы, воздействующие на оборудования при его работе по разному.

При проведении текущего ремонта с учетом технико-экономической целесообразности преимущество должно отдаваться агрегатному методу с использованием заранее отремонтированных узлов и других составных частей. Это позволяет сократить время проведения текущего ремонта, повысить его качество и снизить требования к квалификации работников.

Использование более мелких частей при агрегатном ремонте - одно из перспективных направлений повышения его эффективности.

Этот путь обеспечивает оперативный, качественный и приемлемый по стоимости ремонт, обусловленный возможностью свободного, экономически целесообразного выбора владельцами техники вида и исполнителя необходимых ремонтных работ. Для описываемого предприятия этот выбор уже сделан - в его составе предлагается специальное ремонтное подразделение - ремонтно-механический цех, обслуживающий 6 цехов основного производства и 6 цехов вспомогательного заменить ремонтными базами (участками) в составе каждого цеха.

Такой выбор может быть полезен при следующих условиях:

· участки должны независимо и равномерно снабжаться запасными частями и материалами по обоснованным нормам;

· децентрализация ремонтного хозяйства должна обеспечить соревновательный характер деятельности всех ремонтно-обслуживающих подразделений;

· наличие быстро налаживаемого оборудования для оперативного выполнения работ;

· достаточный уровень квалификации ремонтных рабочих.

Что касается производственных фондов и мощностей ремонтно-обслуживающих подразделений предприятия, то главное направление в улучшении их использования - это техническое перевооружение. Оно должно быть направлено на повышение гибкости ремонтного производства, его многономенклатурную специализацию, ориентацию на ремонт узлов и агрегатов машин и оборудования.

В области планирования воспроизводства основных производственных фондов целесообразно применение научных подходов и методов менеджмента. В области технического надзора, обслуживания и ремонта основных производственных фондов - повышение технического уровня ремонтно-механических подразделений, усиление мотивации повышения качества труда.

В системе ремонтного производства в современных условиях важное значение имеет обменный фонд. Его роль возрастает с ростом специализации и концентрации производства, с развитием производственного кооперирования.

Наличие обменного фонда способствует улучшению обслуживания предприятий, сокращению сроков ремонта, улучшению качества ремонтных работ и быстрому восстановлению выбывших из строя машин и агрегатов, относительно равномерной загрузке ремонтных подразделений.

Основные направления в области организации производства - развитие специализации и кооперирования как в выпуске основной продукции, так и в организации ремонтного хозяйства.

Также для повышения эффективности ремонтного обслуживания необходима унификация и стандартизация элементов запасных частей, применение систем автоматизированного проектирования на основе классификации и кодирования, сокращение продолжительности проектных работ и повышение их качества.

В области непосредственной организации ремонтных работ должны соблюдаться принципы рациональной организации производства (пропорциональности, параллельности и др.), применение ЭВМ.

Одно из направлений совершенствования ремонтного хозяйства - разработка новой государственной системы документации (ГОСТ, ОСТ, СТП) по организации и управлению процессом ремонта оборудования, в котором в первую очередь должен быть отражен передовой отечественный и зарубежный опыт.

Использование новой документации позволит поднять уровень производительности труда ремонтных рабочих, снизить их численность.

Важное значение имеет совершенствование методов планирования и экономического стимулирования работы ремонтных цехов и отдельных бригадных рабочих. Методы планирования и оценки деятельности подразделений и бригад ремонтного производства в рыночных условиях хозяйствования должны стимулировать бесперебойное обслуживание основного производства и снижения затрат на ремонт.

Специализация на уровне предприятия позволит повысить уровень механизации ремонтных работ и оптимизировать численность рабочих.

При проектировании новых машин и механизмов, разработке технологических процессов следует учитывать факторы, способствующие уменьшению доли затрат ручного труда при их эксплуатации и ремонте.

Система ТСТОР (типовая система технического обслуживания и ремонта) должна корректироваться на предприятии с учетом местных условий хозяйствования.

Для совершенствования процесса ремонтного обслуживания необходимо внедрять АСУ - автоматизированные системы управления ремонтом, которые отвечают всем современным требованиям обеспечения надежности оборудования при любых условиях эксплуатации (многосменность, непрерывность) и могут широко использоваться на предприятиях промышленности.

АСУ обеспечивает планирование ремонтных работ, контроль за их выполнением, распределение трудозатрат по видам ремонта и их анализ, рациональное использование всех ресурсов.

При проектировании ремонтных подразделений надлежит строго руководствоваться действующими нормами, инструкциями и правилами проектирования, относящимся к вопросам охраны труда, техники безопасности, пожаро- и взрывобезопасности.

При технико-экономическом анализе ремонтных подразделений используются следующие показатели:

· общее количество обслуживаемого технологического и подъемно-транспортного оборудования завода;

· средняя продолжительность ремонтного цикла в годах;

· годовая ремонтоемкость в РЕ;

· уровень централизованного обеспечения со стороны запасными частями в процентах общей потребности;

· уровень централизованного выполнения на стороне капитальных ремонтов в процентах их общего объема;

· общее количество основного (металлорежущего) оборудования ремонтно-механических служб.

Оптимизация этих показателей должна являться целью любого совершенствования, которое должно выражаться в первую очередь в повышении качества, улучшении производительности труда, росте объемов выпускаемой продукции, улучшении фондоотдачи и материалоемкости и др.

Еще одним из путей совершенствования ремонтного обслуживания можно назвать пожалуй переход на приобретение ремонтных услуг у специализированных ремонтных предприятий. Это довольно актуально для наших производителей, которые зачастую не в состоянии обслужить свои основные фонды должным образом и с тем же уровнем затрат, что и специализированные предприятия. К тому же качество проведения ремонтных работ у предприятий, специализирующихся на ремонте должно быть несравнимо лучше.

Заключение

В заключении необходимо сказать, что ремонтное обслуживание сегодня на отечественных предприятиях не достигло еще того уровня совершенства, при котором возможна их максимальная эффективность. Не хватает необходимого оборудования, квалифицированных работников. Ведь в ремонтном хозяйстве необходимо универсальное оборудование самого лучшего качества, и рабочие, не только высокой квалификации, но и способные обслуживать различные типы оборудования. При наличии на предприятии РМЦ, который обслуживает несколько цехов зачастую никак не связанных друг с другом в производственном цикле и выпускающих совершенно разную продукцию, проектировщику необходимо думать о том, какое оборудование поставить в РМЦ, и каких рабочих пригласить, чтобы проводить ремонтные работы одновременно, например на специализированной поточной линии поточной линии по производству редуктора и асинхронные двигатели, вырабатывающие постоянный ток в электролизном цехе. Для каждого из этих подразделений необходим строго индивидуальный подход, как в выборе оборудования для ремонта, так и выборе ремонтных рабочих.

Для предприятий, выпускающих более-менее однородную продукцию и имеющих возможности для приобретения соответствующего оборудования и рабочих целесообразно иметь РМЦ и использовать централизованный метод ремонтного обслуживания.

Для предприятий же, подобных ГЗПД, номенклатура продукции которых очень различна (изделия из металла, пластмассы, химия и т.д.), и которые не в состоянии обеспечить свои РМЦ соответствующим оборудованием и персоналом, целесообразно специализировать ремонтные базы по цехам. В таком случае решается проблема с рабочими - не нужен такой уровень их квалификации и универсальности, тем более что многие основные рабочие в данном цехе сами смогут выполнять ремонтные работы при наличии соответствующего оборудования. Оборудование тоже некоторым образом специализируется - в любом случае отпадет проблема с его постоянной переналадкой.

Короче говоря, любая производственная система должна быть достаточно гибкой, будь это основное или вспомогательное производство, и реагировать на изменения во внешней среде достаточно быстро, а в идеальном варианте, даже опережая их. Наша система хозяйствования если и пришла уже к пониманию рыночных законов, то оказалась достаточно тяжела на подъем и неповоротлива, поэтому мы и видим сейчас такое положение отечественной промышленности.

Литература

1. «Проектирование машиностроительных заводов и цехов» под ред. Б.И Айзенберга, т. 5. М. 1975.

2. М. Е. Егоров «Основы проектирования машиностроительных заводов», М. 1969.

3. Н.С. Сачко «Организация и оперативное планирование машиностроительного производства», Мн. 1977.

4. Н.С. Сачко, И.М. Бабук «Организация и планирование на машиностроительном предприятии», Мн. 1976.

5. Р.А. Фатххутдинов «Организация производства».

6. «Организация, планирование и управление машиностроительным предприятием» под ред. Радионова.

7. Кожекин Р.Я., Синицин Л.М. «Организация производства», Мн. 1998.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Организация ремонтного хозяйства на предприятии, основные задачи его функционирования и структура в зависимости от масштабов производства. Координация деятельности по техобслуживанию и ремонту на предприятии. Расчет издержек ремонтного производства.

курсовая работа , добавлен 24.06.2009


Задачи, состав и структура органов управления ремонтным хозяйством. Планирование и выполнение работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Принципы организации ремонта на предприятии. Cовершенствование организации труда работающих.

реферат , добавлен 13.06.2009


Анализ организации ремонтного хозяйства предприятия. Расчет численности ремонтных рабочих, заработной платы, стоимости капитального ремонта, затрат на материалы и запчасти. Организация и схема управления цехом, функции дежурного и ремонтного персонала.

курсовая работа , добавлен 11.11.2010


Определение количества и состава оборудования участка ремонтного хозяйства машиностроительного предприятия в современных условиях. Определение стоимости оборудования. Смета расходов на содержание и эксплуатацию ремонтного оборудования и цеховых расходов

курсовая работа , добавлен 08.04.2011


Комплекс мероприятий по ремонту, уходу и надзору за состоянием оборудования как основные задачи ремонтного хозяйства. Расчет трудоемкости и себестоимости ремонтных работ. Определение необходимого количества рабочих мест. Расчет фондов оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 28.05.2015


Совершенствование производственной инфраструктуры. Организация ремонтного и инструментального хозяйства. Структура инструментального хозяйства. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Целесообразность выхода на внешнеэкономический рынок.

контрольная работа , добавлен 09.11.2008


Аспекты организации и совершенствования складского хозяйства на предприятии. Определение критериев эффективности функционирования склада и его основных параметров. Анализ организации и путей совершенствования складского хозяйства на ЗАО "Теплый дом".

курсовая работа , добавлен 24.12.2008


Организационная структура управления энергохозяйством. Особенности планирования ремонта электрооборудования. Составление таблиц и графиков ППР. Расчет трудоемкости и численности ремонтного и дежурного персонала. Смета на основанное электрооборудование.

контрольная работа , добавлен 05.04.2010


Изучение организации основного производства в машиностроении. Расчет годовой трудоемкости выполняемых работ, фондов времени и заработной платы, потребности в производственном персонале, численности служащих, себестоимости продукции, материальных затрат.

курсовая работа , добавлен 07.06.2010


Расчет бюджета рабочего времени, фонда заработной платы и трудоемкости ремонта электрооборудования. График планово-предупредительного ремонта. Расчёт численности и квалификации ремонтного и обслуживающего персонала. Права и обязанности слесаря-электрика.