В систему работы с кадрами в офисе входят следующие элементы:
Кадровая политика (четкое определение целей работы с кадрами
управления на данном отрезке времени и в перспективе);
Требования к хозяйственным кадрам;
Формирование штатно-должностной структуры кадров;
Развитие кадров (подготовка, учеба, повышение квалификации);
Подбор кадров и формирование управленческой команды (сюда вхо-
дят набор, резерв, выдвижение, ротация, расстановка, уход);
Система оценки (аттестация) кадров.
Подбор кадров
Основная цель отбора кадров – набрать работников с высокой культурой
работы – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми,
контролирующими интересы компании.
Выделяется следующая структура квалификации управленческого работ-
ника: общая культура, уровень специальной подготовки, навыки и умение, опыт.
Довольно распространенной проблемой многих российских офисов является неоправданно высокое число секретарей, помощников, охранников и т. п.,
что способствовало появлению (с 2000-х гг.) такого публицистического клише,
как «офисный планктон», который используется в основном для обозначения
офисных служащих, являющихся «кадровым балластом».
Чаще всего под этот нелестный неологизм подпадают мелкие служащие, т. е. офисные работники низшего звена, которые не имеют подчиненных и никем не руководят, а также лишний обслуживающий персонал, но иногда к планктону» причисляют менеджеров и среднего звена.
Общей их чертой является безразличие к своей работе, отсутствие заинтересованности в результатах своего труда (чему способствует и характер офисной деятельности, нередко не имеющей выраженных количественных показателей, и трудность контроля), что не мешает их обычно завышенным запросам.
«Офисный планктон» нередко тратит рабочее время на непроизводственные нужды: личные телефонные разговоры и общение в Интернете, не имеющее служебного значения, компьютерные игры, бесконечные чаепития и т. п.
Для того чтобы не плодить «офисный планктон», каждое подразделение
офиса должно иметь оптимальную и равномерную загрузку всех работников и
устранять ненужные функции.
Для этого существует несколько приемов определения потребности в со-
трудниках:
1) субъективный качественный метод – применяется в том случае, ко-
гда руководители подразделений офиса хорошо знают свое дело, четко пред-
ставляют, сколько людей им необходимо, и умеют создать условия высокой
мотивированности работы для своих сотрудников;
2) Количественное определение необходимого уровня комплектации
штатов:
. анализ нагрузки . С учетом прогноза количества типовых операций на
год и суммарного затрачиваемого времени определяется число работ-
ников для выполнения этой операции. Данный анализ широко приме-
няется для определения штата в бухгалтерии, ДОУ, для чего суще-
ствуют специальные формулы;
. анализ соотношений . Руководитель отдела определяет соотношения
(между числом клиентов и количеством персонала, обслуживающего
клиентуру и т. д.), просчитывает их за последние, скажем, три года и
делает соответствующий прогноз (с учетом возможных технических и
методических изменений) относительно своей потребности в кадрах;
Моделирование.
Этот метод удобен для расчетов числа специалистов на основе работающих аналогов.
При открытии нового филиала следует на основе работающих филиалов смоделировать работу новых структур (с учетом изменений и новых условий).
Решение задачи оптимального набора сотрудников состоит в определе
нии нагрузки каждого сотрудника, чтобы при разграничении функций, прав и
ответственности офисных сотрудников не возникли следующие неприятные си-
. дублирование , когда в ходе распределения обязанностей между сотрудниками появляются две или несколько должностей, претендующих на одну и ту же функцию;
. вакуу м, который появляется, когда какая-то функция не закреплена за
сотрудниками;
. незагруженность , которая означает, что среди сотрудников оказались
такие, в которых нет необходимости.
Заключительный этап распределения функций между сотрудниками –
установление ответственности. Она бывает материальной, моральной и адми-
нистративной (от дисциплинарной до уголовной).
Само понятие «подбор кадров» – изучение пригодности кандидатов и вы-
бор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
Среди назначений есть три разновидности:
1) набор – назначение, связанное с вовлечением в сферу управления со-
трудников, ранее в ней не работавших;
2) выдвижение – назначение сотрудника, уже работающего в системе
управления, на новый, более высокий пост;
3) ротация – назначение, при котором либо название остается прежним,
а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста
остается прежним (например, при переводе из головного офиса в филиал). Ротация – это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения,
происходящего по вертикали.
При подборе кадров используются и такие понятия, как:
Резерв, который является основным «питомником» для выдвижения и
Расстановка кадров, которая заключается в уточнении обязанностей
сотрудников по участкам без изменения должности, являясь, по суще-
ству, продолжением подбора кадров;
Уход – обязательный компонент подбора кадров, он создает вакансию,
т. е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом
Конечный результат работы по организации приема новых сотрудников
определяется следующими параметрами:
Анализом текучести кадров, в том числе по вновь принятым сотрудникам;
Степенью внутренней мобильности кадров;
Качеством заполнения вакансий;
Эффективностью вновь принятых сотрудников;
Составлением прогнозов ухода сотрудников и сроков реального приема.
Оценка кадров
Оценка и аттестация – важная часть работы с персоналом. Как известно, в
основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные
способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь ре-
ализуется через аттестацию (индивидуальную оценку) кадров, т. е. определение
количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой
должности, возможности передвижения на другую работу, должность. Как пра-
вило, для сотрудников применяется термин «оценка», для руководителей – ат-
тестация соответствия занимаемой должности.
Методы оценки сотрудников офиса
Традиционные методы
. метод стандартных оценок (руководитель оценивает отдельные ас-
пекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стан-
дартной шкале). Данный метод характеризуется простотой, малыми
издержками, но имеет существенные недостатки – субъективизм
оценки руководителя, трудность учета индивидуальных особенностей
сотрудника;
. сравнительные методы , позволяющие руководителю сравнивать од-
ного сотрудника своего подразделения с другим, т. е. идет некое ран-
жирование сотрудников по их отношению к делу;
. метод оценки по решающей ситуации.
Нетрадиционные методы оценки персонала
Метод «360° аттестации», при котором сотрудники оцениваются
своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными;
Метод оценки потенциала (возможностей) сотрудника;
Метод управления по задачам. Он заключается в совместном (сотруд-
ник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на
определенный аттестационный период (квартал, полугодие, год), по-
сле истечения которого определяется степень выполнения каждой за-
дачи и всего плана в целом. Ограниченностью метода является оценка
только ключевых задач, что мешает полной объективности оценки.
Методы оценки руководящего состава
Аттестация – оценка с помощью аттестационной комиссии:
Метод «360° аттестации» – оценка руководителя со всех сторон – и
коллегами, и подчиненными, и высшим руководством, и даже клиен-
Тестирование;
Ассесмент-центр (от англ. assessment-centre) – комплексный метод
оценки персонала, состоящий из групповых и индивидуальных дело-
вых игр, упражнений, бихевиорального (поведенческого) интервью,
письменного интеллектуального тестирования.
Из всего многообразия направлений деятельности органов прокуратуры одно из важнейших – работа с кадрами, организация которой входит в число служебных обязанностей руководителей различного уровня.
Прямая обязанность руководителя – создание наиболее оптимальных условий для формирования высокопрофессионального кадрового состава, способного эффективно и оперативно решать практические задачи.
Опыт работы с кадрами показывает, что организация этой деятельности нуждается в эффективном управлении, заключающемся в целенаправленном воздействии на работников, объединенных общей целью и осуществляющих согласованную совместную деятельность.
Важность работы с кадрами трудно переоценить. Ведь от того, насколько эффективно будет организована эта работа, можно судить в целом о работе органов прокуратуры. При этом реализация задач по работе с кадрами требует постоянного совершенствования указанной деятельности, поиска наиболее эффективных форм и методов управления, внедрения в практику наиболее передовых технологий.
Одно из важнейших направлений деятельности органов прокуратуры Астраханской области – организация работы с кадрами. Основное внимание в этой работе уделяется в первую очередь молодым специалистам, их первоначальной профессиональной подготовке и адаптации.
В прокуратуре области разработана и действует отдельная программа повышения профессионального уровня молодых специалистов, цели и задачи которой – оказание помощи прокурорским работникам районного звена со стажем службы в органах прокуратуры до двух лет в овладении профессиональными знаниями, навыками, приобретении необходимых морально-волевых качеств; выработка у прокурорских работников навыков самостоятельного постоянного повышения квалификации и профессионального мастерства; повышение ответственности за результаты работы, укрепление исполнительской дисциплины; закрепление молодых специалистов в органах прокуратуры.
Реализация положения позволяет обеспечивать такую профессиональную подготовку, которая способствует улучшению и ускорению процесса адаптации молодых специалистов, создает возможности для быстрого овладения ими навыками прокурорской работы и самостоятельного исполнения служебных обязанностей.
Не откроем ничего нового, если отметим, что именно из-за некачественного отношения к вопросу работы с молодыми специалистами, отбора кандидатов, приема на службу профессионально непригодных молодых людей, морально неустойчивых и не способных справляться с психофизическими нагрузками и практическими трудностями, руководители постоянно сталкиваются с проблемой текучести кадров.
Ежегодно прокурорский корпус пополняется новыми работниками. При приеме на службу нами организована работа по выполнению всех необходимых условий, как предусмотренных законом, так и выработанных практикой, которая позволяет отбирать лучших, способных служить в непростых условиях прокурорской деятельности.
Практика убеждает, что наличие у кандидата диплома о высшем юридическом образовании с хорошими и отличными оценками еще не показатель того, что перед тобой будущий высококлассный специалист. Поэтому, чтобы тщательно отобрать лучшего, с каждым желающим работать в органах прокуратуры обязательно проводится собеседование. Чтобы исключить прием на службу профессионально непригодных, морально неустойчивых и в то же время не способных выдерживать психофизические нагрузки, в прокуратуре Астраханской области применяется психологическое тестирование профессиональным штатным специалистом-психологом. В процессе тестирования выявляются негативные качества и черты характера, которые несовместимы со службой в органах прокуратуры.
Справедливости ради надо сказать, что порой мы недооценивали выводы психолога, полагая, что хорошие теоретические знания, полученные в вузе, нивелируют негативные черты характера, однако дальнейшее поведение таких лиц при напряженной работе или при возможности злоупотребить своими полномочиями свидетельствовало о том, что они не должны были работать в органах прокуратуры.
Работа специалиста-психолога не ограничивается только психологическим исследованием кандидатов. Его проходят все работники перед проведением очередных аттестаций, что позволяет изучать личность в динамике и своевременно выявлять и корректировать поведение работников. Более того, мы не первый год активно практикуем периодическое психологическое обследование и изучение морально-психологического климата в коллективах прокуратур городского и районного звена, а также в структурных подразделениях прокуратуры области.
Для того чтобы проверить кандидата на должность прокурорского работника, успешно используем институт общественных помощников из числа студентов вузов. В прокуратуре области разработано положение об общественном помощнике. Для них существует отдельная программа. Требования к моральным и деловым качествам кандидатов в общественные помощники предъявляем такие же, как и к кандидатам на постоянные должности. В период, когда они работают на общественных началах с прокурорскими работниками, есть уникальная возможность приглядеться к ним с точки зрения дальнейшей пригодности для работы в органах прокуратуры, да и сами помощники могут проверить свои силы и способности.
Важная задача после приема кандидата на работу – его адаптация.
Приняв молодого человека на работу, мы не бросаем его на произвол судьбы. В первую очередь обязываем его непрерывно заниматься самообразованием, изучить ведомственную учебно-методическую и научно-практическую литературу, особенно Академии Генеральной прокуратуры РФ, организационно-распорядительные документы Генерального прокурора РФ, прокурора области, вести при этом конспекты, что позволяет лучше усвоить материал. В течение предаттестационного периода контроль за самоподготовкой молодого специалиста осуществляет кадровое подразделение прокуратуры области, ежемесячный контроль с проверкой конспектов – наставник молодого специалиста и горрайпрокурор. Конспекты в обязательном порядке проверяются при аттестации работника.
После обобщения накопленного опыта в прокуратуре области разработано положение об организации наставничества. Перед руководителями всех уровней поставлена задача организовать работу по оказанию методической и практической помощи впервые поступившим на службу в органы прокуратуры прокурорским работникам и наставничество, которые следует систематически подвергать тщательному анализу.
Наставниками молодых специалистов назначаем прокуроров городов и районов или наиболее опытных и подготовленных работников прокуратуры. Наставник в обязательном порядке присутствует при первой аттестации молодого специалиста и перед аттестационной комиссией держит ответ за качество и уровень его подготовки.
Аттестация молодого работника – серьезный экзамен для всех, а не только для него. Если к молодым работникам мы подходим в определенной степени доброжелательно, понимая трудности, с которыми они столкнулись, переступив порог прокуратуры, то с лиц, проработавших не один год, спрашиваем строго и за их личные показатели, и за состояние законности на закрепленном участке. Заседания аттестационной комиссии проходят гласно, поэтому ее выводы становятся достоянием всех работников, что дисциплинирует их.
Первые аттестации молодых работников прокуратуры стараемся проводить нетрадиционно, приглашаем на заседание аттестационной комиссии ветеранов прокуратуры. Прием присяги прокурорского работника проводим в торжественной обстановке в актовом зале прокуратуры области. Присягу работник принимает на фоне государственного флага России.
Всем работникам, успешно прошедшим первую аттестацию, вручается подарок с символикой органов прокуратуры, ветераны вручают памятные книги своих воспоминаний или рассказывающие об известных работниках прокуратуры области. Недавно была издана книга бывшим первым заместителем прокурора области В. Белоусовым в память о прежнем прокуроре области Н. Егорушкине, ушедшем из жизни. Книги о прокурорской профессии и службе в органах прокуратуры “По следу Каина”, “Коварная дама треф” и др. – хороший и памятный подарок для молодых работников.
Важнейший этап подготовки кадров – их обучение, организуемое как для всех работников прокуратуры, так и индивидуально по соответствующим планам, составляемым на каждое полугодие.
Надо сказать, что эффективная организация работы по повышению профессиональной квалификации прокурорских работников, впервые принимаемых на службу в органы прокуратуры после окончания вузов либо со стажем прокурорской работы до трех лет, имеет исключительно важное значение в непрерывном процессе укрепления прокурорского корпуса профессиональными работниками.
В современных условиях жизни, с учетом стремительного системного процесса обновления действующего законодательства, при возрастающих требованиях к профессиональной подготовке прокурорских работников поиск, применение эффективных форм и методов повышения квалификации, развитие профессиональных, в особенности психологических, качеств и навыков у прокурорских работников, углубленное изучение ими законодательства, нововведений в него, судебной и следственной практики становятся насущной необходимостью и являются залогом эффективной и результативной работы.
Приказ Генерального прокурора РФ от 4 октября 2010 г. N 373 “О совершенствовании системы подготовки, повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников органов прокуратуры Российской Федерации” предписывает исходить из того, что основные цели профессиональной подготовки – развитие у работников органов прокуратуры профессионально-психологических качеств и навыков, необходимых для успешного решения конкретных практических задач; совершенствование стиля и методов работы руководителей органов прокуратуры по управлению, обучению и воспитанию подчиненных работников, внедрению в практику передовых форм и методов работы, основ научной организации труда.
В целях создания на региональном уровне миниучебного центра по повышению профессиональной квалификации прокурорских работников в 2010 г. Приказом прокурора области создана базовая прокуратура.
Этим Приказом утверждено положение о базовой прокуратуре. Основная цель такой прокуратуры, наряду с выполнением предусмотренных Законом о прокуратуре полномочий, – обучение прокурорских работников, в том числе федеральных государственных гражданских служащих для повышения их профессиональной квалификации, развитие у них практических навыков, распространение положительного опыта в реализации прокурорских полномочий и исполнение иных функций.
Базовая прокуратура свою деятельность осуществляет на плановой основе. На каждое полугодие составляется план работы, ежемесячно работники базовой прокуратуры, аппарата прокуратуры области, в том числе с привлечением специалистов контролирующих органов, преподавателей вузов, проводят семинарские и учебно-практические занятия.
Важную роль отводим работе с резервом кадров для выдвижения на вышестоящие должности. По этому вопросу в прокуратуре области разработано и действует отдельное положение. Список резервистов обновляем ежегодно, предварительно рассмотрев его на аттестационной комиссии, а окончательно утверждаем на коллегии прокуратуры области. На каждого резервиста заводим отдельное дело, в котором находятся его индивидуальный план, справки, заключения и другие документы. Обязательно заслушиваем резервистов о выполнении планов самоподготовки на аттестационной комиссии. Практикуем их включение в комиссии, выезжающие с проверками и для оказания практической помощи в горрайспецпрокуратуры. Все это вместе взятое позволяет лучше узнать резервиста и дает ему понять, что включение в список не простая формальность, а своего рода проверка или, более того, испытание.
Вопросы организации работы с кадрами ежегодно рассматриваются на заседаниях коллегии прокуратуры области. В частности, в прошлом году рассмотрены вопросы эффективности работы базовой прокуратуры, аттестационной комиссии, организации работы с резервом кадров для выдвижения на вышестоящие должности. В марте т.г. рассмотрели вопросы исполнения Приказа Генерального прокурора РФ от 20 февраля 2013 г. N 80 “Об основных направлениях работы с кадрами в органах и учреждениях прокуратуры Российской Федерации”.
Организовывая работу с кадрами, не забываем о нравственном и физическом здоровье наших работников, их досуге. Важным критерием работы с кадрами считаем физическое развитие работников, поэтому большое внимание уделяем спорту.
Ежегодно проводятся спортивные мероприятия по различным видам спорта: мини-футбол, волейбол, настольный теннис, боулинг, бильярд, шахматы и др.
Футбольная и волейбольная команды прокуратуры области сформировались давно и состоят из работников как областного аппарата, так и работников городских и районных прокуратур. Активное участие в этих видах спорта принимают также водители служебного автотранспорта.
Традиционными стали поездки прокурорских работников с членами их семей на спортивные соревнования по футболу в другие регионы Южного федерального округа, в частности в Республику Калмыкия. Помимо проведения товарищеских встреч по футболу, в программу визита включается посещение исторических и культурных мест. Наши коллеги из указанной республики также приезжают к нам для участия в спортивных мероприятиях и одновременного посещения достопримечательностей г. Астрахани.
Было бы неправильным не организовать в нашей области проведение среди работников турнира по рыбной ловле. Такие мероприятия проводятся ежегодно, как правило, в мае, в период активного нереста воблы.
Надо честно сказать, что в плотном графике прокурорской службы найти время, организовать поездку не всегда получается, ведь и в выходные дни есть чем заняться. Мы понимаем важность таких мероприятий, поэтому стараемся находить для них время и убеждены, что такого рода мероприятия позволяют работникам снять усталость, сменить обстановку, отвлечься, узнать много нового и полезного. Такие мероприятия, безусловно, скрепляют коллектив.
Проведение спортивных мероприятий не только закаляет характер и укрепляет дух работников, но и позволяет легче переносить тяготы службы, преодолевать преграды в профессиональной деятельности.
Не второстепенны для нас и жилищные проблемы работников. Решаем вопросы с устройством детей в детские учреждения.
Все вместе взятое помогает создать здоровую атмосферу в коллективе и чувство гордости за него, позволяет добиться позитивных изменений, в частности, сократилась текучесть кадров.
Было бы нечестно сказать, что у нас в работе с кадрами все хорошо и нет никаких проблем. Их хватает. Прежде всего, не удовлетворяет качество подготовки выпускников вузов, желание и стремление отдельных кандидатов устроиться на работу по причине ее престижности, наделения властными полномочиями.
Опыт показывает, что работа с кадрами, особенно с молодыми специалистами, должна проводиться непрерывно, ни в коем случае не формально, а, как и любая деятельность органов прокуратуры, максимально эффективно. Необходимо понимать, что это не одномоментная и лишняя работа, до которой не доходят руки, а деятельность, непрерывно и навечно связанная с функционированием органов прокуратуры. При этом надо помнить, что нередко встречающийся формальный подход не приносит заметной пользы в работе с кадрами. Только ее эффективная организация, основанная на системном подходе, способствует успешному решению стоящих перед органами прокуратуры задач.
О.В. ДУПАК
“Законность”, 2014, N 8
Ключевые слова: кадры, организация работы, прокурорский работник, молодой специалист, наставничество.
Страница 14 из 19
Практика работы с кадрами
Это направление деятельности менеджера по управлению персоналом нацелено на решение одной из главных задач управления предприятием -формирование устойчивого трудового коллектива и предоставление каждому поступающему такого вида профессиональной деятельности, который больше всего соответствует психическому складу личности, призванию как совокупности нужных профессиональных способностей и желания работать по данной профессии.
Решение конкретных задач профориентации, подбора и подготовки кадров имеет большое социально-экономическое значение. Во-первых, это способствует обеспечению предприятия кадрами, которые могли бы наиболее эффективно выполнять порученные им задания, а также снижению текучести кадров, сокращению сроков обучения и т.п. Во-вторых, в работе менеджера проявляется и большой социально-психологический эффект, который заключается в создании условий для всестороннего развития личности работников.
В сфере кадровых вопросов перед менеджерами открывается широкое поле профконсультационной деятельности. Консультирование людей, которые обращаются на предприятие, чтобы найти устраивающую их работу, является одним из видов профориентационной деятельности. Менеджер-консультант, исходя из имеющихся у него данных (сведения о профессиональном составе работников данного предприятия, о квалификационных требованиях по отдельным профессиям, о возможностях совершенствования и повышения квалификации на предприятии), определяет совместно с поступающим его профессиональную перспективу. При этом учитываются психологические свойства поступающего (способности, интересы, черты характера и т.п.), его личные особенности, которые выявляются, например, в беседе.
Для изучения способностей, интересов, ценностных ориентаций и других параметров личности используются различные психодиагностические средства. К числу таких средств можно отнести психологические тесты профессиональных интересов, потенциальных способностей, различные приемы исследования личности. Эти средства приобретают все большее значение не только в научно-исследовательской, но и в профконсультационной деятельности менеджера по управлению персоналом. Исследования показывают, что лица, получившие профессиональную специализацию с учетом их психологических характеристик, испытывают большее удовлетворение от своего труда. Это самым благоприятным образом сказывается на показателях работы всего предприятия - увеличивает производительность труда, повышает трудовую дисциплину и т.д. И наоборот, несоответствие человека той или иной должности приводит к неудовлетворенности работой, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность несчастных случаев.
Подбор кадров начинается с изучения списка профессий, используемых на данном предприятии. Результаты такого изучения оформляются в виде профессиограмм - описания социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других характеристик профессии. Частью профессиограммы является психограмма - характеристика психологических требований данной профессии. Например, профессия разметчика предъявляет особые требования к работнику в отношении глазомера, внимания, операционной памяти, пространственных представлений, творческого воображения. Психограмма может использоваться в целях совершенствования процесса производственного обучения, в этом случае она помогает определить те профессиональные свойства, которые поддаются развитию в процессе обучения. К таким свойствам относятся в основном психомоторные свойства и пространственно-временная координация трудовых действий.
Подбор кадров предполагает оценку свойств поступающих на работу с точки зрения успешного выполнения данного вида деятельности. Для этого используются различные методы интервьюирования и психологические тесты. На основе сопоставления полученных и обработанных данных с требованиями профессии делается заключение о степени профессиональной пригодности того или иного кандидата. При этом учитывается возможность компенсации некоторых недостаточно развитых качеств за счет более высокого развития других качеств.
В организациях, где людей оценивают достаточно объективно, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Например, в американских компаниях применяют четыре главных фактора отбора и продвижения работников: высокая квалификация, способность к обучению, опыт общения и готовность к сотрудничеству.
Для подавляющего большинства профессий нет таких психологических свойств личности, которые противоречат требованиям этих профессий. Однако, как отмечает известный отечественный психолог К.М.Гуревич, никто не начинает профессиональную деятельность со сложившимся и во всем готовым психофизиологическим аппаратом, отвечающим всем профессиональным требованиям. Формирование этого аппарата - сложный процесс, зависящий от стремления человека овладеть профессиональным мастерством, и ближайшее социальное окружение имеет при этом огромное значение. Поэтому важно, чтобы в работе по организации подготовки кадров и повышения их профессионального мастерства менеджер принимал самое деятельное участие, так как он может сыграть большую роль в создании положительной профессиональной мотивации, в рационализации трудовой деятельности путем выявления наиболее трудных приемов работы и специальной тренировки.
Психологические вопросы профессионального обучения актуальны на современном этапе по той причине, что по большому числу видов производства каждые 10 лет происходит частичное или пoлнoe обновление технико-технологической базы, ведущее к существенным измениениям в содержании и характере труда, а следовательно, и к изменениям в требуемых профессиональ-ных знаниях и умениях. В этом плане одной из задач менеджеров по управлению персоналом является участие в организации самого процесса профессиональной подготовки. Рациональная организация производственного обучения требует прежде всего обоснованного решения, чему обучать, в какой последовательности и как. Это решение основывается на данных профессиограмм, с помощью которых можно разработать для каждой профессии научно обоснованные программы и методы обучения, обеспечить индивидуальный подход к обучающимся, с тем чтобы способствовать формированию оптимального индивидуального стиля трудовой деятельности.
Одной из главных задач менеджера как специалиста в области решения кадровых вопросов является работа, связанная с повышением устойчивости трудового коллектива. Эта работа в значительной степени сводится к сохранению и развитию социально-производственного потенциала предприятия в условиях динамичности кадрового состава. В качестве важнейшей проблемы выступает при этом регулирование процесса адаптации работников на предприятии.
Промышленная адаптация - это постепенное вхождение нового работника в конкретные условия профессионального труда. Социальная адаптация -приспособление к совокупности новых ролей и связей с окружающей социальной средой, вследствие чего достигается определенное соответствие индивидуальных потребностей организационным требованиям. Менеджер по управлению персоналом должен содействовать процессу адаптации не только в профессиональной деятельности, при подборе и подготовке кадров. Важно, чтобы он держал под своим постоянным контролем тех, кто приступил к работе на предприятии, и способствовал преодолению ими возникающих трудностей.
В компетенции менеджера по управлению персоналом лежит создание определенной системы информационного обеспечения адаптационных воздействий, без которой процесс адаптации не является управляемым. К средствам и способам информационного обеспечения контроля адаптации можно отнести периодические беседы с адаптантом на рабочем месте, беседы с руководителями различных уровней, комплексные исследования степени удовлетворенности трудом, анализ объективных данных о производственной деятельности работника и т.д. Полученная информация входит в систему организационного обеспечения процесса адаптации на предприятии. Такая система может базироваться, например, на стандартах предприятия, которые определяют основные процедуры воздействия разных звеньев управления на адаптанта. Интегрированная система информационного и организационного обеспечения контроля адаптации позволяет не только управлять указанным процессом, определять пути профессионального роста, но и осуществлять эффективные профилактические меры для устранения причин текучести кадров на предприятии.
Ка́дровая поли́тика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.
Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
14. Планирование кадров: цели и основные работы.
Кадровое планирование -это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.
Основная задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.
Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:
· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Задачи кадрового планирования:
· анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;
· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
· оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;
· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Классификация видов работы с точки зрения кадрового планирования
Сразу отметим, что ниже рассматривается только классификация работ исполнителей, хотя для менеджеров низового звена, непосредственно руководящих исполнителями, приводимая классификация также не лишена смысла.
Итак, в целях кадрового планирования работу можно подразделить на четыре типа:
1. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность которых определяется характеристиками используемого оборудования или иными объективными нормативами.
2. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность и количество которых в течение рабочего периода определяется установленными в организации нормативами, а результат может зависеть от разнообразных внешних и внутренних факторов.
3. Работа, имеющая измеримый объём, который случайным образом меняется от одного рабочего периода к другому под влиянием внутриорганизационных или внешних факторов.
4. Творческая работа, объём и сложность которой крайне трудно измерить, а конечный результат может быть оценён только квалифицированными экспертами.
15. Подбор и расстановка кадров: цели и основные работы
– одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.
Цели подбора и расстановки персонала – формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала – принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.
Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения – изменения мест работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.
Среди основных путей совершенствования процесса управления персоналом , связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются следующие:
- эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности и т. п.;
- необходимость соблюдения безопасности производственных процессов;
- обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.
Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.
16. Шкала идеального кандидата: назначение и структура
Коллектив предприятия - главный ресурс достижения успеха. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея сил и времени.
Работа с кадрами состоит из следующих элементов:
- оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;
- подбора кадров и приема на работу;
- обучения кадров;
- руководства кадрами;
- оценки качества работы персонала.
Для того чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия.
На основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры:
- название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;
- обязанности и основные функции работника;
- вознаграждение, в том числе заработная плата, сверхурочные, отпуск;
- дополнительные льготы, например, пенсионные, или скидки. Потребность предприятия в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести;
- по трудоемкости производственной программы;
- по нормам обслуживания.
Явочное число рабочих в смену (Ряв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного задания, которая определяется по формуле:
Pяв = Тp/(Tсм*Д*S*K),
где Тр - трудоемкость производственной программы;
Тcм - длительность рабочей смены, ч;
Д - количество суток работы предприятия в плановом периоде;
S - количество рабочих смен в сутках;
К - плановый коэффициент выполнения норм.
Среднесписочная численность рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.
Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслуживания, численность МТР и служащих - по штатному расписанию.
В процессе подбора кадров на основе подробного собеседования, а также письменного тестирования выясняется пригодность кандидата для соответствующей работы и отбирается наиболее подходящий квалифицированный и опытный специалист.
Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:
- персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
- повышается уровень удовлетворенности коллектива, поскольку сотрудники чувствуют, что их ценят;
- в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.
Обучение можно проводить по-разному:
- на рабочем месте;
- короткие консультации в процессе работы;
- организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
- краткосрочные курсы с отрывом от производства.
Следует продумать следующие вопросы.
Кто будет осуществлять обучение?
Кого необходимо обучать?
Где организовывать обучение?
Какова продолжительность обучения?
Какова стоимость обучения?
После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.
В процессе управления персоналом полезно опираться на ряд принципов.
Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определять, что нужно делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении.
Хорошее управление предполагает, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал.
Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем нет. Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.
Общение - это улица с двусторонним движением, т.е. вы должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.
Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.
Важным принципом успешного управления является правильное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.
Эффективное управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у вас хороший контакт и вы прислушиваетесь к замечаниям работников, то нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размеры заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и т.д.
Важно помнить и о том, что результаты достигаются постепенно. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения управления следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.
При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. С людьми нужно обращаться по-человечески, как с отдельными работниками, так и на уровне групп.
Изложенные принципы управления персоналом можно сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.
- Говоря о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.
- Говорите с подчиненным понятным языком. В неясных случаях спрашивайте, понял ли подчиненный сказанное.
- Поддерживайте нормальные взаимоотношения с подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас как руководителе не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.
- Соотнесите согласованные конечные цели со способностями подчиненных и определите каждому правильное место. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи. Поэтому следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий.
- Контролируйте достижение результатов.
- Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при появлении критических моментов.
- Обеспечивайте положительное подкрепление или вызывайте максимальное число реакций удовольствия.
- Избегайте отрицательного подкрепления. Не вызывайте реакции недовольства. Критикуйте мотивированно.
- Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.
- Будьте активным руководителем. В случае необходимости обеспечьте человеческую поддержку. При этом не занимайтесь опекой подчиненных и не вмешивайтесь в детали.
Важной частью работы с персоналом является оценка результатов работы. Такую оценку целесообразно проводить по итогам работы за год. При этом необходимо:
- проанализировать показатели работы сотрудника за последний год;
- подчеркнуть и похвалить его за сильные стороны;
- выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах;
- определить задачи на будущее, которые могут включать обучение или повышение квалификации;
- дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации;
- выслушать замечания относительно условий работы персонала, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.
Если руководство фирмы будет регулярно проводить такую аттестацию, то коллектив почувствует, что руководство следит за качеством его работы. Это убавит их самодовольство и побудит улучшить свою работу.
Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции. Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Информационные функции. Оценка результатов работы нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может вынести благодарность, повысить заработную плату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению в будущем.
B. Гpибoв, B. Гpyзинoв