Совершенствование кадровой политики организации в настоящее время. Пути улучшения кадровой политики в организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 16.07.2011


Сущность, функции, роль и значение, основные направления развития кадровой службы в организации. Организационно-экономическая характеристика, анализ наличия и использования персонала исследуемого предприятия. Улучшение кадровой политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.08.2012


Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 03.03.2016


История развития концептуальных подходов к кадровому управлению. Экономическая характеристика предприятия. Анализ качественного и количественного состава персонала. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики и расчет экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 20.08.2015


Сущность и значение кадровой политики предприятия, её значение в системе управления организацией. Проведение анализа кадровой политики предприятия на примере ОАО "Аэропорт Толмачёво" и разработка направлений по совершенствованию работы с персоналом.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 27.01.2010


Сущность и содержание кадровой политики, ее элементы и основные задачи. Содержание соответствующей стратегии управление персоналом, условия и принципы ее разработки. Анализ эффективности и рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.09.2014

Введение

Теоретические аспекты кадровой политики предприятия

1Сущность и значение кадровой политики предприятия

1.2Типы кадровой политики предприятия

3Основные направления формирования кадровой политики предприятия

2.Анализ кадровой политики ООО «Атриум»

1Организационно - экономическая характеристика ООО «Атриум»

2.2Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Атриум»

3Анализ элементов кадровой политики ООО «Атриум»

3.Совершенствование кадровой политики ООО «Атриум»

1Совершенствование системы набора и отбора в ООО «Атриум»

3.2Предложения по повышению эффективности обучения персонала

Заключение

Библиографический список

Введение

Современные рыночные условия требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В современных условиях выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Во времена командно - административной системы кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять особое внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях.

Построение эффективной кадровой политики направлено на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов и приемов в работе.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках.

Таким образом, проблема построения эффективной кадровой политики предприятия относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Исходя из поставленной цели, можно сформировать следующие задачи:

·ознакомление с организационно-экономической характеристикой предприятия;

·оценка состояния существующей кадровой политики на предприятии;

Объектом исследования является ООО «Атриум» и его персонал.

Предметом исследования являются кадровая политика ООО «Атриум».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

В первой главе изложены основные теоретические и методологические вопросы, связанные с кадровой политикой предприятия.

Во второй главе дана организационно - экономическая характеристика ООО «Атриум», проводится анализ трудовых ресурсов предприятия и существующей системы найма, оценки и отбора персонала.

В третьей главе рассмотрены основные пути совершенствования кадровой политики ООО «Атриум».

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература.

1. Теоретические аспекты кадровой политики предприятия

1 Сущность и значение кадровой политики предприятия

кадровый политика персонал обучение

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

В настоящее время кадровая политика - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

)увольнять работников или сохранять;

2)если сохранять, то, каким путем:

·переводить на сокращенные формы занятости;

·использовать на других объектах;

·направлять на длительную переподготовку и т.п.;

3)подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

4)набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия;

)набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся

численностью при условии более рационального ее использования; вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но универсальных и т.п.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

) рациональное использование кадрового потенциала;

) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

.Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

2.Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

.Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

.Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

.Разработка принципов организации трудового процесса.

.Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих, вознаграждения персонала.

.Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами.

В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

·четко и наглядно отразить взгляды администрации;

·улучшить взаимодействие подразделений;

·внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

·информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

·улучшить морально-психологический климат и проч.

Кадровая политика формирует:

·требования к рабочей силе на стадии её найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

·отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

·отношение к стабилизации коллектива (всего или определённой его части);

·отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, её глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

·отношение к внутрифирменному движению кадров.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как:

·справедливость,

·последовательность,

·соблюдение трудового законодательства,

·равенство,

·научность,

·комплексность,

·системность,

·отсутствие дискриминации,

·эффективность.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относятся:

·национальное трудовое законодательство;

·взаимоотношения с профсоюзом;

·состояние экономической конъюнктуры;

·перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

·структура и цели организации;

·территориальное размещение;

·применяемые технологии;

·морально-психологический климат в коллективе,

·финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом,

·количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы).

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, инструментов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

2 Типы кадровой политики предприятия

Анализируя существующие в конкретных организациях типы кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

·пассивная,

·реактивная,

·превентивная,

·активная.

Пассивная кадровая политика.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:

·возникновение конфликтных ситуаций,

·отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач,

·отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.

Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики:

·рациональную,

·авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.

Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится достаточно эмоционально и мало аргументировано.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик на типы может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По этому основанию традиционно выделяют следующие типы кадровой политики:

·открытую,

·закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне.

Можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Такие типы кадровой политики могут быть адекватны для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Кадровая политика такого типа характерна для компании, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.

К таким организациям относятся крупные государственные предприятия и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике.

В современных российских условиях при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия.

3 Основные направления формирования кадровой политики предприятия

Основными направлениями кадровой политики могут быть:

Определение состава и структуры кадров предприятия.

Кадры предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Независимо от сферы приложения труда кадры организации подразделяются на категории. В настоящее время выделяются следующие категории кадров: рабочие, инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), работники охраны, ученики и руководители.

В составе рабочих выделяют: основных рабочих и вспомогательных.

К ИТР относятся работники, осуществляющие организацию производственного процесса и руководство им.

Специалисты - это работники, имеющие законченное высшее или среднеспециальное образование. Они могут быть как инженерно-техническими работниками, так и служащими.

К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческие, учетные и конторские функции.

ИТР и служащие, в свою очередь, подразделяются на: руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Изучение состава предполагает и получение структурных характеристик по ряду демографических признаков.

Структурная характеристика кадров:

Пол (мужской, женский).

Возраст.

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

Уровень образования.

Учет образовательного уровня кадров позволяет руководству: определить потенциал имеющихся у организации трудовых ресурсов, определить их квалификационный уровень и эффективность их использования.

При анализе структуры кадров руководству необходимо учитывать также: национальность (для избегания конфликтов на национальной почве), социальный статус, уровень жизни и место проживания сотрудников и т. п., представляющих интерес для более эффективного развития организации, учитывая трудовой кодекс и перспективы изменения кадровой политики данного предприятия.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих коэффициентов: оборот по приему, оборот по выбытию, общий оборот, коэффициент текучести.

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью оценки перспективного количества работников, которое потребуются организации и их профессиональной структуры, которая будет необходима в данный обозримый период.

В плане должны быть отражены потенциальные источники набора персонала. Также должны быть установлены и обозначены возможные каналы контактов с потенциальными работниками.

План должен также включать оценку потенциальных финансовых возможностей фирмы, т.е. ресурсов, которые фирма готова использовать в рассматриваемом периоде в качестве вознаграждения за труд.

Одна из главных задач планирования персонала состоит в оценке конкретных потребностей в квалифицированных работниках в разные периоды времени.

После определения этих потребностей в рамках кадрового планирования, необходимо составить мероприятия по достижению этих потребностей.

Недобросовестное выполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время.

Применяя эффективные инструменты кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места, уменьшить текучесть кадров, определить основные возможности карьерного роста специалистов в пределах компании.

На многих предприятиях планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом, что в конечном итоге приводит к развитию различных отрицательных явлений.

Процесс кадрового планирования включает в себя три основных этапа:

) оценка наличных ресурсов (персонала, руководящих кадров);

) оценка будущих потребностей в персонале определенной квалификации;

) разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале и руководящих кадрах.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой технологической операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Помимо этого, руководство должно оценить и соответствие качественных, функциональных и иных характеристик имеющегося персонала оперативным и стратегическим задачам организации.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных (оперативных) и перспективных стратегических целей.

Оценив свои перспективные потребности, руководство должно разработать комплексную программу их удовлетворения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, конкретный график (временные рамки) их проведения с учетом целей организации. Наем необходимых работников должен быть основан на детальном и всестороннем изучении видов предполагаемых к выполнению работ. Также необходимо иметь подробную информацию об уровне квалификации, личностных качествах потенциальных работников.

Прием (наём) на работу подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.

Набор (recruitment) - система мер по привлечению работников в организацию.

Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера - стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников):

Привлечение персонала из своей организации.

Достоинства: предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве), незначительные затраты на привлечение рабочей силы, знание претендентом данной организации, наличие представлений о его умениях, освобождаются первоначальные должности для молодых кадров, «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования, целенаправленное повышение квалификации персонала.

Недостатки: меньше возможностей для выбора, высокие затраты на повышение квалификации, возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации мнение относительно конкретного работника, разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества, снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности.

Наём персонала со стороны.

Достоинства: более широкие возможности выбора, новые импульсы для организации.

Недостатки: более высокие затраты на привлечение рабочей силы, более высокая степень риска испытательного срока, отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени)

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

1. рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
2. обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов:

1. набор специалистов из высших и средне - специальных учебных заведений;
2. наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);
3. обращение в государственные агентства по содействию найму;
4. обращение в частные агентства по содействию найму.

Отбор (selection) - это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются на основании требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа).

Арсенал методов оценки пригодности персонала на ту или иную вакантную должность является весьма обширным и включает технические, вербальные, психологические и иные подходы. Применяемые методы приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Методы отбора персонала

НазваниеХарактеристикаАнкетированиеПопулярны, доступны, дают удовлетворительный прогнозИнтервьюированиеПопулярны. Чем ниже квалификация, тем хуже прогнозИзучение досье, отзывовПопулярны, но дают низкие прогностические результатыПсихологическое тестированиеМенее популярны, но обладают высокой прогностической ценностьюЦентры оценки, разрабатывающие комплексные тестыРастущая популярность. Дорогостоящие, но полезные для прогнозаВыполнение выборочных видов работИспользуются редко. Один из лучших методов для прогнозаМедицинское освидетельствованиеИспользуется редко и в основном при оценке здоровья

При анализе анкетных данных по бланку заявления определяется: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др.

Что касается тестов, то в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, они могут включать проверку на:

·общий интеллектуальный уровень,

·уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.),

·специальные способности и знания.

При профессиональном отборе необходимо учитывать противопоказания к тому или иному виду труда:

·медицинские,

·психофизиологические (неорганизованность, неспособность к сотрудничеству, отсутствие чувства ответственности и т.д.).

Невнимание к проблемам профотбора ведет к весьма отрицательным последствиям. Они проявляются прежде всего в низкой производительности труда работников, считающих, что они заняты не своим делом, в медленном освоении ими смежных профессий и специальностей, в стремлении сменить вид работы и, как следствие этого, в текучести кадров.

Для оптимального отбора кадров многие организации выдвигают дополнительные требования к кандидатам. Среди них - такие признаки (свойства) как:

·коммуникабельность,

·адаптивность,

·стремление к карьерному росту,

·желание повышать свою квалификацию и т.д.

Кроме того, при отборе должен быть учтен потенциальный запас знаний работника, который дает ему возможность быстро повышать свою квалификацию, овладевать смежными профессиями и специальностями.

Важнейшей теоретической и прикладной проблемой набора и отбора кадров в современном мире является проблема разработки и подбора обоснованных методик оценки потенциальных кандидатов на ту или иную должность.

Существенная часть методов диагностики, используемых в традиционной практике отбора, требует существенного совершенствования.

Вышеизложенное свидетельствует о необходимости создания центров отбора, в функции которых будет входить разработка и апробация методик (специфических, системных), применяемых для отбора персонала на конкретные должности (направления деятельности).

Разработка и совершенствование система адаптации и развития персонала.

Повышение производительности труда новых работников в большой степени зависит от степени их социальной адаптации, под которой следует понимать степень приспособления набранного персонала к новым окружающим условиям.

От скорости и качества адаптации зависит в значительной степени отдача нового работника. Низкая адаптивность вновь набранных работников обычно обусловливает высокую текучесть кадров, которая обходится очень дорого.

Еще большими издержками характеризуется увольнение высококвалифицированных работников.

Для сохранения работников, ограничения потерь финансовых и иных ресурсов в современных организациях необходимо разрабатывать систему адаптации кадров, которая должна включать мероприятия по профессиональной адаптации в соответствии с должностными обязанностями, адаптации к требованиям руководства, к традициям, психофизиологическим, культурным и иным традициям коллектива.

Если работник сумеет быстро адаптироваться, то он сможет более эффективно реализовать свой потенциал и, тем самым, принесет более весомую пользу организации.

Следует отметить, что в теории и практике управления выделяют несколько аспектов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

адаптацию молодого специалиста к первому месту работы;

адаптация состоявшегося работника к новому месту;

адаптация работника при повышении в должности;

адаптация работника при понижении в должности.

Важнейшим элементом адаптации вновь набранных работников являются отношения с руководством, которые закладываются в начальной стадии контакта.

Адаптация работника в организации и реализация его потенциала в значительной степени зависит от взаимоотношений с коллективом организации.

Знакомство с новым человеком следует отнести к сложным задачам, так как при этом взаимодействуют традиционные устои с индивидуальными особенностями личности, которые могут не совпадать.

В идеале быстрая адаптация новичка максимально выгодна как для организации, так и для нового работника.

В то же время, наличие различий в менталитете, ценностях, традициях, конфессиональных и иных признаках, может ограничить реализацию потенциальных возможностей нового работника, а в некоторых случаях - привести к конфликтным ситуациям.

Для закрепления нового работника важную роль играет лицо, которое будет исполнять обязанности по ознакомлению нанимаемого сотрудника с новым местом работы.

Ответственное лицо обязано подготовить необходимые документы, описывающие:

·рабочее место,

·перспективные планы организации (подразделения),

·план мероприятий по ускоренной адаптации нового работника и его ознакомлении с подразделениями и отделами,

·список руководителей всех иерархических уровней, а также ближайших сотрудников, с которыми новый работник будет осуществлять взаимодействие.

Определенное значение для нового работника имеют особенности режима безопасности и коммерческой тайны, а также специфические требования, обусловленные особенностями деятельности организации.

Главной задачей адаптационного периода является налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (нового работника) с новой для него социально-психологической и производственной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Оценка трудовой деятельности персонала.

После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда.

Оценка результатов деятельности новых работников должна осуществляться в результате проведения соответствующих контрольных мероприятий.

Такой контроль должен осуществляться на основе сопоставления реальных результатов с действующими нормами (стандартами).

Целью данного контроля является установление наличия отклонения реальных параметров от нормативных (стандартных) требований. При наличии таковых руководством предпринимаются соответствующие корректирующие требования.

Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки соответствия работника должностным требованиям, но и для принятия решений о возможном продвижении работника по карьерной лестнице.

Чаще всего, оценка результатов деятельности служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции контроля заключаются в повышении или понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора.

Оценка труда персонала, в том числе новичков - одна из важнейших функций организации, без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.

Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.

Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации.

Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.

Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.

Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов.

Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе.

Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей.

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

2. Анализ кадровой политики ООО «Атриум»

1 Организационно - экономическая характеристика ООО «Атриум»

Общество с ограниченной ответственностью «Атриум» является юридическим лицом.

Деятельность общества с ограниченной ответственностью регламентируется ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и ГК РФ.

ООО «Атриум» владеет отделенным имуществом на праве собственности, имеют самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета, круглую печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак, зарегистрированный в установленном порядке, бланки и другие реквизиты, идентификационный код.

Целью создания и деятельности предприятия является получение прибыли на вложенный капитал путем осуществления хозяйственной и другой деятельности, а также удовлетворение на основе полученной прибыли социально-экономических интересов.

ООО «Атриум» занимается изготовлением продажей встраиваемой и корпусной мебели межкомнатных дверей.

Местонахождение предприятия - ул. Заводское Шоссе, 27.

Фирма осуществляет торговлю без посредников.

Основные направления деятельности ООО «Атриум»:

·производство мебели;

·проектирование мебели;

·изготовление мебели на заказ;

·сборка и установка мебели на заказ.

Вся продукция производится по индивидуально разработанным технологиям производства, в соответствии со всеми нормами качества.

Штат компании ООО «Атриум» состоит из высококвалифицированных специалистов, работающих на производстве мебели, творческого дизайнерского коллектива, основу которого составляют сотрудники, работающие с первых дней существования фирмы.

ООО «Атриум» заботится о своих сотрудниках, постоянно повышает их квалификацию.

Структура реализуемой продукции по основным товарным группам представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура реализуемой продукции ООО «Атриум», %

Согласно представленному рисунку доминирующими товарными группами предприятия являются мягкая мебель и кухни. В тоже время ООО «Атриум» реализует и другую мебель.

На рисунке 2.2 отражена организационная структура ООО «Атриум». Она относится к линейно-функциональному типу.

Преимуществами данной организационной структуры являются:

·единство и четкость распорядительства;

·согласованность действий исполнителей;

·простота управления (один канал связи);

·четко выраженная ответственность;

·оперативность в принятии решений;

·личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности.

К недостаткам можно отнести:

·высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

·отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

·перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными;

·затруднительные связи между инстанциями;

·концентрация власти в управляющей верхушке.

Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО «Атриум»

Организационная структура ООО «Атриум» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

У каждого сотрудника данного предприятия есть свои функции, которые он должен выполнять в соответствии с занимаемой им должностью.

К главным функциям директора относится: контроль за деятельностью предприятия; поиск новых проектов по развитию бизнеса, а также принятие соответствующих решений.

Также директор является материально-ответственным лицом, он действует от имени предприятия, представляет его интересы.

Директор заключает договоры и совершает иные сделки, утверждает договорные цены на товар, подписывает исходящие, а также платежные документы, обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и осуществлении его хозяйственно-экономических связей.

Функции бухгалтера: оформление квартальных отчетов, работа с банком и налоговой службой, оформление счетов и актов, составление баланса предприятия.

Функции начальника отдела кадров: возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами, организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия, осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия, организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

Функции дизайнера: осуществляет своевременное и качественное выполнение художественно-оформительских работ по заказам подразделений предприятия (клиентов), разрабатывает проекты художественного и технического оформления исходя из информации, полученной от непосредственного руководителя или клиента, составляет эскизы, консультирует своего непосредственного руководителя (клиента) о принципах и вариантах решения поставленных дизайнерских задач.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Атриум» за 2008 - 2010 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Атриум» за 2008-2010 гг.

Наименование показателя2008 год2009 год2010 годАбсолютное отклонениеТемп роста, %2009201020092010Объем произведенной продукции, тыс. руб.1056012545,616229,81985,63684,2118,80129,37Число обслуженных клиентов, чел.35754762785511873093133,20164,95Валовой доход, тыс. руб.8325105261462322014097126,4138,9Издержки обращения, тыс.руб.115616291987473358140,9122Среднесписочная численность работников, чел35394243111,4107,7Производительность труда, тыс.руб.301,7321,7386,42064,7106,6120,1Прибыль от реализации товаров, тыс.руб.716988971263617283739124,1142Чистая прибыль, тыс.руб.3083390858658251957126,8150,1Коэф-т абсолютной ликвидности, %0,30,30,5-0,2Коэф-т текущей ликвидности, %3,23,63,80,40,2Коэф-т платежесп - сти, %1,51,61,80,10,2Данные таблицы 2.1 показывают, что в целом за изучаемый период наблюдается рост по всем экономическим показателям предприятия.

Товарооборот ООО «Атриум», являющийся основным оценочным показателем объема деятельности торгового предприятия, за 2008 - 2010 гг. увеличился в 1,5 раза, в том числе в 2009 г. на 18,8 % (на 1985,6 тыс. руб.), в 2010 г. - на 29,37 % (3684,2 тыс. руб.).

В 2010 году валовой доход предприятия составил 14623 тыс. руб. В 2009 году валовой доход ООО «Атриум» увеличился на 26,4 % (на 2201 тыс. руб.), а в 2010 г. - на 38,9% (на 4097 тыс. руб.).

Позитивным моментом в развитии предприятия в 2009-2010 гг. является превышение темпов роста валового дохода ООО «Атриум» над темпами роста товарооборота предприятия.

Следствием превышения темпов роста валового дохода ООО «Атриум» над темпами роста его товарооборота за 2009-2010 гг. является повышение в 2009-2010 годах уровня валового дохода (доходоемкости), характеризующего долю валового дохода в общем объеме товарооборота предприятия.

Среднесписочная численность ООО «Атриум» на протяжении анализируемого периода ежегодно увеличивалась, так в 2008 г. она составила 35 чел., в 2009 г. - 39 чел., в 2010 г. - 42 чел.

В 2010 году издержки обращения ООО «Атриум» составили 1987 тыс. руб. В течение анализируемого периода наблюдается увеличение данного показателя: в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 40,9 % или на 473 тыс. руб. в абсолютных величинах, в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 358 тыс. руб.

Увеличение суммы издержек обращения ООО «Атриум» является целесообразным вследствие увеличения объемов деятельности предприятия.

Увеличился также показатель производительности труда (выработка). В 2010 году производительность труда работников ООО «Атриум» составила 386,4 тыс. руб., это означает, что на одного среднесписочного работника приходится 386,4 тыс. руб. товарооборота.

В течение 2008-2010 гг. производительность труда увеличивалась: в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - на 6,6% за счет роста товарооборота в целом по предприятию, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. - на 20,1%.

Достаточно высокие темпы роста конечного финансового результата предпринимательской деятельности - прибыли (всех ее видов) ООО «Атриум» свидетельствуют об увеличении чистого дохода предпринимателя на вложенный капитал.

Так, прибыль от реализации товаров ООО «Атриум», представляющая собой разность между валовым доходом и издержками обращения, в 2009 г. увеличилась на 24,1 %, в 2010 же году она возросла на 42%.

Чистая прибыль ООО «Атриум», определяемая из разности прибыли до налогообложения, чрезвычайных доходов и расходов за вычетом налога на прибыль, за анализируемый период возросла на 2782 тыс. руб.

При этом наибольший рост чистой прибыли наблюдается в 2010 г. (150,1%). Это является следствием более успешной работы предприятия по реализации товаров в 2010 году.

Для оценки платежеспособности предприятия используются следующие показатели ликвидности: коэффициент абсолютной ликвидности, и коэффициент текущей ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочных обязательств предприятие может погасить немедленно.

Данные таблицы 2.1 показывают, что коэффициент абсолютной ликвидности ООО «Атриум» в 2010 г. составил 0,5. Это означает, что при необходимости предприятие смогло бы немедленно погасить 50% краткосрочных обязательств, т.е. величина данного коэффициента в 2010 году соответствовала рекомендуемому нормативному значению.

Также необходимо отметить, что на протяжении всего анализируемого периода величина коэффициента абсолютной ликвидности соответствует нормативу.

Коэффициент текущей ликвидности ООО «Атриум» составил в 2010 г. 3,8 % (при норме? 2). Таким образом, коэффициент текущей ликвидности в 2010 г. выше рекомендуемого нормативного значения.

Таким образом, рассматриваемое предприятие является платежеспособным, его финансовое положение остается устойчивым.

Коэффициенты ликвидности и платежеспособности принимают допустимые значения.

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Атриум»

Основой оценки трудового потенциала организации является численность персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.

Анализ структуры и численности персонала ООО «Атриум» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ структуры и численности персонала ООО «Атриум» за 2008 - 2010 гг.

Категории работающихЧисленностьОтклонениеТемп роста2008 год2009 год2010 год2009201020092010чел.%чел.%чел.%чел.чел.%%1. Руководитель12,812,612,4001001002. Специалисты617,2512,8716,7-1283,31403. Основной персонал 21601846,22457,1-3685,7133,34.Вспомогательный персонал7201538,51023,88-5214,366,7ИТОГО35100391004210043111,4107,7

Как видно из таблицы 2.2 численный состав предприятия ООО «Атриум» на протяжении анализируемого периода ежегодно увеличивался, так в 2008 г. он составил 35 чел., в 2009 г. - 39 чел., в 2010 г. - 42 чел.

В течение 3-х исследуемых лет основной категорией являются основной персонал - более 50% всей численности.

Движение рабочей силы в компании, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность работы компании.

К абсолютным показателям движения рабочей силы относят:

) абсолютный оборот по приему - количество принятых работников за определенный период;

) абсолютный оборот по увольнению - количество уволенных работников за конкретный период. При этом определяют:

а) необходимый оборот - увольнения, вызванные производственной, государственной необходимостью или другими уважительными причинами (сокращение производства, призыв в армию и т.п.)

б) излишний оборот (или текучесть рабочей силы) - увольнения по неуважительным с точки зрения производства причинам (по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины).

Относительные показатели движения рабочей силы:

) коэффициент оборота рабочей силы по приему - есть отношение общего числа принятых за отчетный период к среднесписочному числу рабочих за тот же период;

) коэффициент оборота рабочей силы по увольнению - определяется путем деления общего числа уволенных в течение отчетного периода на среднесписочную численность рабочих за тот же период.

) коэффициент текучести рабочей силы - есть отношение абсолютного размера текучести рабочей силы за данный период к среднесписочной численности рабочих за тот же период.

Анализ показателей движения рабочей силы представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Показатели движения рабочей силы ООО «Атриум»

ПоказательГодыТемпы роста, %20082009201020092010Среднесписочная численность работников, чел.353942111,4107,7Число принятых работников, чел.488200100Число уволившихся работников, чел.64566,7125Число уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.444100100Число работников проработавших весь год, чел.252729108107,4Коэффициент общего оборота28,630,831--Коэффициент стабильности персонала71,469,269--Коэффициент оборота по приему персонала11,420,519--Коэффициент оборота по выбытию персонала17,110,311,9--Коэффициент текучести кадров11,410,39,5--

Данные таблицы 2.3 показывают, что коэффициент общего оборота рабочей силы ООО «Атриум» находится на среднем уровне, но имеет тенденцию к увеличению в течение всего анализируемого периода, что может быть следствием плохих условий труда. В компании довольно часто менялся основной и вспомогательный персонал.

Положительной тенденцией является снижение значения коэффициента текучести за анализируемый период.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на более качественный отбор персонала.

Для получения более качественного анализа необходимо иметь более полное представление о качественном составе персонала:

·уровень образования;

·возрастной уровень;

·стаж работы;

·половые характеристики.

Основные характеристики персонала по данным критериям представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Основные характеристики персонала ООО «Атриум»

ПоказателиГодыТемп роста, %20082009201020092010Возрастная структура18-30 лет10141314092,930-40 лет141416100114,340-50 лет7910128,6111,1Старше 50 лет42350150Стаж работыМенее одного года488200100От 1 года до 3 лет141620142,9106,3От 3 лет и выше17151488,293,3Уровень образованияВысшее образование252728108103,7Среднее образование43475133,3Среднеспециальное6910150111,1Анализируя данные таблицы 2.4 можно сделать следующие выводы: в целом наблюдается тенденция омоложения персонала ООО «Атриум». Основной состав сотрудников находится в возрастных группах от 18 до 30 и от 30 до 40.

Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, имеющих высшее образование.

Количество сотрудников, имеющих высшее образование за три года увеличилось с 25 до 28 человек.

Следует отметить, что 88% числа специалистов и руководителей имели в 2010 г. высшее образование, а остальные 12% находились в стадии его получения.

Среди рабочих есть сотрудники, имеющие высшее образование и получающие его.

Это говорит о том, что квалификационный уровень персонала ООО «Атриум» повышается.

Так как наибольшая доля сотрудников (48 % или 20 человек в 2010 г.) в организации работает от 1 года до 3 лет и практически 20 % человек работают меньше года, то можно говорить о достаточно высокой текучести кадров на ООО «Атриум».

На рисунке 2.3, 2.4 и 2.5 представлена структура персонала ООО «Атриум» по полу за 2008 - 2010 г.

В ООО «Атриум» соотношение мужчин и женщин в 2008 г. - 66 % мужчин, 34 % женщин, в 2009г. - 58 % мужчин, 42 % женщин, 2010 г. - 62 % мужчины, 38 % - женщины.

Рисунок 2.3 - Структура персонала по полу в 2008 г.

Рисунок 2.4 - Структура персонала по полу в 2009 г.

Рисунок 2.5 - Структура персонала по полу в 2010 г.

Таким образом, по половому признаку состав персонала примерно одинаков, но среди рабочих и руководителей большинство составляют мужчины.

Это обуславливается спецификой деятельности ООО «Атриум» и требованиями, предъявляемыми администрацией к персоналу предприятия.

Важной составной частью анализа производительности труда является анализ использования рабочего времени, приведенный в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Анализ использования рабочего времени

Показатели2009 г.2010 г.Отклонение1. Календарное время365365-2. Выходные и праздничные дни9292-3. Невыходы:- основные и дополнительные отпуска26271- болезни15172- прогулы-33- прочие11-4. Эффективный фонд рабочего времени231225-6

В 2010 г. среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше, чем в 2009 г. на 6 дней.

Основной причиной этого явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, т.к. это может быть следствием ухудшения условий труда.

Режим рабочего времени в ООО «Атриум» предусматривает продолжительность рабочей недели: пятидневная с двумя выходными днями.

Продолжительность ежедневной работы, время начала и окончания работы, время перерывов в работе устанавливается согласно внутренним правилам трудового распорядка.

Режим рабочего времени определяется Правилами внутреннего трудового распорядка, устанавливающие права и обязанности работников и администрации, способствуют укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени и повышению производительности труда.

Работник принимается на работу на основании его заявления с испытательным сроком - 3 месяца. Со всеми работниками заключается трудовой договор согласно ТКРФ

Показатели по труду ООО «Атриум» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате ООО «Атриум» за 2008-2010 гг.

Показатель2008 г.2009 г.2010 г.Отклонение по годам (+, -)Темп роста по годам, %2009 г.2010 г.2009 г.2010 г.Товарооборот, тыс. руб.125721662618492+4054+1866132,2111,2Среднесписочная численность персонала, чел.35394243111,4107,7Выработка на одного работника, тыс. руб.301,7321,7386,42064,7106,6120,1Фонд заработной платы, тыс. руб.3980514961201169971129,4118,8Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.9,4811,0012,141,521,14116110,4

Так как в ООО «Атриум» изменился товарооборот (вырос 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 5669 тыс. руб.), то соответственно изменилась и выработка на одного рабочего. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. она выросла на 20 тыс. руб.

В ООО «Атриум» наблюдается довольно высокий уровень оплаты труда и он продолжает повышаться.

Хотя темпы роста ФОТ в 2010 г. по сравнению с 2009 г. снизились примерно на 11%, скорее всего это связано с экономическим кризисом в стране, но все равно наблюдается положительная тенденция.

3Анализ элементов кадровой политики предприятия ООО «Атриум»

Важное условие повышения эффективности деятельности предприятия заключается сейчас в возрастании роли человеческого фактора и совершенствовании организации трудовой деятельности всех категорий работников.

Под кадровой политикой фирмы понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный коллектив.

Анализ кадровой политики необходимо осуществлять по ряду направлений, а именно: набор, отбор и наем персонала, оплата труда персонала, оценка персонала.

Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политики ООО «Атриум».

Анализ элементов кадровой политики в организации целесообразно начать с анализа деятельности кадровой службы ООО «Атриум».

Штат кадровой службы ООО «Атриум» составляет 2 человека. Структура кадровой службы представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура кадровой службы ООО «Атриум»

Основные функции кадровой службы ООО «Атриум»:

·осуществление планирования потребностей персонала;

·организации набора и отбора персонала;

·адаптации персонала;

·проведение аттестации персонала.

Функции начальника отдела кадров:

·возглавляет работы по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров;

·организует разработку прогнозов, определение текущей

потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях. использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

·осуществляет работу по подбору, отбору и (расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия;

·обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью совместно с руководителем подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации производственной деятельности;

·осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучения на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях;

·организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверок;

·участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

Прием на работу в ООО «Атриум» оформляется специалистом отдела кадров в соответствии с приказом генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Приказ работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника специалист отдела кадров обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа.

По результатам исследования уровня автоматизации кадровой службы ООО «Атриум», было установлено, что данный показатель находится на достаточно низком уровне. На предприятия отсутствует кадровое программное обеспечение.

На протяжении изучаемого периода работники кадровой службы ООО «Атриум» не принимали участия в семинарах, повышения квалификации и аналогичных мероприятиях.

Основополагающим стилем управления персоналом в ООО «Атриум» является демократический стиль управления. При расстановке персонала компании происходит распределение ответственности в соответствии с должностью.

Руководитель организации проявляет ровную манеру поведения и проводит постоянный самоконтроль. В процессе руководства коллектива он использует различные стимулы. В частности, на предприятии применяется система материального стимулирования работников, возможность продвижения по карьерной лестнице.

Однако в зависимости от специфики ситуации, своеобразия решаемых задач руководитель использует и более жесткие стили руководства коллективом, например, применение административных мер по отношению к работникам, лишения премиальных и иных дополнительных выплат, удержания из заработной платы. Данные меры применяются, как правило, к работникам, нарушившим трудовую дисциплину, по вине которых произошла порча, хищение продукции, или невыполнение плана продаж, появление работников в рабочее время в нетрезвом состоянии.

Основной системой оплаты труда на ООО «Атриум» является повременной. Размер оплаты труда при повременной системе оплаты труда устанавливается индивидуально для каждого работника и зафиксирован в трудовом контракте.

Система мотивации кадров основана по большей части на материальном стимулировании. Предусмотрены различного рода премии и доплаты за выполнение и перевыполнение плана. Премиальная система в ООО «Атриум» рассчитана на то, чтобы поощрить увеличение объема реализации продукции.

Премия, которая устанавливается практически для всех работников имеет более обширное поле действия, а потому часто она эффективнее некоторых видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив. Размер начисляемой премии зависит от показателей объемов продаж по предприятию.

Премии руководителям и специалистам в ООО «Атриум» выплачиваются по итогам работы за каждый квартал. В результате перевыполнения плана сбыта продукции, размер премии составляет до 15% от оклада сотрудника.

Рядовым работникам - продавцам продукции премия выплачивается по итогам каждого месяца в процентном отношении к месячному заработку. Размер премиального вознаграждения составляет, как правило, на уровне 3-5%.

Начисление основной заработной платы и всех дополнительных выплат производит бухгалтерия предприятия согласно отработанному времени и приказам генерального директора о премировании.

Для работников ООО «Атриум» применяются доплаты за сверхурочное рабочее время, за выполнение работы отсутствующего работника до 20% от среднедневной ставки или среднедневной заработной платы.

Очевидно, что хотя в ООО «Атриум» и использует премиальную систему и различного рода доплаты, однако в общей структуре заработной платы они занимают незначительный удельный вес.

Планирование потребности в человеческих ресурсах является вполне очевидной необходимостью, всему этому на предприятии уделяется должное внимания.

Набор в основном ведется из внешних источников (газетные объявления, биржа труда, бегущая, Вузы), так как в условиях большой текучести кадров внутренний набор не удовлетворяет существующие потребности.

Исходя из информации о видах источников набора персонала, можно сделать вывод, что в ООО «Атриум» используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них.

Внутренний набор продвижение по службе - проводится в основном только для руководителей и специалистов.

В современных условиях на ООО «Атриум» сложился дефицит кандидатов на должности - плотника, сборщика мебели. Однако выручает ситуация, когда приходят молодые работники после окончания учебных заведений.

Отбор рабочих происходит следующим образом: кандидат на вакантную должность подает заявление о приеме на работу в отдел кадров, затем, если он удовлетворяет минимальным требованиям организации (наличие специального образования, навыков или опыта работы), то он зачисляется в штат.

На первоначальном этапе отбора новых работников изучаются документы об образовании, трудовая книжка или другие документы, подтверждающие опыт и стаж работы по данной специальности.

На основании собеседования выносится решение о приеме сотрудника на испытательный срок, равный 3 месяца.

Набор и отбор рабочих в ООО «Атриум» можно представить в виде схемы (Рисунок 2.7).

Что касается найма руководителей или специалистов, то здесь производиться более жесткий отбор. В первую очередь выбираются люди, уже имеющие опыт работы на данных должностях, умеющие организовывать свой труд. Также руководитель и специалист должен понимать, что от него будет требоваться после занятия им вакантной должности.

Рисунок 2.7 - Схема механизма набора сотрудников в ООО «Атриум»

Это основные требования и специфические (желательные), например, коммуникабельность, стрессоустойчивость и т. д. Затем с каждым из претендентов проводится обязательное собеседование, анализ и изучение анкетных данных, а в некоторых случаях квалификационное тестирование. Кроме того, проводится обязательное собеседование с будущими непосредственными начальниками функциональных подразделений.

В организации ООО «Атриум»» существует работа, требующая от исполнителя определенных физических качеств.

С этой целью сотрудники кадровой службы выявляют физические и медицинские характеристики работников компании и используют эти данные как критерии.

Одним из важнейших критериев при приеме на работу является возраст претендента.

Возрастной критерий весьма важен для определенных видов деятельности. Поэтому в ООО «Атриум»» тщательно изучаются и сопоставляются возрастные требования будущей должности с возрастными характеристиками потенциального кандидата на эту должность.

Центральное место в управлении занимают экономические методы: коллектив получает определенную заработную плату, установленную в соответствии со штатным расписанием, также на предприятии существуют премии.

Социально-психологические методы позволяют воздействовать на духовные интересы сотрудников, изучать взаимоотношения и связи, возникающие в трудовом коллективе. Они направлены на формирование стабильности трудового коллектива.

В отношении ООО «Атриум» можно отметить нормальный психологический микроклимат, при котором все работники трудового коллектива доверяют друг другу и руководителю.

Организационно-распорядительные методы делятся на две подгруппы: методы организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие выражается в разработке должностных инструкций, положений о структурных подразделениях, в установлении графика и режима работы, в разработке и использовании различных норм и нормативов, методических указаний и рекомендаций.

Распорядительное воздействие выражается через приказы, распоряжения и так далее.

Исходным пунктом организации кадровой политики является регламентация труда.

К регламентирующей документации относится большой диапазон организационно-распорядительной, экономической и научно-технической документации (постановления, решения, приказы, уставы, положения, инструкции и пр.), отражающей правила, определяющие порядок деятельности персонала организации.

Деятельность кадровой службы ООО «Атриум» сопровождается составлением разных типов документов:

организационные документы (устав, структурная и штатная численность; штатное расписание, Коллективный договор, должностные инструкции и др.);

распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

Документы по личному составу (приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета, расчетные книжки)

В целях развития преданности у сотрудников, удержания их в организации, Коллективным договором ООО «Атриум»», помимо льгот и компенсаций, предусмотренных Трудовым Кодексом, предусмотрены дополнительные виды льгот и компенсаций, такие как: медицинское страхование; льготные ссуды; материальная помощь в особых ситуациях.

Политика трудовых отношений направлена на создание благоприятного психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

Адаптации на предприятии уделяется незаслуженно мало внимания, хотя он является одним из основополагающих.

Что касается методов оценки персонала, то данная оценка рабочих характеризуется их производительностью труда. Оценка же руководителей и специалистов на ООО «Атриум» связана с эффективностью работы отдела в целом.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что на ООО «Атриум» существует необходимость совершенствования кадровой деятельности.

В первую очередь необходимо обратить внимание на уровень эффективности функционирования кадровой службы, повышение уровня образования и опыт работников, его мотивации, для увеличения производительности его труда, повышения результата показателей деятельности предприятия.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом на предприятии

1 Проектирование методов совершенствования системы управления персоналом

Основным источником повышения эффективности функционирования предприятия является грамотное проведение кадровой политики.

Разработку проекта мероприятий по совершенствованию кадровой политики целесообразно проводить по нескольким направлениям.

Реализация проекта по совершенствованию кадровой политики на предприятии будет базироваться на следующих принципах:

·максимальное использование внутренних возможностей для формирования кадрового потенциала, способного решать текущие и перспективные задачи;

·мотивация каждого работника компании к профессиональному росту и развитию творческих способностей;

·создания условий для своевременного приобретения необходимой квалификации и повышения уровня квалификации и развитию творческих способностей;

·социальная ответственность компании за каждого своего работника;

·опережающее обучение и постоянное повышение квалификационного уровня все категорий персонала.

Совершенствование кадровой политики на ООО «Атриум» предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с личными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей деятельности компании.

Предлагаемая система совершенствования кадровой политики включает следующие виды профессионального продвижения работников компании:

·совершенствование профессионального мастерства, овладение смежными операциями и профессиями;

·повышение квалификации;

·обучение по направлению предприятия в высших учебных заведениях.

На первоначальном этапе необходимо провести документальное оформление основных направлений новой кадровой работы, в общем, и с учетом деятельности каждой категории работников. Все документальное оформление проводится на уровне исполнительной дирекции и может закрепляться в виде приказов, распоряжений и других директив.

После разработки основных положений и утверждения документов необходимо довести их содержание до каждого работника предприятия.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволит создать эффективный механизм управления персоналом.

По итогам проведенного исследования движения персонала можно предложить провести следующие мероприятия:

·провести изменения системы оплаты труда, выбрать наиболее оптимальный вариант;

·предотвращать первые признаки трудовых конфликтов и минимизировать их;

·разработать систему повышения квалификации персонала и создать эффективный механизм его оценки.

Основным рычагом, который может использовать руководство предприятия в процессе управления персоналом является материальное поощрение.

С целью совершенствования кадровой политики необходимо разработать более гибкую систему оплату труда в зависимости от результатов работы, а также выработать дифференцированную политику оплату труда в отношении каждого работника.

Для работников, которые имеют стабильный оклад - административно-управленческий персонал, необходимо предусмотреть систему премирования.

Система премирования должна основываться на Положении о премировании, разработанным специалистами отдела кадров и утвержденным генеральным директором предприятия.

Применяя систему премирования предприятие ООО «Атриум» будет более эффективно управлять работниками, и повышать их заинтересованность в результатах своей работы.

Для работников, участвующих в производственном процессе, необходимо также установить определенный фиксированный размер заработной платы, выплачиваемый работнику по истечении каждого месяца. Но в тоже время с целью заинтересованности необходимо ввести систему премиальных выплат по итогам работы каждого месяца.

Продавцы за выполнение и перевыполнение товарооборота будут получать оклад, увеличенный на процент перевыполнения плана.

Для складских работников, подсобных работников необходимо определить фиксированную заработную плату.

В случае невыполнения плана, или каких-то либо нарушений возможно снижение определенной части заработной платы закрепленной как в документах предприятия, так и в трудовом договоре работника.

Можно предложить порядок расчета размера заработной платы работника отдела продаж на основе прямой увязки роста его вознаграждения от роста полученной прибыли от реализации продукции.

Заработная плата работника отдела продаж при таком подходе состоит из двух частей - базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии.

Формулу расчета заработной платы можно представить в виде:

ЗП = 10000 + 0,15*12636000*0,05/100 = 10947,7 рублей.

где сумма прибыли, полученной от реализации продукции, тыс. руб.

процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет, тыс. руб.

сумма денежных средств, поступивших по взаимозачету, тыс. руб.

процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачету

0,15 коэффициент премии

Рассчитаем размер заработной платы работника отдела продаж.

Средняя з/пл (оклад) продавца - консультанта на предприятии в 2010 году составляла 10000 рублей.

Прибыль от реализации товаров в этом же году - 12636 тыс. руб.

В 2010 году на ООО «Атриум» не поступало денежных средств по взаимозачету.

Таким образом, вознаграждение за труд будет способствовать повышению производительности труда работников и улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Проведение гибкой политики оплаты труда создаст предпосылки для проведения эффективной кадровой политики.

Немаловажным направлением кадровой политики является создание у работников уверенности в заботе о них руководства предприятия. В данном направлении можно предложить провести следующие социальные мероприятия:

·возможность сокращения рабочего дня для работников с

малолетними детьми. Это может возникнуть при отсутствии супруга и необходимости взятия ребенка из детского сада;

·возможность предложения сотрудников приобретения продукции не по розничным, а по оптовым ценам;

·трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на обучение, повышать роль сотрудников в участии управлением компанией;

·предоставление возможности хорошо проявившим себя в

результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации;

·частичная компенсация учебы сотрудника по направлению предприятия с обязательной последующей отработкой.

Наличие фиксированной части заработной платы создаст уверенность работников в завтрашнем дне, а премиальной системы повысит мотивационный характер деятельности предприятия.

При повышении квалификации персонала ООО «Атриум» могут проводиться выездные курсы сроком от 5 до 20 дней.

Обучение проводится на договорной основе в городах: Москва, С.Петербург, Тольятти.

Так, например, в Тольятти ежегодно проводятся курсы повышения квалификации по эффективности продаж, продолжительность обучения - 5 дней.

Затраты на обучении приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Смета затраты на обучение персонала ООО «Атриум» в Тольятти

Количество специалистов, чел.Стоимость обучения одного специалиста, руб.Всего на обучение, руб.Стоимость проживания, руб.Стоимость проезда, руб.Всего затрат на обучение, руб.750003500010550135046900

В качестве еще одного направления, необходимо расширить штат отдела кадров. В результате реорганизации отдела кадров изменятся основные должностные обязанности, как руководителя данной службы, так и его сотрудников.

Кадровая служба становится самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечает за достижение экономических, производственных и социальных целей организации.

Руководитель отдела кадров должен иметь высшее образование и стаж работы по данной специализации не менее 3 лет.

Подчиняется руководитель отдела кадров непосредственно Генеральному директору предприятия. В своем же подчинении он имеет двоих сотрудников.

Первый сотрудник отдела кадров будет проводить все процедуры, связанные с приемов, увольнением, переводом и проведение аттестации персонала ООО «Атриум».

Основные должностные обязанности специалиста отдела кадров сформулированы следующим образом. Специалист отдела кадров проверяет наличие следующих документов, у лиц, поступающих на работу:

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

При приеме на работу специалист отдела кадров будет обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Второй специалист отдела кадров будет ответственным за подготовку, проведение и анализа полученных результатов периодической аттестацию работников предприятия.

Аттестация будет проводиться по тем программам, которые предусмотрены соответствующими должностными обязанностями.

Аттестация проводится на основании приказа Генерального директора о начале ее проведении. В приказе формулируется цели ее проведения, уточняется также процедура и сроки ее проведения, а также перечень лиц, подлежащих аттестации.

Аттестация проводится согласно Положению об аттестации, разработанным специалистами отдела кадров и утвержденным генеральным директором.

Положением об аттестации должно быть предусмотрено представление в аттестационную комиссию определенных документов, характеризующих работника (отчет о проделанной за определенный период времени работе, отзыв непосредственного руководителя, планы работы и т.п.). Со всеми этими документами работник должен быть ознакомлен.

Специалист отдела кадров также разрабатывает график и план проведения аттестации, и доводят до сотрудников информацию, в срок, установленный в положении об аттестации.

Аттестацию проводит специально созданная для этого комиссия, в состав которой будут входить заведующие филиалов, сотрудники, имеющие высокую квалификацию, сотрудники отдела кадров, непосредственный руководитель аттестуемого и специалисты из других отделов предприятия.

При проведении аттестации комиссия должна будет оценить все профессиональные качества работников.

Оконченные недавно курсы повышения квалификации или получения профессионального аттестата не освобождают работника от участия в аттестации.

Процедура аттестации проводится в зависимости от занимаемой должности аттестуемого работника. Например, аттестация может проходить в виде собеседования.

По результатам аттестации комиссией будут даны рекомендации, содержащие в отношении конкретного работника такие формулировки, как «Должности соответствует» или «Занимаемой должности не соответствует». Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника.

Выводы аттестационной комиссии по итогам деятельности, будут излагаться в аттестационном листе работника и носят рекомендательный, но не обязательный характер.

Руководитель предприятия, ознакомившийся с рекомендациями, может на их основании принимать решения о дальнейшее судьбе работника - увольнять, переводить на более высокую или низкую должность, повышать зарплату, премировать, посылать на курсы повышения квалификации и тому подобное.

Следующий специалист отдела кадров будет ответствен за создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в организации, уменьшение текучести кадров, повышение стабильности численности персонала.

Проведение данных мероприятий должно основываться на тщательном изучении реальной ситуации внутри коллектива.

Данный сотрудник изучает основные причины увольнения работников и должен их минимизировать.

Если увольнение продиктовано личными причинами, то сотрудник не принимает участие в устранении такой причины.

В случае возникновение конфликтных ситуаций внутри коллектива сотрудник должен устранить конфликт, и тем самым оставить на работе данного работника.

Постоянные конфликтные ситуации, повышение текучести кадров, кризисная ситуация внутри коллектива самым негативным образом отражается на производительности труда, и тем самым снижает эффективность деятельности предприятия в целом.

Предприятие ООО «Атриум» является коммерческой организацией и учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской федерации и другими актами действующего законодательства.

Основными пунктами правового обеспечения мероприятий дипломного проекта являются локальные акты организации, в которых закреплен порядок проведения изменений направлений совершенствования кадровой политики на предприятии.

Для внедрения проектных мероприятий необходимо разработать и утвердить:

должностные инструкции менеджеров;

положение об аттестации и премировании работников предприятия.

Проведение вышеперечисленных мероприятий безусловно связано с затратами, однако результаты проведенных расчетов, представленные ниже, свидетельствуют об их экономической и социальной целесообразности.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Оценка эффективности проекта совершенствования кадровой политики предприятия требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений на ООО «Атриум».

К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:

·обеспечение персоналу предприятия надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимая социальная защита на уровне предприятия);

·реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

·благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководство и коллегами);

·снижение уровня текучести кадров на ООО «Атриум».

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и экономический эффект.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования кадровой политики, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы.

С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники ООО «Атриум» представят в распоряжении предприятия свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной защищенности.

В качестве первого результата экономической эффективности проведения предлагаемых мероприятий рассчитаем экономический эффект, определяемый по следующей формуле:

Э.Э. = Р - К, (1)

где Э.Э. - экономический эффект от проведения мероприятий;

Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, тыс. р.;

К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс.р.;

В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем 15%-ное увеличение показателя годовой выручки предприятия, исходя из нормативных значений возможного увеличения выручки, используемого при проведении различных кадровых мероприятий.

Необходимые данные для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий представлены в таблице 3.2.

До внедрения предложенных мероприятий чистая прибыль составляла 5865 тыс. руб. После внедрения согласно нормативным значениям прибыль может возрасти до 6744,8 тыс. руб.

Таблица 3.2

Расчет суммарных затрат на проведение мероприятий по совершенствованию системы управления качеством ООО «Атриум»»

№п/пНаименование статьи затратСумма (тыс. руб.)1Затраты на обучение персонала предприятия (7 чел.)46,92Приобретение программного обеспечения1123Годовые дополнительные затраты на оплату труда новых сотрудников кадровой службы2884Затраты на выполнение аттестационных мероприятий336,45Затраты на стимулирование персонала652,66Затраты на организацию тренингов 125,7Итого:1561,6

Произведем расчет показателя: Эинт = 6744,8 - 1561,6 = 5183,2 тыс. р.

Ид = 1/К*(Р-К), (2)

Ид = 1 / 1561,6*(6744,8 - 1561,6) = 3,31.

Полученное значение не отрицательно, и, следовательно, доходность от его проведения очевидна.

Следующим шагом оценки предлагаемых мероприятий является расчет возможного повышения эффективности кадровой политики предприятия. Произведем расчет уровня оперативности прохождения информации (По) до проводимого преобразования кадровой службы и после по формуле;

По = ?(Sn +Sp+So)/ ?Sod (3)

По = 35+40+20/480=0,2

По = 17,5+40+10 / 480 =0,14

где По - оперативность прохождения информации;

Sn - время, необходимое для прямой связи;

Sp - время принятия решений;

Sо - время необходимое для обратной связи;

Sоб - общие затраты времени.

Рассчитаем уровень оперативности прохождения информации до проведения преобразования.

Данные для расчета берем исходя из средненормативных значений по предприятию, полученных экспертным путем.

Рассчитаем уровень оперативности прохождения информации после проведения преобразования.

Согласно нормативным значениям, увеличение количества работников кадровой службы позволит более оперативно принимать различные кадровые решения и сократить время прямой и обратной связи с сотрудниками предприятия в среднем на 50%.

Таким образом, после проведения реструктуризации время прохождения информации уменьшилось, следовательно, скорость принятия управленческих решений увеличивается.

Теперь рассчитаем уровень полноты информации (Пп) по формуле:

Пп = ? Рнд / ? Роб (4)

где Пд- уровень полноты информации

Рнд - решения, принятые, при наличии полной информации

Роб - общее количество принятых решений

Рассчитаем уровень полноты информации до реструктуризации кадровой службы: Пп = 80/112 = 0,75.

Рассчитаем уровень полноты информации после реструктуризации кадровой службы: Пп = 106/112 = 0,95.

Таким образом, можно сделать вывод, что после совершенствования кадровой службы количество решений принятых на основе полной информации увеличится на 20%.

В качестве оценки предлагаемого проекта рассчитаем уровень концентрации информации (Пкн) по формуле:

Пкн = Ов/Он (5)

где Пкн- уровень концентрации информации

Ов- объем информации по конкретному вопросу на вышестоящем уровне;

Он - то же, на нижестоящем уровне.

Рассчитаем уровень концентрации информации до внедрения проекта: Пкн = 0,24/0,36 = 0,67.

Рассчитаем уровень концентрации информации после внедрения проекта: Пкн = 0,29/0,36 = 0,81.

После проведенных расчетов становится ясно, что уровень концентрации информации после проведения преобразования кадровой службы заметно повысится. А соответственно улучшится и морально - психологический климат в коллективе, и эффективность деятельности организации в целом.

Проведем расчет возможного увеличения показателей эффективности системы управления персоналом за счет введения в штат предприятия менеджеров по персоналу и проведения новой гибкой кадровой политики. Результаты представим в виде сравнительной таблицы 3.3.

Данные об уровне квалификации и общности кадров до внедрения предложенных мероприятий были получены путем анализа соответствия персонала организации занимаемым должностям, а также экспертным путем (работникам предлагалось оценить существующий морально-психологический климат в коллективе, путем определения степени их удовлетворенности трудом по нескольким показателям).

Таблица 3.3

Сравнительные показатели эффективности кадров

ПоказателиДо проведения мероприятийПосле проведения мероприятийИзменения показателейУровень квалификации кадров0,750,97+ 0,22Уровень общности кадров управления0,821+0,18

Прослеживается тенденция увеличения показателей эффективности кадров. Возможное увеличение уровня квалификации кадров на 0,22 пункта свидетельствует о повышении уровня образования и профессиональной подготовки кадров, что, несомненно, окажет положительное влияние на деятельность предприятия в целом.

Заключение

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.

Работа с персоналом - это не только прием - увольнение, статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, к эффективной работе предприятия в целом.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика в настоящее время должна полностью совпадать с концепцией развития предприятия.

Она должна рассматриваться как один из элементов по эффективному управлению персоналом.

Кадровая политика имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом, как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.

Она тесно увязана с другими видами политики организации (экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику организации.

Целью кадровой политики организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствие с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

В основе кадровой политики лежит принцип равенства индивидуальных целей и целей организации.

Совершенствование кадровой политики нами было рассмотрено на примере организации ООО «Атриум».

Основной вид деятельности ООО «Атриум» - торговая деятельность.

С учетом товарной специализации данное предприятие занимается производством, распространением и продвижением мебели.

В ходе исследования были изучены характеристика и организационная структура предприятия, был проведен анализ трудовых ресурсов и существующей кадровой политики на предприятии.

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

·уровень эффективности функционирования кадровой службы на предприятии достаточно низкий,

·на предприятии практически отсутствуют мероприятия по аттестации и обучению персонала;

·применяются только традиционные методы стимулирования.

После проведенного анализа был предложен ряд мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ООО «Атриум». Среди которых можно отметить следующие: мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда, реорганизация кадровой службы, повышение квалификации кадров, совершенствование аттестационных и адаптационных мероприятий и прочее.

Также в данной работе были произведены соответствующие расчеты затрат и эффективности проведения указанных мероприятий.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 5183,2 тыс. р., а индекс доходности 3,31.

Таким образом, суммарные затраты на проведение мероприятий составляют незначительную долю в ожидаемом экономическом эффекте и следовательно, данный проект является экономически целесообразным и должен рассматриваться вопрос о его принятии.

В связи с реорганизацией кадровой службы на данном предприятии значительно повысится уровень оперативности, полноты и концентрации информации, а также уровень квалификации и общности кадров, что, несомненно, окажет положительное влияние на деятельность предприятия в целом.

В заключение хотелось бы отметить, что при построении эффективной кадровой политики на предприятии можно повысить его конкурентоспособность, увеличить сбыт продукции, тем самым укрепив позиции компании на рынке.

Библиографический список

1.Агашкова, А. В. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия/А.В. Агашкова - М.:ПРИОР, 2008.

2.Баткаева, И. А. Управление персоналом организации/И.А. Баткаев - М.: ИНФРА-М, 2009.

.Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие/А.О. Блинов - М.: Гелан, 2009.

.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала/В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 2010.

.Вихановский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Вихановский, А.К. Наумова - М.: МГУ, 2009.

.Егоршин, А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин - Нижний Новгород: НИМБ, 2009.

.Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев - М.: Деловая книга, 2008.

.Иванова, С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала/С.А. Иванова // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 18-24.

.Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами/Л.В. Карташов - М.: ИНФРА-М, 2008.

.Кибанов, Л.Л. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации/Л.Л. Кибанов, И. Б. Дуракова - М.: Инфра-М, 2008.

.Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/Е.И // Управление персоналом. - 2008.- № 1.

.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2002.

.Лытов, Б.А Подбор кадров: инновационные технологии/Б.А Лытов // Служба кадров. - 2008. - №4. - С. 48-50.

.Магура, М А.. Основные принципы построения системы отбора кадров/М.А. Магура // Управление персоналом. - 2008. - №11. - С. 31-35.

.Магура, М. А. Поиск и отбор персонала - проблемы и перспективы/М.А. Магура // Управление персоналом. - 2009. - №8. - С. 35-39.

.Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. - 2007. - №7. - С. 40-49.

.Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник/И.К. Макаров - М.: Юриспруденция, 2007.

.Милов, Г. М. На пути к совершенству/Г.М. Милов //Искусство управления. - 2008. - №4. - С. 18-22.

.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности/О.Г. Одегов - М.: Экзамен, 2008.

.Перовский, М. Ликбез по тестированию/М. Петровский // Служба кадров. - 2008. - №7. - С. 41.

.Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П. Пугачев - М.: Аспект Пресс, 2008.

.Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом/В.А. Спивак - М.: Дело, 2009.

.Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2-е издание/В.В. Травин - М.: Дело, 2009.

.Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2008.

.Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2010.

.Хаммер, М. Суперэффективная компания // Искусство управления. - 2008. - №1. - С. 16.

.Хананашвили, А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам/А. Хананашвили// Финансовые Известия. - ЮТИ, 2007. - №5. - С. 20-25.

.Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/Ю.А. Цыпкин - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008.

.Человеческие ресурсы управления / под ред. Д.Ж. Иванцевича - М.: Дело, 2008.

.Чепин, А.Е. Поиск, отбор и адаптация персонала/А.Е. Чепин // Служба кадров. - 2008. - №9. - С. 35-38.

.Чижов, Н.А. Кадровые технологии/Н.А. Чижов - М.: Экзамен, 2008.

.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации Учебно-практическое пособие/С.В. Шекшня - М.: Бизнес - школа, 2008.

.Щур, Д.Л. Кадры предприятия/Д.Л. Щур - М.: Инфра-М, 2008.

Заказ работы

Наши специалисты помогут написать работу с обязательной проверкой на уникальность в системе «Антиплагиат»
Отправь заявку с требованиями прямо сейчас, чтобы узнать стоимость и возможность написания.

Введение

1. Теоретические основы кадровой политики и кадрового управления

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

1.2 Методологические подходы к формированию кадровой политики

1.3 Система управления персоналом на предприятии

Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО «Вера»

2.1 Краткая характеристика предприятия и управления кадровыми процессами

2 Анализ планирования работы с персоналом и отбор претендентов на вакантную должность

2.3 Анализ подготовки и переподготовки персонала предприятия

2.4 Анализ системы мотивации персонала и фонда оплаты труда в 2008-2010 годах

5 Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы

Заключение

Библиографический список

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Персоналом (кадрами) предприятия называется основной (штатный) состав его работников.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

На предприятии различают промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относится работники, занятые в производстве продукции. Это работники основных, вспомогательных и подсобных подразделений предприятия, а также всех служб и хозяйств, обслуживающих эти подразделения и оказывающих персоналу промышленного производства услуги, связанные с производственной работой.

Персонал непромышленной группы состоит из работников, непосредственно не связанных с производством продукции. Это работники жилищно-коммунальных хозяйств, общественного питания, детских, культурных, оздоровительных учреждений.

В зависимости от выполняемых функций в составе промышленно-производственного персонала выделяют следующие категории:

специалисты (инженерно-технические работники);

служащие;

младший обслуживающий персонал (МОП);

Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям. Профессия характеризует определенный вид работы, требующий особого комплекса знаний и практических навыков, необходимых для ее выполнения. Внутри профессии различают специальности, требующие дополнительных знаний и навыков для выполнения работы на определенном участке данной отрасли производства.

Под квалификацией понимается совокупность знаний и умение выполнять работы разной сложности на отдельных участках производства. Обязательным элементом квалификации является общеобразовательная и общетехническая подготовка работника наряду с получением производственных навыков по определенной специальности.

К категории рабочих относятся работники, непосредственно участвующие в создании продукции, и лица, обеспечивающие нормальное течение производственного процесса. Рабочие, создающие продукцию, - это основные рабочие. Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного процесса, - это вспомогательные рабочие.

К инженерно-техническим работникам относятся работники, осуществляющие организацию и управление производством, - руководители предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп, диспетчерской службы и другие.

К служащим относятся работники, выполняющие учетную, отчетную, канцелярскую и хозяйственные работы.

Младший обслуживающий персонал - это работники, осуществляющие уборку дворов и служебных помещений предприятия.

Учениками считаются лица, обучающиеся на предприятии в ходе производственного процесса в порядке индивидуального и бригадного обучения.

В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны.

В основу классификации кадров положен принцип участия отдельных групп, занятых производственной деятельностью и характер выполняемых ими работ. Для каждой отрасли народного хозяйства в связи с ее особенностями характерен свой состав работников по категориям.

В связи с разделением труда, появлением новых видов производства, техническим прогрессом возникают новые профессии, а внутри них - новые специальности. Ликвидируются профессии малоквалифицированного труда, не требующие особой подготовки работников, и возникают новые профессии и специальности, предъявляющие все большие требования к квалификации работающих. Значительное влияние на профессиональный состав кадров оказывает переход экономики на рыночные отношения. Вошли в практику профессии менеджера, брокера, дилера, работника консалтинговой службы, аудита и т. п. Большие изменения происходят в использовании производственного персонала. В народном хозяйстве нашей страны занято большое количество высококвалифицированных специалистов и хозяйственных руководителей. Рост их числа выступает одним из важных факторов повышения эффективности всего общественного развития. За годы десятой пятилетки проделана значительная работа по дальнейшему улучшению качественного состава и расстановки руководящих кадров, повышению их квалификации.

Без ясного и всестороннего представления о требованиях, предъявляемых к кадрам управления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. В современных условиях численность работников управления непрерывно увеличивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе. Возможно, это только при правильном понимании основных качеств, которыми должны обладать кадры управления.

При подборе и расстановке руководящих кадров необходимо учитывать частные требования, связанные с различием в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.

Современные действующие методики, как ведомственные, так и межведомственные, как правило, дают лишь описание деятельности руководителей производства, т. е. указывают, что должен делать руководитель той или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую квалификацию иметь. Характеристика руководителя только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров управления. Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на руководящую должность. Нужна комплексная характеристика труда руководителя, которая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников управления, и, прежде всего хозяйственных руководителей.

Эффективное использование кадров управления в народном хозяйстве предполагает их экономически обоснованное распределение по предприятиям, отраслям, экономическим районам, рациональное использование в соответствии с уровнем приобретенных знаний, квалификации и профессией, применение кадров управления на тех участках, где их труд будет использован с большей отдачей, создание условий для повышения производительности их труда. Исходя из выше сказанного, тема данной работы является актуальной.

Объектом исследования является ОАО «Вера».

Предмет исследования - кадровая политика.

Целью данной работы является разработка новой кадровой политики на предприятии. Исходя из поставленной цели, необходимо решит ряд задач:

раскрыть сущность кадровой политики;

ознакомиться с методическими подходами к оформлению кадровой политики;

рассмотреть систему управления персоналом;

дать общую характеристику предприятия и управления кадровыми процессами;

проанализировать планирование работы с персоналом и отбор претендентов на вакантную должность;

проанализировать работу по подготовке и переподготовке персонала предприятия;

проанализировать систему мотивации персонала и фонда оплаты труда;

разработать новую кадровую политику и прогноз фонда оплаты труда, структуры управления.

Для написания работы использовались нормативные документы Российской Федерации, законы и подзаконные акты. Кроме того, использовались работы отечественных современных авторов, учебные пособия по исследуемой теме.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты рассматриваемой темы, во второй главе произведен анализ системы управления предприятия и разработана новая система и методы управления.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОГО УПРАВЛЕНИЯ

.1 Понятие и сущность кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). «Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства».

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк :

) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

) требования производства, стратегия развития предприятия;

) финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

) количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

) ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

) спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы ;

) влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

) требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей . Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, «кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства».

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации . В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

) Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

) Отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

) Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

) Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров ;

) Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики: связь со стратегией, ориентация на долговременное планирование, значимость роли кадров, круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

) производственный;

) финансово- экономический;

) социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

) поднятие престижа предприятия;

) исследование атмосферы внутри предприятия;

) анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

) обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

«Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами».

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем . Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

«Кадры играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении предприятием выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления».

От состояния зависит эффективность деятельности предприятия. Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, опыт работника появляется через нескольких лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности предприятия. Однако любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет каждое структурное подразделение независимо .

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. Для оценки кадровой политики используются следующие критерии:

) количественный и качественный состав персонала;

) уровень текучести кадров;

) гибкость проводимой политики;

) степень учета интересов работника / производства и т.д.

1.2 Методологические подходы к формированию кадровой политики

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по схеме, представленной на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Этапы процесса формирования кадровой политики

Организационно-штатная политика - это планирование <#"297" src="doc_zip2.jpg" />

Рисунок 1.2 Факторы эффективности кадровой политики

В условиях рыночной экономики, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость <#"right">Таблица 1.1.

Трансформация факторов эффективности кадровой политики

Период <#"justify">3) Иерархическая структура <#"justify">По мнению Т.Ю. Базарова, в практике выделяется четыре типа кадровых политик, осуществляемых на предприятии в условиях кризиса:

1) «Пассивная». У руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа <#"center">1.3 Система управления персоналом на предприятии

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией .

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:

) привлечение персонала;

) вовлечение персонала;

) управление мотивацией работников.

Предприятие, организация или фирма, будучи целостной производственно - хозяйственной системой, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов или подсистем, естественно взаимосвязанных или взаимодействующих друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. В управлении организацией выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление людьми представляет собой систему управления персоналом .

«Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия». Элементами системы управления персоналом являются:

) субъекты - руководители различного уровня;

) процессы - технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией;

) объекты - сотрудники компании (персонал).

Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

) выявление структурных звеньев службы;

) формулирование целевых задач и функций структурных звеньев службы;

) построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления;

) вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами .

В системе управления персоналом как процесса выделяется несколько частных процессов:

) планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

) организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и так далее;

) регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и так далее;

) контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и так далее;

) учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и так далее.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

«Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива».

Задачами системы управления персоналом заключаются в следующем :

) обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

) достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

) полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

) обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

) закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

) обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и тому подобное;

) согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

) повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Цели и задачи системы управления персоналом привязаны к стратегическим целям компании и конкретным условиям их реализации.

Деятельность системы управления персоналом должна быть направлена на реализацию с одной стороны, функций, обеспечивающих жизнедеятельность организации: информационно - аналитическое и методическое обеспечение кадровой работы, развитие и поддержание корпоративной культуры; с другой стороны, функций, обеспечивающих «жизнь» сотрудника в организации: прием на работу, должностное и профессиональное продвижение, мотивация труда.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Выбор правильного направления оптимизации системы управления персоналом является одним из ключевых факторов успеха в решении вопросов по управлению персоналом, стоящих перед компанией.

Оценка может проводиться как всей системы, так и одного из ее элементов . Субъекты (руководители различного уровня) оцениваются на предмет определения уровня сформированности управленческих навыков и оценки кадрового потенциала. Целью проведения оценки является разработка программ обучения руководителей различного уровня, для развития у них управленческих знаний и навыков. Процессы (технологии управления персоналом) оцениваются по следующим направлениям: сопоставление с полнофункциональной моделью предприятий данного типа (целью оценки является определение оптимального перечня технологий по управлению персоналом для достижения целей компании), оценка оптимальности реализации самой технологии (елью проведения оценки является определение направлений совершенствования технологий по управлению персоналом). Объекты (персонал компании) оцениваются на предмет удовлетворенности трудом (условиями работы, результатами собственного труда), выявляются особенности их мотивационной сферы (что может мотивировать сотрудников для эффективной работы), определяется их уровень лояльности к компании. На основании результатов оценки системы управления персоналом разрабатывается ее целевое состояние и комплекс мер по переходу от существующего состояния к целевому. Целевое состояние определяется исходя из тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство компании, а выбор комплекса мер зависит от конкретной ситуации в компании.

Таким образом, кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал. Персоналом предприятия называется основной состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по определенной схеме, которая представлена в первой главе. Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия. Элементами системы управления персоналом являются субъекты, процессы и объекты. Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «ВЕРА»

2.1 Краткая характеристика предприятия и управления кадровыми процессами

В настоящее время перед коллективом ОАО «Вера» стоит главная задача - повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, для чего у предприятия есть необходимый потенциал.

Высшим органом управления ОАО «Виктория» является общее собрание акционеров. В промежутках между собраниями общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров (наблюдательный совет) из 7 человек. Исполнительным коллегиальным органом, осуществляющим руководство текущей деятельностью общества, является правление, состоящее из 12 человек.

Организационная структура управления предприятия представлена в приложении 1. На предприятии применяется линейно-функциональный метод управления персоналом. То есть, все сотрудники имеют линейных руководителей, которым непосредственно подчиняются. Но кроме этого, в их функциональных обязанностях закреплено подчинение так называемым функциональным руководителям в зависимости от выполняемой задачи. Так, менеджер по сбыту взаимодействует с бухгалтерией предприятия, контролируя оплату продукции, при этом он выполняет рекомендации и указания главного бухгалтера по существу.

Линейно-функциональная структура имеет следующие преимущества:

) обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

) позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

) способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

) образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

) структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Контроль над текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор ОАО «Вера».

С 2004 успешно реализуется программа развития предприятия. Программа включает в себя следующие основные направления:

модернизация оборудования;

строительство новых цехов, соответствующих современным стандартам качества;

создание и освоение новой продукции, отвечающей требованиям современного потребителя;

создание эксклюзивных образцов швейных изделий для индивидуальных заказчиков.

реорганизация структуры продаж;

обучение персонала компании;

организация продвижения собственных товаров на российском рынке, проведение широкомасштабных рекламных компаний.

В рамках данной программы за последние годы сделаны серьезные шаги. Сегодня ОАО «Вера» - это современное предприятие, оборудованное высокотехнологичным оборудованием, с отлаженной системой сбыта. Продукция ориентирована, на нужды отечественного потребителя. При высоком качестве продукция доступна по цене для отечественного потребителя даже с невысоким уровнем дохода. Постоянно ведется работа по разработке новых оригинальных товаров.

Предприятие уделяет внимание регулярным рекламным кампаниям по продвижению своей продукции. Используются различные рекламные носители - общественный транспорт, специализированные периодические издания, теле и радиореклама и другие рекламные средства. Регулярно проводятся акции для населения с привлечением квалифицированных консультантов.

Оценка конкурентного положения на рынке и SWOT - анализ предприятия представлены в приложении 2.

Можно выделить следующие сильные стороны предприятия: хорошее месторасположение (наличие нефтедобывающих кампаний, которые испытывают потребность в спецодежде), достаточно качественный товар. Слабые стороны: отсутствие систем скидок для постоянных покупателей, внутренние проблемы, небольшой ассортимент товаров, снижение конкурентоспособности. Возможности: выход на новые рынки, повышение коммуникативной политики с потребителями, улучшение качества продаваемой продукции. Угрозы: жесткая конкуренция со стороны фирм торгующих аналогичными товарами.

При устройстве на работу, кандидат на определенную должность проходит конкурс, проходит собеседование со специалистом отдела кадров. При успешном прохождении выходит на двухнедельную стажировку, в результате которой принимается решение о приеме на работу. Необходимые документы для устройства на работу - паспорт РФ, трудовая книжка, ИНН и свидетельство пенсионного страхования. Все работники ОАО «Вера» официально устроены на предприятии, производится отчисления в фонд пенсионного страхования, налоговые органы.

Персонал предприятия, отработавший в данной организации свыше года, может взять оплачиваемый отпуск два раза в год по 2 недели или один раз на месяц, оплачиваются больничные дни. Серьезное внимание на предприятии уделяется вопросам техники безопасности, охраны труда.

Дальнейшее развитие общества видится в повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет улучшения ее качества и снижения себестоимости путем технического перевооружения, в развитии собственной торговой сети, в активизации деятельности по продвижению товаров на рынок Дальневосточного и Сибирского регионов России.

Факторами риска, связанными с деятельностью общества, могут быть снижение платежеспособного спроса населения, выход на Дальневосточный рынок новых производителей аналогичных товаров, значительное снижение цены импорта за счет укрепления внутренней валюты.

Политика предприятия направлена на повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров, что должно свести эти риски к минимуму.

Снижению этих рисков должна способствовать и политика государства, направленная на повышение доходов населения, на сокращение доли «теневого» импорта и производства контрафактной продукции.

Технические и экологические риски сведены к минимуму, так как на предприятии проводится техническое перевооружение и имеется достаточно компетентный технический персонал.

Политический риск в значительной степени компенсируется стремлением правительства России к стабилизации политической и экономической обстановки.

Риск забастовок и трудовых конфликтов невелик благодаря стабильной работе предприятия, таланту управленцев предприятия, и при отсутствии чрезвычайных внешних возмущений опасность этого риска невелика.

2.2 Анализ планирования работы с персоналом и отбор претендентов на вакантную должность

Планируя свою деятельность, компания имеет возможность поступательного (программируемого) развития. Любая организация находится на каком-то этапе своего развития, который характеризуется рядом измеряемых параметров. Имея статистику состояний за определенный промежуток времени (история развития организации), можно планировать то состояние организации (по ключевым параметрам), в котором она окажется через год, пять, десять лет .

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование ОАО «Вера» можно поделить на следующие его виды:

) планирование потребностей в персонале;

) привлечения (набора) персонала;

) использование и сокращения персонала;

) обучения персонала;

) сохранения кадрового состава;

) расходов на содержание персонала;

) производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале ОАО «Вера» включает:

) оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

) оценку будущих потребностей;

) разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале ОАО «Вера» представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале ОАО «Вера» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале ОАО «Вера»

ФакторыИх влияниеМетоды определения1. Факторы, существующие вне предприятия ОАО «Вера».1.1.Изменение конъюнктурыСбытовые возможности ОАО «Вера» СебестоимостьАнализ тенденций, оценка1.2.Изменение структуры рынкаАнализ рынка1.3.Конкурентные отношенияАнализ положения на рынке1.4.Данные, определяемые экономической политикойАнализ экономических данных и процессов1.5.Тарифное соглашениеПрогноз последствий, анализ принятых соглашений2. Факторы, существующие на предприятии ОАО «Вера» (внутренние)2.1.Запланированный объем сбыта Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.2.2.Техника, технология, организация производства и трудаЧисленность необходимого персонала Объем и качество готовой продукцииПоказатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде2.3.Текучесть кадровДополнительная потребность в работниках для замены выбывшихУчет убытков2.4.ПростоиНерациональное использование персонала Сокращение объема производстваОпределение доли текучести кадров и простоев2.5.Стратегия профсоюзаКадровая политикаПереговоры

Планирование использования кадров ОАО «Вера» осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности сотрудников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификаций и возможностями.

Планирование обучение персонала ОАО «Вера» призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения учитывает:

) требуемое количество обучаемых сотрудников;

) количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

) новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования ОАО «Вера». Она включает в себя все усилия предприятия по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать :

) кого следует сократить, где и когда;

) шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

) политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками на предприятии базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

) по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

) по инициативе работодателя или администрации;

) в связи с выходом на пенсию.

Высвобождение работников ОАО «Вера» постоянно планируется, что позволяет решить возникающие при этом проблемы. Своевременные перемещения, переобучение, формирование резерва в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала значительно уменьшается за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов в ОАО «Вера» рассматривается сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т. д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов на предприятии помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

2.3 Анализ подготовки и переподготовки персонала предприятия

Большое внимание руководство ОАО «Вера» уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Многие сотрудники предприятия имеют большой стаж работы в отрасли лёгкой промышленности. Участие в различных всероссийских и зарубежных выставках дает возможность быть в курсе последних технологий.

Обучение - это упорядоченный опыт научения, направленный на развитие способностей до уровня специфических умений, знаний или установок. Под способностями подразумевается физический, умственный или психологический потенциал. Основная роль руководителя ОАО «Вера» заключается в достижении результатов посредством действий других людей. Однако руководитель сможет получить хорошие результаты только в том случае, если люди, которыми он управляет, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и поведения, требуемых для хорошего выполнения работы.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы :

) Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

) мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности труда;

) изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

) для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Производительность труда повышается намного быстрее, если производится специальное обучение, оно помогает также экономить значительную долю средств, расходуемых из-за некачественного выполнения работ.

Обучение необходимо исполнителю и в том случае, когда меняется содержание его работы. Такие изменения могут происходить по многим причинам.

Изменения навыков, необходимых сотруднику, могут быть связаны с расширением сферы его деятельности, но мере роста квалификации, а также с перемещением или продвижением на новую должность.

В ходе грамотной организации обучения важно устранить разрывы между навыками, существующими в данный момент, навыками, необходимыми для выполнения данной работы в настоящий момент, навыками, необходимыми для выполнения данной работы в ближайшем будущем, и навыками, которые потребуются в будущем для выполнения новой работы. Именно эти разрывы можно заполнить в результате обучения.

Первоочередная проблема в области кадровой политики ОАО «Вера» - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Согласно концепции, целенаправленная подготовка высококвалифицированных кадров предприятия предусматривает:

) подготовку молодых специалистов для работы по разработке новых товаров через магистратуру отдельных вузов ДВ-Региона.

) переподготовку специалистов на базе факультетов повышения квалификации.

На ОАО «Вера» применяются наставничество и тренинги.

Наставничество это один из способов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы.

Принципы наставничества в ОАО «Вера»:

) возможность регулярного общения;

) вместо готовых решений наставник предлагает только идеи и варианты;

) наставник направляет подопечного и контролирует его действия;

) согласование действий наставника и подопечного в решении проблемы.

В общем смысле наставничество - это процесс помощи со стороны сотрудников, давно работающих в ОАО «Вера», молодым сотрудникам. В основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в организации, и усвоение норм поведения, принятых на предприятии.

Исследователи указывают, что наставничество не только способствует повышению производительности труда, но и может принести предприятию большую прибыль, поскольку сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои способности.

Такое обучение развивает независимость и индивидуальные черты личности, каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и отвечает за их реализацию, персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, организация становятся более динамичной; обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни. Как показывает практика, новые сотрудники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников нет. Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый им человек. Наставник - это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определенной сфере. Преимуществом данного метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из теории на практику.

Под тренингом понимается мероприятие, цель которого - развить у его участника определенные навыки. Тренинг строится таким образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма работы дает обучающемуся сотруднику предприятия возможность развивать приобретенные навыки.

Вот некоторые варианты проведения тренингов на предприятии ОАО «Вера»:

) Группы саморазвития. Сотрудники обсуждают возможности собственного развития, принимают решения и планируют дальнейшие действия.

) Обучение действием. Каждый член группы решает свою собственную проблему, однако, в процессе решения он обменивается с остальными членами группы советами и помощью.

) Специальные навыки.

Цель группы - развить те или иные навыки. Этому способствуют различные задания, предлагаемые тренером. Кроме того, он следит за работой участников тренинга и выявляет их психологические и профессиональные особенности. От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории с упором на практику.

Можно сказать, что тренинг - это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате индивидуум овладевает инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности. Тренинг профессиональных навыков используется для достижения следующих целей:

) пополнения недостающих знаний;

) исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

) доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

) закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций.

Исходя из рисунка видно, что число сотрудников вовлеченных в разработку новых товаров увеличилось, что является положительным в деятельности предприятия в условиях жёсткой конкуренции.

Рассмотрим численность персонала предприятия прошедшего подготовку и переподготовку (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Динамика численности персонала прошедшего обучение в 2008-2010 гг

Персонал200820092010Темп ростаПроизводственный11815136,36Вспомогательный001100,00Административный356200,00Итого141322157,14кадровый политика персонал труд оплата

Изобразим данные таблицы на графике (см. рис. 2.2).

Исходя из данных таблицы 2.1. и рисунка 2.2. видно, что увеличилось число сотрудников прошедших обучение. Следовательно, уровень знаний персонала на предприятии позволяет выполнять ему свои функциональные обязанности с учётом требований времени.

2.4 Анализ системы мотивации персонала и фонда оплаты труда в 2008 - 2010 годах

В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, плюс иногда по знаменательным датам выдают премии, без привязки к вкладу сотрудника в финансовый результат компании.

Сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать, расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном, а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, скорее всего, с помощью злоупотреблений . И это понятно, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально по отношению к компании зарабатывать больше денег. Таким образом, если не мотивировать работников, то они будут отвлекаться от выполнения своих функциональных обязанностей, что отрицательно скажется на работе предприятия.

Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя:

) механизм стимулирования труда. Заработная плата делиться на две части - постоянную и переменную. Постоянная - это неснижаемая часть зарплаты, переменная - зависит от финансового результата предприятия. Если на протяжении работы сотрудник ОАО «Вера» показал отличные результаты работы, произошло снижение брака выпускаемой продукции, его рабочее место поддерживается в хорошем состоянии, им поддерживается требуемый уровень производительности труда, либо он повышается и так далее, а так же прибыль предприятия больше, чем в предыдущем периоде, то соответственно и увеличивается зарплата;

) создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда;

) создание подходящего графика работы;

) учёт замечаний и пожеланий по совершенствованию работы;

) возможность карьерного роста сотрудников.

Проанализируем основные трудовые показатели и показатели по заработной плате ОАО «Вера».

В таблице 2.3 представлены данные о среднесписочной численности персонала акционерного общества.

Таблица 2.3.

Анализ численности персонала ОАО «Вера»

Персонал200820092010Изменение 2010 к 2008чел.уд. вес, %чел.уд. вес, %чел.уд. вес, %абсолютное, чел.изменение, в %Производственный 10054112531326032132,00Вспомогательный2212281322100100,00Административный6334723466303104,76Всего18510021210022010035118,91Исходя из полученных данных в таблице, можно сказать, что за исследуемый период времени:

) произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%;

) в общей структуре персонала произошло увеличение доли производственного персонала, так если в 2008 году на их долю приходилось 54 %, то в 2010 году 60 %;

) несмотря на увеличение численности административного персонала на три человека в 2010 г., произошло снижение их доли в общей структуре с 34 % в 2008 году до 30 % в 2010 году;

) произошло снижение в общей структуре доли вспомогательного персонала с 12 до 10 % в 2010 году, при неизменной их численности в 22 человека.

Увеличение численности персонала произошло за счет расширения деятельности предприятия.

Анализ расходов на оплату труда необходимо начать с анализа фонда заработной платы ОАО «Вера» в 2008 - 2010 гг. (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Анализ фонда оплаты труда ОАО «Вера», тыс. руб.

Персонал200820092010Абсолютное изменениеТемп роста, %Производственный 13032184802455211520188,40Вспомогательный16112319165039102,42Административный1341916805174244005129,85Всего28062376044362615603155,46

Динамика фонда оплаты труда за 2008 - 2010 года наглядно представлена на рисунке 2.3.

Исходя из этого можно сделать следующие выводы:

) за 2008 - 2010 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %;

) значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %, это непосредственно связано с увеличением общего числа производственного персонала, о чем свидетельствовали данные таблицы 2.3;

) темп роста фонда оплаты административного персонала составил 129,85 %. Данное увеличение фонда труда произошло за счет роста как численности сотрудников администрации, так и увеличения заработной платы сотрудников;

) темп роста фонда заработной платы вспомогательного персонала составил 102,42 %.

Покажем распределение фонда оплаты труда ОАО «Вера» в 2010 году, построив по данным таблицы 2.3 и 2.4 диаграмму (см. рис. 2.4).

Как видно из рисунка 2.4,

Рисунок 2.4. Распределение фонда оплаты труда в 2010 году

Таблица 2.5.

Средняя месячная заработная плата ОАО «Вера», руб.

Персонал200820092010Абсолютное изменениеТемп роста, %Производственный 1086013750155004640142,73Вспомогательный6100690075001400122,95Административный1775019450220044250123,94Среднемесячная зарплата по предприятию1157013367150003430129,65

Можно сделать следующие выводы:

) среднемесячная заработная плата всего персонала в 2010 году по сравнению с 2008 годом возросла на 3430 рублей при темпе роста 129,65 %;

) произошло повышение заработной платы производственного персонала на 4640 рублей при темпе роста в 142,73 %;

) рост размера заработной платы произошел у административного персонала предприятия на 4250 рублей при темпе роста 123,94 %;

) темп роста оплаты труда вспомогательного персонала составил 122,95 % в 2009 году по отношению к 2007 году.

Сравним показатели среднемесячной оплаты труда на ОАО «Вера» с величиной прожиточного минимума в городе Южно-Сахалинске. Сравнительные данные представлены в таблице 2.6 и рисунке 2.6. В качестве величины прожиточного минимума взяты показатели за четвертый квартал в 2008 - 2010 годах.

Таблица 2.6.

Соотношение оплаты труда ОАО «Вера» и прожиточного минимума города Южно-Сахалинска в 2008 - 2010 годах

Показатель200820092010Темп ростаВеличина прожиточного минимума2990,023180,573450,84115,64Среднемесячная заработная плата ОАО «Вера»115701336715000129,65Соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума3,874,214,34---

Анализ данных таблицы 2.6 и рисунка 2.6 показывает:

) уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска, то есть в данном случае заработная плата выполняет воспроизводственную функцию;

) темпы роста средней заработной платы опережают темпы роста прожиточного минимума. В 2010 году темп роста прожиточного минимума - 115,64 % к величине 2008 года, а средней заработной платы - 129,65 %. Если в 2008 году среднемесячная заработная плата превышала величину прожиточного минимума в 3,87 раз, то в 2010 году только в 4,34 раз.

Проведем анализ состава заработной платы (см. приложение 3). Для наглядности составим диаграмму структуры фонда заработной платы в 2010 году (см. рис. 2.7).

Рисунок 2.7 Структура фонда заработной платы в 2010 году

Анализируя данные (см. приложение 3), необходимо отметить, что доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2008 году 70,09% , а в 2010 году - 70,32% .

Соотношение суммы премии и суммы тарифа составляет 0,16, это достаточно низкий показатель. Неполное выполнение заработной платой своих функции и, прежде всего стимулирующей, указывает на необходимость пересмотра тарифных ставок и всей системы оплаты труда на предприятии.

Необходима такая форма оплаты труда, при которой заработная плата отдельного работника полностью зависела бы от результатов работы всего предприятия. Обеспечивая при этом социальную справедливость при распределении заработанного фонда заработной платы.

2.5 Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011 - 2013 годы

Для улучшения кадровой политики ОАО «Вера» рекомендуется провести следующее:

) необходимо, чтобы на предприятии применялась открытая кадровая политика;

) необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

) необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

Главный плюс открытой кадровой политики - сильная внутренняя мотивация работника, который приходит в компанию со стороны.
При открытой системе организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета опыта работы. Закрытая, в свою очередь, которая практикуется на ОАО «Вера» - характерна тем, что организация ориентируется в основном на включение нового персонала, начиная с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Недостаток открытой кадровой политики - высокая стоимость персонала, но вложенные деньги окупают себя, так как в основном такой поиск возможен через кадровые агентства, а они делают достаточно глубокий срез рынка, соответственно, подбирают более квалифицированного специалиста. У специалиста, приходящего в компанию извне, преобладает достижительная мотивация. Он приходит в компанию для того, чтобы реализовать свои амбиции и построить карьеру.

Специалист, который вырос в компании, скорее всего, имеет сложную структуру мотивации. В первом случае - мотивация внутренняя, во втором - может преобладать внешняя. Кроме того, при закрытой кадровой политике компания получает в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствует. Плюс закрытой кадровой политики - в экономии средств, минус - шансы найти хорошего специалиста невелики.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписанием.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.

В таблице 2.7 представлены преимущества от введения на предприятии «Вера» новой кадровой политики.

Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Одним из распространенных укрупненных методов планирования фонда заработной платы является нормативный метод. Он состоит в том, что по базовым показателям, а на новых предприятиях или при существенных изменениях ассортимента продукции - расчетным путем, определяется норматив заработной платы на единицу, или на 1 тыс. руб. продукции.

При расчете по базовым исходным данным фактический расход заработной платы корректируется на плановое отношение индекса роста средней заработной платы к индексу производительности труда .

Таблица 2.7.

Преимущества от введения новой кадровой политики предприятия ОАО «Вера»

До введенияПосле введенияЭкономии средств, шансы найти хорошего специалиста невелики. При закрытой кадровой политики, которая применялось на предприятии, компания получала в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствуетОрганизация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. Отбор на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией. Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение достаточно часто выражается в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы. Возможности роста очень вероятны, повышение квалификации приветствуется всеми способами. Персонал предприятия воспринимается как главный капитал, а не просто рабочая сила. Подбор высококвалифицированных специалистов, чье внимание не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, не заинтересованных в поиске работы. Разработка согласованной кадровой политики, включающей системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

В таблице 2.8 рассчитан плановый фонд заработной платы на 2011 - 2013 годы укрупненным методом.

Таблица 2.8.

Плановый фонд заработной платы на 2011 - 2013 годы

Плановые показатели201120122013Индекс численности1,0061,0061,005Индекс средней заработной платы1,071,051,05Фонд оплаты труда, тыс. руб.476135029353071Из прогнозных данных видно, что произойдет увеличение размера фонда оплаты труда.

Таким образом, предприятие является одним из передовых предприятий лёгкой промышленности Российской Федерации. Помимо спецодежды для работников различных отраслей народного хозяйства, предприятие производит продукцию, предназначенную для рядового потребителя, причём высококвалифицированные специалисты ОАО «Вера» осуществляют разработку элитных образцов одежды.

На ОАО «Вера» распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения. Функциональные руководители (директор по экономике, главный бухгалтер) составляют штаб директора и руководят функциональными службами.

Большое внимание руководство предприятия уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя механизм стимулирования труда, создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда и так далее.

За 2008 - 2010 годы произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%. За 2008 - 2010 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %. Значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %.

На 60 % по численности производственного персонала приходится 56,28 % фонда оплаты труда, тогда как на 30,0 % административного персонала приходится 39,94 % фонда оплаты труда. На 10 % по численности вспомогательного персонала приходится 3,78 % фонда заработной платы.

Уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска. Доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2008 году 70,09% , а в 2010 году - 70,32% .

На предприятии необходимо внедрить форму оплаты труда, при которой заработная плата отдельного работника полностью зависела бы от результатов работы всего предприятия. При этом необходимо обеспечивать социальную справедливость при распределении фонда заработной платы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы сделаем ряд обобщающих выводов.

Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по определенной схеме, которая представлена в первой главе. По мнению Т.Ю.Базарова, в практике выделяется четыре типа кадровых политик, осуществляемых на предприятии в условиях кризиса.

Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

Элементами системы управления персоналом являются субъекты, процессы и объекты.

Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом. На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов, общепринятых процедур работы с документами.

Открытое акционерное общество «Вера» является крупнейшим предприятием лёгкой промышленности Сахалинской области. История Южно-Сахалинской фабрики «Вера» начинается с 1947 года. В 70-80 годы фабрика неоднократно становилась дипломантом и лауреатом региональных и республиканских соревнований. В кризисные 90-е годы коллективу удалось сохранить предприятие. В настоящее время, активно внедряясь в сервисное обслуживание крупнейших нефтегазовых компаний, заключая контракты с учреждениями здравоохранения, образования и предприятиями сферы услуг, ОАО «Вера» наращивает выпуск фирменной спецодежды и товаров повседневного спроса.

На предприятии применяется линейно-функциональный метод управления персоналом. То есть, все сотрудники имеют линейных руководителей, которым непосредственно подчиняются. Но кроме этого, в их функциональных обязанностях закреплено подчинение так называемым функциональным руководителям в зависимости от выполняемой задачи. Так, менеджер по сбыту взаимодействует с бухгалтерией предприятия, контролируя оплату продукции, при этом он выполняет рекомендации и указания главного бухгалтера по существу.

Кадровое планирование, применяемое на ОАО «Вера» можно поделить на следующие его виды: планирование потребностей в персонале, привлечения персонала и так далее. Планирование потребности в персонале ОАО «Вера» включает оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программ по развития персонала.

Большое внимание руководство предприятия уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Участие в различных всероссийских и зарубежных выставках дает возможность быть в курсе последних технологий.

Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя механизм стимулирования труда, создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда и так далее.

За 2008 - 2010 годы произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%, в общей структуре персонала произошло увеличение доли производственного персонала, так если в 2007 году на их долю приходилось 54 %, то в 2010 году 60 процентов. Несмотря на увеличение численности административного персонала на три человека в 2010, произошло снижение их доли в общей структуре с 34 % в 2008 году до 30 % в 2010 году. Произошло снижение в общей структуре доли вспомогательного персонала с 12 до 10 % в 2010 году, при неизменной их численности в 22 человека. Увеличение численности персонала произошло за счет расширения деятельности предприятия.

За 2008 - 2010 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %. Значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %, это непосредственно связано с увеличением общего числа производственного персонал. Темп роста фонда оплаты административного персонала составил 129,85 %. Данное увеличение фонда труда произошло за счет роста как роста численности сотрудников администрации, так и увеличения заработной платы сотрудников. Темп роста фонда заработной платы вспомогательного персонала составил 102,42 %.

На 60 % по численности производственного персонала приходится 56,28 % фонда оплаты труда, тогда как на 30,0 % административного персонала приходится 39,94 % фонда оплаты труда. На 10 % по численности вспомогательного персонала приходится 3,78 % фонда заработной платы.

Уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска, то есть в данном случае заработная плата выполняет воспроизводственную функцию. Темпы роста средней заработной платы опережают темпы роста прожиточного минимума. В 2010 году темп роста прожиточного минимума - 115,64 % к величине 2008 года, а средней заработной платы - 129,65 %. Если в 2008 году среднемесячная заработная плата превышала величину прожиточного минимума в 3,87 раз, то в 2010 году только в 4,34 раз. Доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2008 году 70,09% , а в 2010 году - 70,32% .

Необходима форма оплаты труда, при которой заработная плата отдельного работника полностью зависела от результатов работы всего предприятия. Обеспечивая при этом социальную справедливость при распределении заработанного фонда заработной платы.

БИБЛИОГРАФИЯ

1.Трудовой кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994. № 51 - ФЗ, часть вторая от 26.01.1996 № 14 - ФЗ). Принят Государственной думой Федерального собрания РФ часть первая от 21.10.1994, часть вторая от 22.12.1995 (с изм. и доп.) Редакция ФЗ от 26.11.2006 № 152 - ФЗ

2.Постановление «Об оплате труда работников бюджетной сферы» от 21 января 2009 № 19

.Постановление «Об оплате труда вспомогательного персонала» от 14 января 2009 № 3 - р

.Андреева В.И.Делопроизводство в кадровой службе // Управление персоналом. № 10. 2007.

.Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мир, 2006.

.Бондарь Н.П. Управление персоналом организации. - М.: Инфра - М, 2007

.Валуев Л.Д. Экономика предприятия. - Спб.: Феникс, 2007

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2006.

.Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. № 5. 2008.

.Волошин Т.З. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2005.

.Гаврилова Ю.Д. Ф. Подбор персонала. - Ростов на Дону: Ладога, 2006

.Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. - СПб.: Нева, 2008.

.Гришанков С.М. Экономика. - М.: Проспект, 2008.

.Громов Д.Э. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Мир, 2008.

.Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Мир, 2008.

.Егоршин А.П. Планирование деятельности предприятия. - Н.: Новгород, 2005

.Ерошкин Э.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра М, 2007.

.Ерошкин Э.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра М, 2008

.Ершов П.Л. Управление организацией в современных условиях. - М.: Проспект, 2004

.Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Мир, 2006.

.Зайцев Г.С. Проблемы психологической подготовки персонала к деятельности в экстремальных условиях // Управление персоналом. № 9. 2006.

.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. № 5. 2007.

.Ильин Е.П. Бухгалтерский учет. - Спб.: 2004

.Китанова Е.Д. Бухгалтерский учет. - М.: Инфра - М, 2005.

.Клеппер. Е.В. Управление персоналом. - М.: Инфра - М, 2009

.Книга работника кадровой службы. / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: Экономика, 2007.

. Ковалев В.И. Персонал. - М.: Норма, 2008

.Кондратьева Т.А. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2008

.Корнеев Д.В. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2006

.Кочеткова Л. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 1999

.Кротова Н.В. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2008

.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2008.

.Мордвинов Р.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра - М, 2007

.Марков Д.В Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М,2008

.Маслов Е.В. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М,1999

.Масонов П.Н. Кадры предприятия. - М.: Инфра - М, 2005.

.Малютин С.Б., Леонтьев С.Л. Совершенствование системы управления предприятием. Стратегические и тактические решения. // Аудит и фин. анализ. IV кв. 2006.

.Медведко С.С. Управление деятельностью организации. - М.: Сервис и Дело, 2008

.Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Инфра - М, 2006

.Милов Ю.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Ростов на Дону, 2008

.Мишкунов Д.С. Искусство управления. - М.: Логос, 2008.

.Прутков Н.Е. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2006.

.Резник Ю. Персональный менеджмент. - Пенза: ПГСА, 2004

.Резников К.В. Кадры предприятия. - М.: Финпресс, 2009

.Статистические данные ОАО Вера - 2009.

.Стаханов Н.П. Экономика предприятия. - Спб.: Нева, 2005.

.Стратегический менеджмент. / Под ред. А.И. Дунаева. - М., 2007.

.Теория организации. / Под ред. Р.А. Коренченко. - Пермь, 2008.

.Труханов Д.А. Экономика предприятия. - М.: Инфра М, 2007

.Шмелев Р.Д. Экономика организации. - М.: Мир, 2006

.Щербаков Л.В. Кадровая политика предприятия. - Спб.: Нева, 2007

Заказ работы

Наши специалисты помогут написать работу с обязательной проверкой на уникальность в системе «Антиплагиат»
Отправь заявку с требованиями прямо сейчас, чтобы узнать стоимость и возможность написания.

Проведя исследование диагностики кадровой политики в целях повышения эффективности кадрового менеджмента в ОАО «КАМАЗ» рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров.

Для проведения оценки потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и можно выполнить тремя способами:

1. Оценить потенциал работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценить индивидуальный вклад работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Оценку кадров можно проводить с помощью анкет, которые должен разрабатывать цент обучения персонала. Данные анкеты могут помочь выявить руководству отношение работников и самого руководства к процессу обучения персонала. А так же выявить, совпадает ли мнение персонала и руководства относительно обучения персонала. Это важно. Так как, определение этого мнения, поможет руководству усовершенствовать систему обучения персонала, тем самым, повысив заинтересованность персонала к обучению. А этот фактор улучшит качество работы сотрудников, а в целом работу всего предприятия.

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

Простота - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

Наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

Однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

Сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

Преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

Актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

Мы разработали примерные анкеты, по которым можно провести исследование в области обучения персонала (см. Приложение Г, Д).

Результаты, полученные в результате анкетирования, являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ОАО «КамаПРЗ» необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

С резервом кадров на руководящие должности;

По планированию карьеры специалистов;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

Низкие реальные доходы работников;

Неблагоприятные условия труда;

Неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;

Снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять заводские рабочие династии и традицию преемственности поколений.

3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

4. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие.

5. Продолжить развитие молодежного движения на заводе.

В ОАО «КамПРЗ» большое место уделяется системе стимулирования труда.

Таки образом, нами был разработан ряд предложений для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».

2.3 Пути совершенствования кадровой политики предприятия

Проведя исследование диагностики кадровой политики в целях повышения эффективности кадрового менеджмента в ОАО «КАМАЗ» рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров.

Для проведения оценки потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и можно выполнить тремя способами:

1. Оценить потенциал работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценить индивидуальный вклад работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Оценку кадров можно проводить с помощью анкет, которые должен разрабатывать цент обучения персонала. Данные анкеты могут помочь выявить руководству отношение работников и самого руководства к процессу обучения персонала. А так же выявить, совпадает ли мнение персонала и руководства относительно обучения персонала. Это важно. Так как, определение этого мнения, поможет руководству усовершенствовать систему обучения персонала, тем самым, повысив заинтересованность персонала к обучению. А этот фактор улучшит качество работы сотрудников, а в целом работу всего предприятия.

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

Простота – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

Наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

Однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

Сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

Преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

Актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

Мы разработали примерные анкеты, по которым можно провести исследование в области обучения персонала (см. Приложение Г, Д).

Результаты, полученные в результате анкетирования, являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ОАО «КамаПРЗ» необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

С резервом кадров на руководящие должности;

По планированию карьеры специалистов;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

Низкие реальные доходы работников;

Неблагоприятные условия труда;

Неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;

Снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять заводские рабочие династии и традицию преемственности поколений.

3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

4. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие.

5. Продолжить развитие молодежного движения на заводе.

В ОАО «КамПРЗ» большое место уделяется системе стимулирования труда.

Таки образом, нами был разработан ряд предложений для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».

Заключение

В заключение выпускной квалификационной работы целесообразно подвести итоги. В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе дипломной работы мы провели диагностику кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ».

Во-первых, была дана экономическая характеристика предприятия.

Во-вторых, был рассмотрен кадровый потенциал предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, а также мотивацию, ротацию персонала ОАО «КамПРЗ». В компании применяются различные программы, помогающие сотрудникам компании ускорить профессиональный (карьерный) рост. Существуют также программы мотивации сотрудников. Важное значение имеет тот факт, что руководство компании не останавливается на достигнутом и внедряет новые программы, в данном случае, новаторскую программу поощрения сотрудников акциями компании.

В-третьих, были выявлены уже выработанные на предприятии определенные стратегии и тактики управления человеческими ресурсами: обучение и развитие персонала, формирование «Золотого фонда рабочих», продвижение по служебной лестнице.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Подводя итоги, хочу сказать, что, по моему мнению, задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтики.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение понятия
1	2	3
1	Управление персоналом	управление наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.
2	Диагностика кадрового потенциала (кадровый консалтинг)	– комплекс услуг и процедур по профессиональной оценке персонала всех звеньев кадрового состава, результативности взаимодействия подразделений, отделов между собой, обоснованности и целесообразности иерархии должностного подчинения, организационной структуры компании в целом, уровня развития и качества корпоративной культуры, наличия и эффективности системы мотивации персонала.
3	Кадровая политика	система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).
4	Организационно-штатная политика	планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения
5	Информационная политика	создание и поддержка системы движения кадровой информации
6	Оценка результатов деятельности	анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности)
7	Адаптация	процесс активного приспособления человека к новой среде
8	Планирование программ подготовки	составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
9	Аттестация персонала	кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
10	Стимулирование труда	способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
11	Удовлетворение работника своим трудом	степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации.
12	Политика организации труда	система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
13	Открытая кадровая политика	политика, при которой организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне.
14	Закрытая кадровая политика	политика, при которой организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций.
15	Нормирование труда	согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.
16	Программирование труда	разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
17	Мониторинг персонала	разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
18	Ротация	использование внутренних источников комплектования управленческих кадров.
19	Кадровый резерв	высококвалифицированные сотрудники компании, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей
20	Мобильный персонал	высококвалифицированные специалисты, преданные корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)

2. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.1992

№2490-1 (в ред. Федеральных законов от 24.11.1995 №176-ФЗ, от 01.05.1999 №93-ФЗ, от 30.12.2001 №196-ФЗ).

3. Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12.01.1996 №10-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 21.03.2002 №31-ФЗ, от 25.07.2002 №112-ФЗ, от 25.07.2002 №116-ФЗ, от 30.06.2003 №86-ФЗ).

4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 11.07.1998 №96-ФЗ, от 31.12.1998 №193-ФЗ, от 21.03.2002 №31-ФЗ).

5. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. №52-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94) (Документ с изменениями, внесенными ФЗ от 20.02.96 №18-ФЗ; ФЗ от 12.08,96 №111-ФЗ; ФЗ от 08.07.99 №138-ФЗ; ФЗ от 16.04.01 №45-ФЗ; ФЗ от 15.05.01 №54-ФЗ).

6. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 24.07.2002 №97-ФЗ, от 25.07.2002 №116-ФЗ).

7. Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.

Учебно-методическая литература

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ООО «ФИНСТАТИНФОРМ», 1999.- С.111-122.

2. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем ЗП // Человек и труд, 2003. - №1. - С. 90-95.

3. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. – М. 2001.

4. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. – М. 2003г.

5. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд, 2003. - №1. - С. 101-104.

6. Ван дер Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения. Социальная история. Ежегодник. М.: РОССПЕН, 2005 с212-213

7. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2002

8. Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: Элит-2000, 2001 – с.304

9. Волгин Н. Заработная плата – цена труда или рабочей силы. //Человек и труд- 2003- № 9. с.66-69.

10. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб,: Издательство "Питер", 2000.

11. Евенко Л.И. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами //стратегия развития персонала: Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005, с.92.

12. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004.

13. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный

менеджмент.)- 2002.

14. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятиях общепита. – М. 2001.

15. Кабаченко Т.С. Методы психологического воздействия. М., 2000.

16. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Дело, 2004

17. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2004г.

18. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.2002.

19. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М.: Издательский дом “Деловая литература”- Издательство – «ГЕЛАН», 2001.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное

пособие. М.2002.

21. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. – М, 2003

22. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина – М.: Изд-во Высш. шк., 2002.

23. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления (пер. с

английского). М.:Агенство "Фаир", 1998.

24. Пригожин А. И. “Современная социология организаций”, Москва 1995г.

25. Резник С. Команда менеджера // Эко, 2003, № 3, с. 183.

26. Розанова В. А. Психология управления. - М.: ООО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1997

27. Рофе А.И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие. – М.: Изд-во «МИК», 2003. – 128с

28. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник

для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК",2000.

29. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2003

30. Станкин М. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом.N 8, 1996

31. Тарасов В.К. Система автоматизированной аттестации

руководителей и специалистов.//Кадровая служба рыночной экономики. -

32. Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие.

Москва-Новосибирск: 1999.

33. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2002

34. Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. – М.: “Интел-Синтез”, 2003

35. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2001

36. Устав ОАО «КАМАЗ» от 09.06.2008 (обновленный и дополненый)

37. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2008г.

38. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2008 г.

39. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2008г.

40. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2008 г.

41. Штатное расписание ООО «КАМАЗмонтаж» за 2008г.

42. Кадровая политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2008 г.

43. Социальная политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2008 г.

44. Положение о мотивации труда РСиС ОАО «КамПРЗ» 2008 г.

45. Планирование трудовой карьеры персонала ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ на 2008 г.

46. Положение о формировании программно-целевых групп в ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008г.

47. Система стимулирования труда в ОАО «КАМАЗ» за 2008гг.

48. Политика ООО «КАМАЗмонтаж» в области повышения качества продукции 2008 г.

49. Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала ОАО «КамПРЗ» 2008 г.

50. Правила внутреннего распорядка для персонала ОАО «КАМАЗ» 2008г.

51. Положение о ротации кадров в ОАО «КамПРЗ» за 2008 г.

Приложения

Приложение А

Таблица 1 - Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Приложение Б

Таблица 2 - Характеристика уровней планирования кадровой политики в зависимости от типа стратегии организации

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
2. Закрытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение
4. Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

Приложение В

Приложение Г

Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.) __Смирнов Александр Николаевич

Подразделение, должность рабочий сборочного цеха обучения

Рабочий режим сборочного цеха____________________

Дата обучения 14.03.2009-18.03.2009

Место проведения (город, учебное заведение)

Таблица 1

Критерий оценки	Оценка	Замечания
1. Соответствие содержания курса ожиданиям	10	-
2. Актуальность полученных данных	10	-
3. Соответствие содержания курса программе	10	-
4. Новизна полученной информации	9	-
5. Понятность изложения материала	8	Д/б меньше терминологии
6. Практическая ценность материала	10	-
7. Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности, работы отдела после посещения данного обучения?	8	Нет, т.к. требуется более длительное обучение
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?	10	-
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств?	9	Недостаточно способствовало
10. Удовлетворенность полученными материалами.	9	-
Сумма баллов	93	-
Результат обучения Рс*	93%	-

Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле:

2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний:

3. Необходимо конкретизировать указания индивидуально для каждого рабочего цеха и следить за выполнением обязанностей

3. Оценка качества преподавания:

Критерии

Share on Facebook Share Share on TwitterTweet Share on Google Plus Share Share on Pinterest Share Send email Mail НазадОборона лидирующей рыночной позиции Увеличение доли рынкаТуристические фирмы,... ВпередСлово...После этого ты точно захочешь тату: самые крутые мастера показали свое искусство